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對(duì)于經(jīng)商來說，必須遵循彈性原則，使動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)管理具有一定的伸縮余地，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能在一定余地內(nèi)變化。商業(yè)是具有多種矛盾的體系，因而經(jīng)營(yíng)管理的決策是合力決策，不能走極端。 舉個(gè)例子，20世紀(jì)20年代，資本主義世界一派祥和景象，通用汽車公司適時(shí)研制出售價(jià)較高的高級(jí)汽車，買主和賣主皆大歡喜；30年代，經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩了資本主義世界，各階層的購(gòu)買力大打折扣，通用汽車公司又研制出售價(jià)較低的轎車，順應(yīng)了潮流；50年代，資本主義經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，一些大老板向通用汽車公司訂購(gòu)了高消費(fèi)的豪華汽車，通用汽車公司便推出了一批大型豪華汽車；到了50年代末、60年代初，許多消費(fèi)者對(duì)小型豪華車分外垂青，通用汽車公司敏銳地覺察到這一消費(fèi)趨勢(shì)，立即將小型轎車“拷貝爾”改裝成小型豪華車，領(lǐng)先汽車制造業(yè)的同行們占據(jù)了市場(chǎng)，70年代，石油危機(jī)的陰影籠罩全球，通用汽車公司又研制出低能耗的輕型轎車，滿足了用戶的需要。通用汽車公司始終把自己的命運(yùn)與消費(fèi)者的命運(yùn)聯(lián)系在一起，根據(jù)市場(chǎng)的變化，不斷地更新自己的產(chǎn)品，因此才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界汽車市場(chǎng)上立于不敗之地。在經(jīng)營(yíng)管理過程中，要抓住主要矛盾，從而制定出具體方案。 在實(shí)施方案的過程中，必須留有余地，以彌補(bǔ)對(duì)次要因素考慮之不周。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)多樣化趨勢(shì)日益明顯，客觀上要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具有彈性，只有這樣才能適應(yīng)變化的目標(biāo)需求。經(jīng)營(yíng)管理是行動(dòng)科學(xué)，必須注意后果。后果有量的屬性，留有余地就是允許有量的伸縮性。所以，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理必須是曲直并用，緊懈共存。在《大韜三略》一書中曾這樣寫道：
懦弱、松懈的國(guó)家必受侵略，領(lǐng)土被吞；而一路剛強(qiáng)的國(guó)家，到頭來也注定要滅亡。只有“能柔能剛的國(guó)家，必然越增光輝；能弱能強(qiáng)的國(guó)家，必然愈為繁榮”。這也可用于經(jīng)營(yíng)管理。 經(jīng)商也要?jiǎng)側(cè)岵⒅?，只有要?jiǎng)倓t剛，要柔則柔，剛?cè)岵⒂茫拍軇?chuàng)造奇跡。這就是彈性原則和目標(biāo)原則的結(jié)合。只柔不剛，即只有彈性而無目標(biāo)，商業(yè)將不成為商業(yè)；只剛不柔，即只講目標(biāo)而忽略彈性、伸縮性，使生產(chǎn)者沒有必要的活動(dòng)余地，就會(huì)削弱整體功效，所以必須兩者結(jié)合。比如每天的工作必須按時(shí)完成，但是怎樣完成，通過什么途徑完成則應(yīng)由班組自己決定；違反廠紀(jì)廠規(guī)必須批評(píng)甚至懲罰，但是對(duì)商業(yè)職工的正常要求則應(yīng)當(dāng)盡量滿足，以激勵(lì)職工的積極性；在財(cái)務(wù)上，既要節(jié)省不必要的開支，勤儉辦廠，又要保證一切必要費(fèi)用（包括交際費(fèi)、廣告費(fèi)、產(chǎn)品推銷費(fèi)等）的合理開支；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中雖不求每戰(zhàn)必勝，但在主要問題上要穩(wěn)操勝券的計(jì)劃和措施。總之，經(jīng)商必須剛?cè)岵⒂茫拍芡苿?dòng)企業(yè)的發(fā)展。 |
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