論平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡有什么缺點(diǎn)嗎？  , B! d4 ^$ J. X3 v/ y
    美國著名的人力資源專家韋恩卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心的尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。．．．．．．總而言之，工作績效考核過程是一個(gè)同時(shí)包含任何數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程。這個(gè)過程既涉及技術(shù)問題，又牽連著人的問題。”那么,，平衡計(jì)分卡有什么缺點(diǎn)嗎?  . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S
    首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y
    其次，BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會多達(dá)15~20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。  
   第三，不適用于個(gè)人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

 
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)  
平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。  * I0 @) s; c; Y* n- v, {: {8 |
    實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：  
1  1、克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；  
2、是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；  ( C% A+ s- U$ P+ S6 A" b0 ^; a
    3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；  
  4、有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；  
  5、有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；  5 S) P3 c& i& }# P0 q6 S
    6、實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；  
  7、通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。 
  平衡計(jì)分卡被提出后，得到企業(yè)家和管理學(xué)家的高度關(guān)注和普遍贊譽(yù)，很快被一些企業(yè)成功應(yīng)用在企業(yè)績效評價(jià)體系中，成為企業(yè)績效考核指標(biāo)制定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)。目前，在國內(nèi)開始受到高度重視，那么，使用平衡計(jì)分卡給企業(yè)管理帶來哪些好處呢？1、由于把員工的日常工作，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立一個(gè)自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了保障。2、由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)，員工會比較有成就感、方向感；提高了員工的工作熱情。3、分解指標(biāo)的過程，是一個(gè)高效的雙向溝通的過程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同度，也就降低了人才流失。4、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，通過平衡計(jì)分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門清晰、全面的運(yùn)作狀況。5、企業(yè)的績效考評指標(biāo)制定中會發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6、平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，改善企業(yè)的管理水平。

 
績效管理——平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 : L) Y' G+ A9 D, d" M8 r2 r
    中消研最新調(diào)查顯示：中國有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離。 / A0 M, V, H* j5 O. f: d
　　中消研的最新調(diào)查顯示，香港企業(yè)在績效管理方面雖稍勝于內(nèi)陸企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時(shí)，兩地企業(yè)在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。 9 Q( m! N; v+ D* i1 c$ |; P
　　中消研訪問了總辦事處設(shè)于北京的６０家中型企業(yè)和上市公司的高級財(cái)務(wù)人員，分析內(nèi)陸企業(yè)推行全面績效管理制度的情況，在財(cái)?、客户、学蠅坞成长、恼E苛鞒碳罷鉸勻現(xiàn)雀鞣矯媼私庹廡┢笠刀員舊肀硐值鈉攔饋?0 b# k# }' X+ N9 k$ E" `% j
　　中消研認(rèn)為，要改善績效管理，平衡計(jì)分卡是一種較好的管理工具。負(fù)責(zé)此項(xiàng)調(diào)查的德勤營運(yùn)管理咨詢服務(wù)中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內(nèi)陸企業(yè)若要取得過人的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是不可或缺的工具。” ! P; ?5 w) h, p2 T, q
　　中消研賈裕泉博士告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，平衡計(jì)分卡由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所的諾頓于1992年提出，強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計(jì)分卡于2001年年初在中國開始流行。 , J7 [3 m3 n9 t
　　“在國外，最初績效管理的含義側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計(jì)分卡理念”。
內(nèi)陸香港側(cè)重點(diǎn)各異
　中消研此次調(diào)查結(jié)果顯示，盡管內(nèi)陸企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效管理的關(guān)注點(diǎn)上有明顯差異。“內(nèi)陸企業(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)則較重視學(xué)習(xí)與成長的因素”。 2 z* [4 N" K9 G" e2 K
　　劉偉杰說：“香港企業(yè)尤其注重學(xué)習(xí)與成長，這可能是由于香港經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，從服務(wù)業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識型經(jīng)濟(jì)，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內(nèi)陸企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因?yàn)檫@會直接影響個(gè)別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。”
　中消研分析說，內(nèi)陸企業(yè)對客戶的重視，是由于內(nèi)陸生活日益富裕，顧客對產(chǎn)品及供貨商的要求不斷提高。內(nèi)陸生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合他們的需要及需求。 ) K( {+ o" h* a( g
　　與香港比較，內(nèi)陸企業(yè)在評估績效上較集中于財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。德勤認(rèn)為，這可能由于績效管理制度在內(nèi)陸屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。 , B# J6 U& W# e
　　劉偉杰指出：“雖然內(nèi)陸企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)陸企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內(nèi)外市場的競爭力。”他建議，內(nèi)陸企業(yè)必須進(jìn)一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度，通過一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。
　“要改善績效管理，平衡計(jì)分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標(biāo)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的表現(xiàn)指標(biāo)，為戰(zhàn)略性評估及管理訂下準(zhǔn)則”。
　中消研有關(guān)資料顯示，平衡計(jì)分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推動(dòng)工作流程與架構(gòu)的改革、加強(qiáng)各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。
財(cái)務(wù)指標(biāo)仍最重要
賈裕泉介紹說，平衡計(jì)分卡包含四個(gè)方面。“一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，此外三點(diǎn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果；另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)”。 ; R) \! d( ]$ ]4 d
　　他解釋說，僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠(yuǎn)盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如一家房地產(chǎn)代理企業(yè)，在獲得實(shí)實(shí)在在的回報(bào)前，至少要提前１－２年進(jìn)行項(xiàng)目儲備，但其前期付出的費(fèi)用在當(dāng)年的年報(bào)上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績。
　中消研調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)部流程是內(nèi)陸企業(yè)與香港企業(yè)第二大績效評估因素。賈裕泉說：“資本市場要求規(guī)模擴(kuò)張，會使得企業(yè)越來越龐大，必然內(nèi)部管理越來越復(fù)雜。而內(nèi)部流程解決的正是在公司越來越大時(shí)，管理還能有效率。”
平衡計(jì)分卡的另一指標(biāo)為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。賈裕泉告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，國內(nèi)已有一些企業(yè)遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠(yuǎn)的接班人計(jì)劃和人力資源培養(yǎng)計(jì)劃，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對新出現(xiàn)的市場機(jī)會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。” % d( p0 J, P! X, ~
　　賈裕泉強(qiáng)調(diào)說，平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。“這就是取名為平衡計(jì)分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。 ) u. k! N2 z. V# k& g( H+ p
　　“從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評估角度來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是最重要的，大致占到70％—80％的比重。要保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，另外三點(diǎn)也得做好。”賈裕泉說，許多企業(yè)在年初定指標(biāo)時(shí)，會囊括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但當(dāng)年底財(cái)務(wù)指標(biāo)一吃緊，就忘了還需要在另外三個(gè)指標(biāo)上下功夫。 # U9 w9 `1 j( m, `
內(nèi)陸距平衡計(jì)分卡多遠(yuǎn)
　“平衡計(jì)分卡作為一種概念，自2001年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運(yùn)用問題。但現(xiàn)實(shí)情況是，平衡計(jì)分卡的使用目前在國內(nèi)還不太普遍。”賈裕泉說，這種背離與中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況密切相關(guān)。
　有關(guān)調(diào)查表明，截至2000年，《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40％的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 1 W/ y6 d( r7 _) z2 ?  O( e
　　賈裕泉解釋道：“在中國的許多行業(yè)，粗放式擴(kuò)張階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。”   B9 Q: p& F+ i1 s" U" l
　　他建議，對于處于完全競爭行業(yè)的企業(yè)，應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡以建立精細(xì)的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠價(jià)格戰(zhàn)，終究不是一個(gè)長遠(yuǎn)之計(jì)。
　賈裕泉還告訴記者：“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離。”在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績考核直接掛鉤。在中國，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用往往以解決獎(jiǎng)金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的。
他解釋說，平衡計(jì)分卡的最初動(dòng)機(jī)，是為了探究為什么許多上市公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)很好，但不具備投資價(jià)值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮效用。賈裕泉說，中國企業(yè)對最底層工作人員的考核指標(biāo)繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標(biāo)。 " Z; l4 ]. _* f
　　“中消研建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標(biāo)，然后將公司目標(biāo)層層分解到每一個(gè)人。”賈裕泉說，一個(gè)完整的業(yè)績管理體系，包括設(shè)立考核指標(biāo)、確定目標(biāo)、制定考核辦法和薪酬激勵(lì)政策四個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡主要針對公司層面的指標(biāo)設(shè)立，對于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。
為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
是非平衡計(jì)分卡  0 ?) i# J; M( T& t
　　《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特卡普蘭和其同事大衛(wèi)諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡名列第二。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。
　　然而，就在管理界慶賀平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)終于解決了世界性難題—績效管理時(shí)，一些已實(shí)施了BSC的企業(yè)卻傳出了質(zhì)疑的聲音—平衡計(jì)分卡不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。