溝通協(xié)調能力

主講人 胡冶巖 教授

國家行政學院公共管理教研部副主任

大家下午好，非常高興有機會和在座各個管理層的諸位領導者共同切磋領導理論當中一個重要的方面，就是領導的溝通與協(xié)調能力。在座的實際工作中的每一位領導者應該都有非常豐富的管理經驗、領導藝術和管理的才能，恰恰可以通過一個培訓的平臺把大家深藏于內心的豐富經驗、領導才華和能力加以整合，把它從理性上、理念上和理論上加以升華，變成管理的規(guī)律性的東西。它會進一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想從兩點和大家探討問題，第一方面的問題就是怎么把握人的差異，進行組織協(xié)調；第二個方面，怎么樣認知領導角色，善于進行自我協(xié)調，怎么認知每個領導者自己的能力素質，把資源整合以后對自己能力素質整體的協(xié)調管理？

第一個問題，管理者要把握人的差異，善于進行組織協(xié)調。

從第一大的方面進行組織協(xié)調的，我想談四個問題，第一個就是什么是協(xié)調和溝通的問題，就是協(xié)調與溝通能力的認知，第二個方面就是組織目標的協(xié)調，第三個方面就是工作關系的協(xié)調，第四個方面就是人際資源的協(xié)調。

一、協(xié)調溝通能力的認知。在現代管理當中，做過的調查。世界有名的《財富》雜志曾經對世界500強的高層主管，比如美國通用電器，還有播音，北美銀行，美浮石油，可口可樂，沃爾瑪，對他們提了一個的問題，在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應該是哪些方面？幾乎高層主管大多數是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人。還有就是國家行政學院經常對市局級領導進行培訓，在培訓過程中曾經也做類似的問卷調查，列出十種能力，請他們回答在這十種能力當中最需要培訓的是哪種能力，這些能力包括決策，用人，協(xié)調，溝通，對下屬的談話等等。問卷回來之后，排行榜首占到問卷79。8%，認為這批領導者最需要協(xié)調的安排。排序第一位的是協(xié)調溝通能力，這明在管理當中協(xié)調溝通已經變得非常重要，到底什么是協(xié)調溝通？

協(xié)調是指領導者運用自己的權力，威信以及各種方法，技巧，使領導活動中的各種資源各種關系，各種層次，各個環(huán)節(jié)，各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達到組織目標，取得組織績效。一種管理過程稱其為協(xié)調，應該從某種意義上來領導者善于協(xié)調還是不善于協(xié)調會使同樣的組織權力產生不同的權力效益，或者協(xié)調溝通已經成為領導者維系組織正常運轉的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有利社會協(xié)調發(fā)展的重要單元。善于協(xié)調還是不善于協(xié)調往往會使同樣的權力產生不同的權力效益，例子有成功者有失敗者。上個世紀80年代到90年代IT業(yè)當中的佼佼者蘋果公司，在創(chuàng)始人喬布絲的領導下蘋果公司創(chuàng)造了很多的輝煌奇跡。比如電腦的發(fā)明以及他們所研發(fā)的蘋果I型、蘋果II型，現在用的DOS系統(tǒng)也是蘋果公司研發(fā)的。蘋果公司有300多員工，每個人都成了百萬富翁，所以人們當時稱蘋果公司是日不落公司，人們稱為佼佼者，可是如今人稱蘋果是枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。有的領導者不善于協(xié)調管理，把一個稀世珍寶給毀了。作為領導者的協(xié)調應該大體是兩個方面，一個有效的協(xié)調管理過程，領導者既要善于內協(xié)調也要善于外協(xié)調，所的外協(xié)調就是本組織和外部社會環(huán)境的資源整合叫外協(xié)調。內協(xié)調是領導者對組織內部員工資源的整合，叫內協(xié)調。分析蘋果公司為什么衰敗，為什么成為枯萎的蘋果，關鍵是領導者既不善于內協(xié)調也不善于外協(xié)調，首先他不善于外協(xié)調，蘋果公司的文化是一種封閉、內向的管理文化，它封閉內向、渺視IBM的存在，一心一意只生產自己的品牌機，結果他的機器不能和其它的機器相接融，最終失去了顧客、市場，也可以他失去了上帝；同時蘋果公司也不善于內協(xié)調，蘋果公司的核心文化是叛逆，恰恰這種叛逆的精神為公司的滅亡埋了種子，從公司成立那天之后開始，技術專業(yè)的天才喬布絲就渺視管理層，渺視銷售人員的存在。他們有一個銷售大王叫史卡利，管理天才人，如果喬布絲和史卡利聯(lián)手應該會無敵天下，可是喬布絲和管理層兩類人是水火不容。公司快跨掉的時候，蘋果委員會做了一個的決定：解雇喬布絲，炒老板的魷魚。一個讓人稱為日不落的公司，最后成為一個枯萎的蘋果，非常令人宛惜，如果一個領導者不善于協(xié)調管理就會使組織沒有效益；相反，領導者善于管理，可能會使同樣的權力產生不同的權力效益。比如人稱為創(chuàng)造管理歷史上神話的艾克卡，艾克卡人不得了，人的一生能夠做成一件就非常不容易，艾克卡一生創(chuàng)造了兩個世界500強，原來艾克卡是給福特公司做行政總裁，三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后來可能它跟老福特協(xié)調好，離開了福特公司去了風雨飄搖的克萊斯勒，艾克卡壽命于危難之際，到了瀕臨破產的克萊斯勒，經過五年經心協(xié)調使一個快破落的企業(yè)、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了世界500強的企業(yè)陣營當中，被人稱為創(chuàng)造世界管理史上奇跡的艾克卡到了克萊斯勒之后既要對組織進行外協(xié)調，又要進行組織的內部協(xié)調。他首先要服國會，同意給瀕臨的企業(yè)貸款作擔保。他成功地整合了外國的資源，國會真的給他貸款做了擔保。同時還要對內協(xié)調，要服員工，他想在困難時期大家能否削減點工資，好度過難關，遭到工會的反對，工會投了反對票，不信任票。于是有一次艾克卡在勞資核心人物參加的會議上當場做了一個決定，他本人下一年度只拿一美元的工資。他的宣言立刻湊效了，工會方面立刻轉向支持他共同去服員工，在面臨困境瀕臨破產的時候攜起手來，共同度過難關，削減工資，很快又服了員工。所以他很快在5年之內又獲得了成功，很多人非常羨慕他的成就，就問他怎么就能這么有效的管理組織？艾克卡總結自己一生成功的管理哲學了一句核心話，對于一個優(yōu)秀的管理者來協(xié)調才能就是一切。剛才講了作為一個組織中的領導者善于協(xié)調不是不善于協(xié)調可能會使同樣的組織權力產生不同的權力效益，下面來看一下什么是溝通。

溝通跟協(xié)調是一個什么關系，首先溝通是達到協(xié)調管理的一個工具、橋梁、方法。具體的講溝通是講人和人之間傳達思想轉移信息的過程。一個人通過溝通來獲得他人思想，感情，見解，價值觀，人們通過這種思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識，達到增進了解消除誤會的目的。溝通在現代管理中跟協(xié)調是什么關系，剛才講了它是一種方法，工具，橋梁，通過溝通達到協(xié)調管理的目的。協(xié)調溝通在現代管理當中都占有非常重要的地位和作用，我舉兩個70%的關系，管理中第一個70%是什么，在管理中所進行的大量工作或者70%的工作是在進行協(xié)調溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)E-MAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對下屬進行批評表揚來進行溝通，通過溝通來達到協(xié)調，來達到管理的目的，第二個在管理中的70%凡是在管理中出現障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問題，矛盾，不協(xié)調。從意義上講，無論是東方管理還是西方管理，協(xié)調溝通在現代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本書很有名，在世界上再版了十次，《管理學原理》是由哈羅德·孔茨等人寫的。哈羅德·孔茨下了一個定義，協(xié)調已經成為管理的本質，很多權威人士把協(xié)調看作主管人員獨立的一項職能，然而哈羅德認為把協(xié)調看作管理的本質、管理的目的更為確切。因為主管人員的中心工作就是要協(xié)調組織內部在在利益上、力量上、時間上、方法上的分歧，把大家分散的目標協(xié)調到組織目標上來，所以從意義上講認為把協(xié)調看作是管理本質，管理的目的，更為確切。無論是東方還是西方把協(xié)調溝通看作是管理當中非常重要的職能，甚至是管理的本質和目的，上個世紀80年代到90年代亞洲出現了四小龍，日本的經濟發(fā)展異常迅猛，美國已經感到了一種危機，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個嶄新的層次，所以他就派了很多管理專家、有關人士去日本考察，他們考察日本的社會政治、經濟文化，想發(fā)現日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么。經過考察發(fā)現日本的成功不是基于資金，不是基于技術，因為資金和技術這些方面西方決不亞于日本，還發(fā)現了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，在這方面美國的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌，大家知道二戰(zhàn)時期曾經美國就開始人才發(fā)展的戰(zhàn)略，二戰(zhàn)一開始很多歐洲世界有名的科學家都紛紛跑到了美國，像愛因斯坦。40年代這些科學家率先從事科學技術領域的尖端研究，為美國確實做出了巨大的貢獻，可是到了50年代，美國的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學家在高科技尖端領域去從事研究，而是讓他們到大學里當教授。為了讓這些科學家把他們的思維方式、他們的知識、他們的素質，他們的一切優(yōu)良的品質教給美國的后代，培養(yǎng)美國的后生，所以它的人才不斷的涌出。美國人奇怪日本的成功既不是基于資金又不是基于技術，在人才戰(zhàn)略方面美國比它還高明，到底日本的成功是什么原因?最終發(fā)現，日本的成功是基于一種深層文化背景上的成功，就是把儒家思想的內協(xié)調埋念成功地運用到管理中，創(chuàng)造一個對內部協(xié)調對外抗爭的內協(xié)外爭的一個模式，而且他們特別推崇儒家思想的和為貴，把和為貴作為他們的主體價值理念。美國人一下子明白了原來日本的成功是一種深層次文化背景的成功。美國是一個移民國家，它的歷史并不長，250年到300年的歷史，但它發(fā)展的很快，所以它把杜威的實用主義哲學作為它的一個價值理念。把一切有用的東西都拿來主義，后來美國很多的高等院校培訓機構也去學習儒家思想，比如著名的西點軍校。它就成立了中國古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級人才提供思想庫。老子有一句話“治大國若烹小魚”，被理根引入它的國情咨文。里根要在國情咨文里治理國家就應該像老子的像煮小魚一樣一定要請進渠道，無為而治，治理國家像煮小魚一樣不能來回變換政策，不能老是折騰，小魚就容易弄碎、弄亂，不能處處擾民，不能處處設卡，而是要無為而治，取之有道。他把一切優(yōu)秀的思想都唯我所用，雷鋒是中國的一個英雄，是中國人的榜樣，西點軍校也專門為雷鋒樹了一座像，讓年輕的后生們去學習雷鋒全心全意為人民服務的精神，所以無論是東方還是西方，都把協(xié)調溝通看得非常重要。

二、組織目標的協(xié)調。剛才我講了哈羅德·孔茨，主管人員的中心任務就是把大家分散的目標協(xié)調到組織目標上來，究竟應該怎么樣進行組織目標的協(xié)調這是首要管理的職能，毛澤東他老人家作為一個領導者有兩個職能，第一個是出主意，尼克松在《領袖》這本書里也領導的第一要職就是決斷，明確正確的目標，無論是毛澤東所的決斷是出主意還是尼克松的覺得明確正確的目標，這對現代管理當中的從組織角度就是決策，從領導者個人角度就是決斷，組織目標協(xié)調當中領導的首個重要職能是決斷明確目標。在現代扁平化管理的時代就是減少官僚層級的時代，對目標的決斷至少還有3個層級，應該是由3級目標的管理，如果上一個世紀按照馬克思·韋伯的是一個官僚層級的時代已經過去了，21世紀面臨的是一種扁平化管理的趨勢，即使再扁平化至少還有3個層級目標的決斷管理，第一個層級是戰(zhàn)略目標，作為一個系統(tǒng)、一個組織、一個企業(yè)、一個單位要制定3到5年的目標規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標的層級。第二個層級叫策略目標的管理。中層領導者根據組織的戰(zhàn)略目標和本部門的實際制定2到3年的發(fā)展計劃。在最后一個層級目標的決斷就是每位實際工作中的管理者，根據戰(zhàn)略目標和策略性目標來制定的行動，計劃，這就是第三個層級。目標的決斷是對領導綜合素質的挑戰(zhàn)和考驗，為什么?因為對目標的決斷是對整個領導者他的膽實，他的經驗、能力、素質、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因為現在決策目標的模糊性、還有決策主體認識問題的局限性、決策結果的多樣性，都會給決策帶來巨大的挑戰(zhàn)。所以在協(xié)調目標當中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實際工作中群體的智慧來進行決策，這是第一個職能。第二個就是執(zhí)行，為了使目標落到實處要協(xié)調目標對組織目標進行協(xié)調的第二關，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實現目標的途徑。執(zhí)行也對我們提出了很高的要求，現在有一個非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實際就是實現目標的路徑、能力、途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標協(xié)調的最重要的兩個職能，需要協(xié)調的兩個職能， 

我剛才講它是領導者對綜合素質的一種要求，應該在管理中盡量避免失誤，究竟應該避免出現哪些失誤?大概一下，第一個要注意防止布理丹效應，布理丹是一個寓言故事家，它用一個生動的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會出現決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無效率的問題。布理丹有一個聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現兩堆相距十英尺的柴草，在它左邊是一大堆的干草。在它右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草，小驢特高興，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的時候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。來到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實很好吃，可太少了，吃嫩草的時候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。于是它放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來吃干草，小驢子最后終于就餓死途中，為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。提出問題首先要知道問題怎么去解決，要分析問題的根源在哪里，分析布理丹小毛驢它究竟在落實目標、決斷目標和執(zhí)行目標當中出現了什么失誤，怎么去進行這種目標的協(xié)調?布理丹小毛驢大概有三個失誤：第一個就是決斷無序化，標準很多很亂，到底是要數量還是質量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后餓死途中。排序對現代領導者是一個基本功，家有千般事，哪個是第一位要干的?哪個是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。在管理中以什么為排序的準則和原則?大家知道是價值取向，作為領導人員、管理者的價值取向是什么?公共服務意識，民眾的利益，這是進行決策執(zhí)行目標的時候首先第一位需要考慮的，這是價值取向。講一個引起大家思考的例子，曾經的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價值取向，一個年輕人背著七樣寶貝過河，他來到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實對人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財富，第三樣是健康，第四樣是機敏，第五樣是才學，第六項是智慧，最后一個寶貝是誠信，年輕人琢磨來琢磨去覺得都很重要，擺渡老者你得快點決斷，否則我無法執(zhí)行過河的任務，沒法落實過河目標。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現代市場經濟過程中一個組織一個企業(yè)一個民族如果沒有誠信那將一事無成。而這小毛驢的錯恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準則和原則，小毛驢犯的錯誤和失誤在哪里?選擇所用的時間無限延長，一再失去機遇，小平同志決策要及時，機遇要抓準，這對管理是更重要的，不善于把握機遇將失去生存的空間。舉一個例子，發(fā)明電的本杰明·富蘭克林他也是美國獨立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過程當中，他覺得社會學對他也很重要，所以他也參與了一些社會改革，所以他有很多弟子，其中有一個學生跟他老師我想搞市場經濟，他你去搞市場經濟我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場經濟會搞得很不錯，第一條忠告“時間就是金錢”，第二條忠告“誠信就是金錢”。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯。中國在改革之初曾經把第一個“信條時間就是金錢”也張揚了一番，深圳市改革之初曾經在路標上寫著時間就是金錢，也引起社會的很大反響，當時也有人不理解中國人怎么什么都往錢眼上看。大家知道時間確實是重要的資源，一去不復返。失去機遇就會被動，就會挨打，所以小毛驢就沒善于把握機遇，就失誤了，餓死了。第三個布理丹小毛驢嚴重失誤就是情緒綴亂，情緒化，高層領導在決策當中絕不能犯情緒化的問題，每一個實際工作中的中層領導都要理智、實事求是、客觀、長遠的看問題，這招叫決策的科學化?？偨Y一下小毛驢犯的三個嚴重失誤，第一個是決策無序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個就是善不善于把握機遇，也是有沒有管理效率的第二個基本功；第三個就是不能出現情緒化的問題，情緒化會使失去理智，不客觀，不夠長遠的看問題。剛才到防止布理丹效應中這小毛驢出現三個失誤，一個是防止管理無序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二個，小毛驢犯的錯誤是無限延長時機，拖延時機，失去機會，這也是在現代管理當中你不善于把握機遇將失去自己生存的機遇，第三個，小毛驢的失誤是情緒化的問題，不客觀，不理智，不能夠長遠實事求是看問題，這也是決策和執(zhí)行當中要注意避免的副效應。布理丹小毛驢的第四個問題要在決策和執(zhí)行協(xié)調目標當中出現模棱兩可，含糊其辭的問題。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當中避免出現的一個嚴重的失誤就是管理的無效率。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當中決策當中?；?。典故來自于唐朝一個宰相叫蘇味道。他人很有文彩，6歲的時候能做一手好文章，可是后來官做的很大了，成為一國的宰相，給武則天當副手，他一生從政沒有任何建樹，反而發(fā)明了一個理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。遇到事情為不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個外號叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來的。在決斷和執(zhí)行當中絕對不能出現模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現象。

組織目標協(xié)調當中第三個需要克服的副效應是關注費雷比定律，關注費雷比定律是強調什么?造成領導無效率的根本原因就是領導者往往把自己最主要的精力去干次要的事。強調在管理當中領導要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會用最少的時間干最多的事，費雷比全稱就是小奧斯卡費雷比，他是美國管理當中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結了管理的經驗提出費雷比規(guī)律，對我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領導要善于把握機遇而且要善于抓重點，家有千般事，哪個是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實處，這是組織協(xié)調目標的第三個需要克服的副效應。

三、工作關系的協(xié)調

1.權變理念與權變管理

　　在組織協(xié)調當中第三點，工作關系的協(xié)調。為什么要強調在工作關系中的協(xié)調呢？因為我們的組織是由千差萬別的、個性不同的下屬共同參與進來的，去完成組織目標。領導者在工作當中就會采取千差萬別的領導工作方法，來領導不同的下屬。東、西方的管理思想會不同，就是同一個組織，作為領導者對張三、李四的管理方式也不會類同。因此怎樣在工作關系中協(xié)調，一個重要的管理理念就是權變管理。
　　運用權變管理的模型，來提高工作關系協(xié)調的績效和水平。權變管理，在現代管理當中，特別是現代管理叢林的時代，具有一定的前瞻性，具有一種時代感。著名的管理大師菲德勒先生，在《領導效能論》和《領導效能新論》里，把很多的關于權變的理論加以結合，變成一個系統(tǒng)的管理理念，權變管理。這個權變理論，在上個世紀末到本世紀初，用來培訓世界五百強的很多高層主管，比如通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油這些高層主管，經過權變理論的培訓，都覺得受益匪淺，所以用這個理念來貫穿于我們的工作協(xié)調當中，以及他的模型的運用。什么叫權，什么叫變？我個人認為權是講權衡比較，判明情況，審時度勢。變是指因勢利導，把握局勢，變更方式。

2.權變理論的三個管理模型

這個理論具有劃時代意義，它有很多的模型，從工作關系協(xié)調的角度，介紹三個重要的模型：
　　領導二維理論和領導行為四分圖
　　二維理論
　　這個模型強調領導關系方式千差萬別，但是無論東方也好，西方也好，無論是同一個組織領導者也好，千差萬別的領導方式也好。其實歸結為兩大類，關心工作，關心人。關心工作，關心人用兩個維度來表示，就叫領導二維理論。關心工作，也叫任務型領導，或者稱為工作行為，由低到高。這種風格的領導，他最關注的是組織的任務，組織的績效，組織的權限，組織有沒有效率，工作是他心中最重要的目標。還有一個維度是關心人，關心人也叫關系行為，或者叫關系型領導。這種風格的領導最關注的是人本身，下屬的需要是否得到了滿足，組織內部關系是否融洽，同事和下屬情感是否融通，人是他首要關心的。
　　領導行為四分圖
　　關系行為是由低到高兩個點，工作行為是高低兩個點，二乘二形成領導行為的四分圖。領導行為的四分圖就是在工作行為高和低，關系行為高和低，形成的四個矩陣，管理的方陣。
　　第一個方陣就是高工作，低關系。在這里的領導風格體現在，對工作極度的關注，關注組織的績效、組織的效率、組織的權限，而較少的關心人的因素。
　　第二個方陣是高工作，高關系。既關心工作，也關心人。既注重組織的目標，也關注下屬的需求愿望是否得到滿足。
　　第三個方陣是低工作，高關系。這個風格中的領導最關注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下屬的需求愿望是否得到滿足，而對工作任務關注程度比較低。
　　第四個方陣是低工作，低關系。既不關心工作，也不關心人，很灑脫，很超脫，無為而治。
　　二維理論和行為四分圖的啟示
　　關于領導二維理論和行為四分圖，究竟給什么樣的啟示呢？大概有兩點：
　　第一點，高工作高關系不見得總是有效，低工作低關系也并不見得總是無效。依據環(huán)境不同，任務不同，時空條件不一樣，下屬能力狀況不一樣，應該采取不同的方式。
　　第二點，有效的領導不能只強調工作，或者只強調人。應該把工作行為和關系行為二者有機的結合起來，才是一個有效的領導。

方格管理原理
　　方格管理模型是建立在兩個維度基礎上，就是剛才所說的關心工作和關心人的基礎上，加以量化，把工作行為、關系行為都用123456789加以量化。當管理科學進入到量化更具有實證性，或者更具有操作性。工作行為九，關系行為九，九乘九一共形成81個管理方格，這就是管理方格原理的基本內容。兩個行為交叉點就是一種典型的管理領導風格的體現，81種當中介紹七個有典型意義的管理風格。
　　第一個是1·1型，貧乏型管理
　　1.1表示工作行為是1，關系行為也是。這種風格的領導既不關心工作，也不關心人，他只做維持自己最低職務的權限內的工作，照章辦事，不超越制度。組織內出現沖突和矛盾，他也盡量超脫，置身于局外，不在乎別人怎么評價自己。
　　第二個是1·9型，俱樂部型管理
　　1.9型中的1表示工作行為1，關系行為是9。這種風格的管理者，最關注的是人本身，和同事、下屬情感是否溝通、融洽，他最關注的是組織內人們的工作能力、人際關系是否協(xié)調，有沒有鬧沖突。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現組織內的沖突，盡量平息大家的情緒。推行工作主張，首先考慮別人的態(tài)度，別人的見解、想法。所以單純用1.9型恐怕比較脆弱，如果組織內出現沖突、矛盾，就沒有什么管理的績效。
　　第三個是5·5型，中庸之道似的管理
　　能夠體現三千年儒家思想的核心理念，第一個5表示對人的關注，第二個5表示對工作的關注。他既不過分偏重人的因素，也不過分偏重任務，二者兼而有之。推行工作主張，不強迫命令，而是說服、懇求。在和下屬一起工作的時候，總是考慮過去的事件、經驗，別人的判斷，缺乏首創(chuàng)精神，認為凡事差不離就行了，大家都認可，維持現狀就足以了。
　　第四個是9·1型，偏重任務式的管理
　　這個9.1當中的第一個9是表示工作行為9，1表示對人的關注。這種風格的領導最關注任務本身，組織的績效，組織的效率，組織的集權關系。他的原則是只有工作的任務完成得好，才算好，所以較少的關心下屬，關心人的因素，強調有效的推行工作。在短期內，確實還能起到高績效。在組織內強調上下級是一種權威和服從的關系，所以有時也叫集權型管理。
　　第五個是9·9型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理
　　9.9就是工作行為9，關系行為9，都較高的體現了對工作的關注和對人的關注，既關注組織目標的實現，也關注人們是不是融洽，關注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵共同參與決策，來實現組織的目標。
　　下面兩個，第六和第七個風格，都是一種組合形式。
　　第六個叫9+9，家長型的管理
　　體現在兩個相反方向的組合，第一個9是1.9的那個9，就是對人極度關注，關心下屬的需求愿望是否得到滿足，激勵、鼓勵。第二個9是9.1當中的9，嚴厲、苛刻、要求非常嚴格，追求完美，所以叫他9.9家長型管理，也是胡蘿卜加大棒似的管理。這種風格追求盡善盡美，盡量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的績效。
　　第七個叫交易型管理
　　體現的是各種風格的組合、變量，各種風格的特征于一身。交易型管理是建立在社會交換理論和公平理論的基礎上，就是說下屬為什么要為組織作出貢獻，他是看能不能從組織內部獲得更大的好處和發(fā)展，組織的績效也是靠一種交換式獲得的。
　　情境領導模型以及領導風格的體現
　　情境領導模型是權變管理當中一個比較重視下屬的管理模型。這樣一個變量的管理模型，更強調怎樣針對不同的下屬采取不同的管理風格，所以他是一種辯證管理思維的體現。情境領導模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關心自己的工作，也不僅僅關心人的因素，而是要把二者有機的結合起來。他認為有效的領導，不完全取決于領導者個人的品德才能，也不完全取決于某種固定不變的風格，更強調有效的領導應該把工作行為、關系行為和下屬的成熟度結合起來，把這些資源協(xié)調起來，整合起來共同考慮，才能產生較高的管理效率。應該說情境領導模型是建立在領導二維理論和行為四分圖基礎上，又加了第三個變量下屬的成熟程度，這是一個三度空間的領導效率模型。
　　下屬成熟度的含義
　　有效的工作領導，既跟工作行為、關系行為有關，還要加上下屬的成熟度，綜合的把這些資源協(xié)調起來，整合起來，去考慮采取不同的風格，才是有效的領導。這里有三個變量，需要大家把握，就是情境領導當中除了剛才我給大家介紹的工作行為、關系行為之外，還要把握一個下屬成熟度。
　　什么叫下屬的成熟度呢？用英文講叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的發(fā)展過程，在現代組織當中有兩種含義：
　　第一個，作為一個群體，下屬的發(fā)展都是一個從不成熟到成熟的動態(tài)發(fā)展過程
　　比如新參加工作的學生，他確實要經過三到五年的錘煉，在經驗當中去積累，才能逐漸的成熟起來，擔當工作任務。
　　第二個，從靜態(tài)來考慮，現實中的下屬有高低不同的四種成熟狀況
　　第一個是最成熟的r4，這種下屬既有能力又有知識，也愿意干領導讓干的活，成熟度比較高。
　　第二個是r3，比較成熟，這個層次的下屬有能力、有知識，但是不太情愿干領導讓干的工作。
　　第三個r2，初步成熟，這種成熟度的下屬，是有熱情有激情，但目前尚缺乏足夠的經驗和技能，無法獨立完成任務。
　　第四個r1，不成熟，這些下屬既沒有能力又不情愿干領導讓干的活。
　　下屬成熟度的構成要素
　 下屬的成熟度應該是由兩大要素和六個因素構成的。下屬成熟度的第一個要素，是工作成熟度。第二個要素是心理成熟度。
　　工作成熟度是承擔工作的能力狀態(tài)，平常簡稱能力，是由三個要素構成的。一個人具備的知識，具備的技能，加上他具備的經驗，知識結構怎么樣，技能熟練不熟練，經驗是否豐厚，構成一個人承擔工作的能力狀態(tài)。
　　心理成熟度，是承擔工作的心理狀態(tài)，也是由三個因素構成的，動機、信心、責任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。動機是由需要決定的，一個人有什么需要才決定他的動機；信心是完成工作的自信程度，還有責任，他投入精力和體力如何，構成一個人愿不愿意干活，叫心理成熟度。
　　領導管理風格
　　情境領導模型，還要關注領導者的風格問題，領導者的風格大體上應該表現在四個方面：
　　第一個是指令型。指令風格更多的是強調高工作低關系。高工作低關系這種風格的領導，特別強調高任務，較少的關心人，強調以工作為中心，注重組織的效率。
　　第二個是教練型。教練型是高工作高關系。
　　第三個是參與型。參與型是低工作高關系。
　　第四個是授權式。授權型是低工作低關系。
　　那么領導風格和下屬的成熟度，把這些整合起來，協(xié)調起來動態(tài)的考慮，就叫情境領導模型。強調的情境領導模型是說，領導者應該采取什么樣的方式是有效和無效？是要根據時間、地點、條件、任務、下屬的能力的匹配，應該采取不同的領導風格。
　　動態(tài)把握管理規(guī)律
　　情境領導模型中更強調怎么樣針對不同的下屬采取不同的領導風格，動態(tài)把握管理的規(guī)律。
　　比如第一種是成熟度最高的，這些人又有知識又有能力，又愿意干事業(yè)，有理想有追求有抱負，所以他們在工作中表現得吃苦耐勞，敢于承擔責任，敢于冒風險，兢兢業(yè)業(yè)，對成熟度這么高的下屬，應該采取授權式管理。授權式管理領導風格體現在低關系低任務就可以了，因為作為下屬成熟度很高，把事業(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔責任，敢于冒風險，兢兢業(yè)業(yè)。授權式管理更大的擴大了他們的職權范圍，給他們更多的自由空間，所以適合授權式管理，相對超脫就可以了。
　　第二個成熟度的下屬，就是比較成熟。這些人有知識，有本事、有能力，但是責任心比第一種下屬有遜色，少抱負和追求，這樣的人是把工作和人生活的質量都看得很重，不像第一種那樣，刻苦求索，認為凡事差不離就行了，不苛求，不過度的苛求任務。他認為只要能夠盡自己的責任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。對這樣的下屬更多的適合采取參與式管理，作為領導者的風格就體現在高關系低任務。就是多鼓勵他參與管理，激勵他的激情，繼續(xù)為組織作貢獻，從情感上情理上幫助他克服在管理中遇到的困難和難題。
　　第三種人就是初步成熟，這些人有激情，有熱情，但是目前缺乏足夠的經驗和技能，他們愿意為組織作奉獻，這樣的下屬適合采取教練式的管理，就是高工作高關系，體現在領導風格就是高關系高任務。高關系就是體現多激勵他，稱贊他，夸獎他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標奮斗不止。高任務就是手把手的教他，培訓他。
　　第四種成熟度，不成熟。這些人少知識、理想、抱負，現實生活中落伍，當一天和尚撞一天鐘，也不考慮未來。對現實中這樣的下屬，更多的是說服教育，在管理中采取指令型，就是高任務。告訴他如何干、何時干，目標是什么？給他具體的指導。
　　這是從工作關系協(xié)調的模型上給大家介紹了情境領導模型，是一種理想模型。但現實中給的啟示是，不論下屬成熟度多高，在管理中盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式。這樣會起到調動下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性，并不一定運用權力，實施了領導過程，這就是領導有效性的體現。
　　剛才給大家介紹了，工作關系協(xié)調當中的三個模型，第一個是二維理論和領導行為的四分圖；第二個是方格管理原理，九種工作行為和九種關系行為，其中81種當中介紹了有典型意義的七種風格?，F實當中，每個人都可以在這七個方格中有所體現；第三個全面理論里一個重要的理念就是情境領導模型，以及怎么運用領導風格進行辨證的管理。情境領導模型更強調一種動態(tài)的把握，管理的效率。根據環(huán)境變了，時間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應該采取與之相適宜的領導方式。

3.三個管理模型的啟示

　　三個模型的啟示：
　　第一點啟示，在工作關系協(xié)調當中，首先強調管理無定式，適應最大化的原則
　　管理中有效的領導方式，只是在一定的條件下才適用，并沒有說以不變應萬變，總是要根據環(huán)境的變化、條件的變化、下屬能力狀況的不一樣，來采取與之相適宜的領導方式，所以也體現了適應最大化的原則。
　　第二個啟示，要注意把管人和管事有機的結合起來
　　如果只強調人，或者只強調事，充其量實施了半個領導，而沒有實施全面的領導。在管理當中，任何一個管理者和領導者不會始終堅持唯一的一種方式，總會隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領導方式，才是有效的領導。
　　第三個啟示，變革自己的管理方式，提高組織的效率
　　通過評價和測定領導者的管理風格，來比較自己的領導風格和別人的領導風格有什么差異性，怎么樣隨著組織的變革，來變化、改革、變革自己的管理方式，提高組織的效率。

四、人際資源的協(xié)調

　　人際資源的協(xié)調，是領導者把組織當中人和人之間的關系，作為一種重要的資源進行整合的管理過程和管理能力。因為組織當中，都是由人組成的，每個人都有不同的利益。只要人參與到組織當中，利益必然會帶進來，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會存在。實際組織中的領導者每天都是在產生矛盾和解決矛盾的過程中去發(fā)展組織，協(xié)調組織目標的。人際資源的協(xié)調，重點談下行協(xié)調和上行協(xié)調。就是對下級資源的協(xié)調整合，對上級領導資源的整合。

1.下行協(xié)調

　　作為領導者，首先講下行協(xié)調。
　　組織目標定了，怎么去協(xié)調組織目標，是靠管理者帶領下屬去實現組織目標，叫下行協(xié)調。
　　調動下屬的積極性
　　讓大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調呢？就要調動下屬的積極性，下行協(xié)調的第一點叫調動下屬的積極性。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來，有一個約翰定律。約翰曾經說過，在人和人之間關系結構中，不是通過把非凡的人集合在一起，這個組織就是有效的，而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個組織才是有效能的。
　　我認為約翰說得很對，比如說在一個組織當中，松下幸之助他的一條經驗，就是在管理當中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”來講，管理中，“八”這個成分，就是大多數人屬于中上等。為什么要把大多數人的資源整合起來呢，去實現組織目標呢？因為“八”這部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過程中，他們會為組織奉獻更大的資源和能力。所以松下幸之助說，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時候他的能力達到了飽和，呈現排他反應。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個過程中，他會為組織釋放更大的能量。而作為領導者，怎么樣把大多數的下屬團結在你周圍，為組織作出奉獻，那就要整合這部分人的資源，把大多數人的資源整合出來，為組織目標的實施奉獻他們的力量，那就要善于調動積極性。
　　第一、調動積極性的兩個方面：人本化管理與激勵管理
　　那么究竟要從哪些方面調動積極性呢？大概有兩個方面，第一個是強調人本化管理，以人為本，來開發(fā)人才資源；第二點是善于激勵管理，是調動下屬積極性的一種動力、根源。
　　人本化管理
　　首先講以人為本、開發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調、整合出來為組織目標去奉獻力量。韓非子在《八經》里頭曾經說過這樣一段話：善不善于協(xié)調下屬的資源，他把領導分成三種類型，一是下君盡己之能。就是只會用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領導不怎們樣。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調動下屬的智慧、知識、經驗、能力、積極性，那應該是管理上的高手，是高明的管理者。怎么樣做一個高明的管理者，在協(xié)調下屬資源過程中，我覺得強調以人為本。
　　現代管理中的人本化管理理念，強調五點。
　　第一，強調把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴大的智力資源。只有人是最偉大的，物質的東西總有一天會消失的、會用盡的、會枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。
　　第二，強調一個國家，一個民族，一個組織，一個企業(yè)，他的騰飛是靠兩個輪子，一個是科技創(chuàng)新，一個是管理創(chuàng)新。這兩個輪子的軸心是誰駕馭呢？是人。還是用人來駕馭這兩個輪子，沒有人，這兩個輪子趴在那里不動，強調以人為本的管理。
　　第三，借用晏子說的一句話：“國有三不祥”。一個國家有三樣東西使他不吉利、不祥。第一，夫有賢而不知。一個國家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。讓他干活，不認可他，不認同他。一個組織、一個企業(yè)、一個民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不會有積極性了。所以要強調人本管理的三個理念對人的積極性的認可，對人才的認同，社會才會有更大的發(fā)展。
　　第四，要珍視人才的四個價值。每一位領導者都是人才，都有四個價值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調下屬的這四個資源。
　　自身價值。自身價值也叫持有價，就是人才本身具有的客觀價值。
　　使用價值。使用價值叫有效價值，也就是發(fā)揮出來的價值，人所創(chuàng)造出的勞動價值。
　　有效價值。人所做出的不是所有的勞動價值都有意義，而是對社會、對組織所作出奉獻的那部分，被社會認可的那部分，才叫有效價值。
　　存在價值。存在價值就是你這個人才所做出的貢獻，組織和社會都認可的，那部分有意義的價值，才叫存在價值。
　　這四個價值是社會的直接價值，作為領導者就把人的這四個直接價值、資源協(xié)調、整合起來，去創(chuàng)造間接價值。什么是間接價值，是社會的財富，社會的物質價值。領導就是起這個媒介作用，把人這種自然的資源的價值，整合、協(xié)調、挖掘出來，去讓他創(chuàng)造間接的社會價值、社會財富。
　　第五，強調要五個正確對待人。第一要有愛才之心。見到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。第二個要有識才之眼。能認識人才他的價值在哪兒，挖掘出來，整合出來，把資源協(xié)調出來。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起來，去為組織做事業(yè)，為社會、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標的實施奉獻自己的才能。第四要懂得激勵之術。就是把下屬的積極性調動出來，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來，為組織的目標去做奉獻。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。
　　激勵管理
　　激勵理論，最早是漢代的司馬遷提出來的激勵兩個字，他在《范睢傳》里面說，“內無良將多敵國，吾是以憂”。我很憂慮，內部沒有好的將才，我們的事也不能干成功。他說“欲以激勵應候”。司馬遷在《范睢傳》里面提出激勵的觀念和理念，最后把這個激勵理論發(fā)展得比較完善的，是在西方現代管理的組織行為學領導科學中進一步完善、系統(tǒng)化，有各種各樣的觀點，期望理論、人格理論、激勵理論等等。
　　馬斯洛的五層次需要理論
　　激勵理論當中，也有很多的觀點，像馬斯洛的五層次需要理論，在激勵理論當中我認為，不能把所有的激勵理論都加以介紹，重點強調需要理論。因為需要是激勵的邏輯起點，在協(xié)調下屬積極性當中，要把握需要你就要了解下屬的需求、愿望，才能找到激勵的動力所在。過去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵下屬，在現代管理當中，應該說還有他合理的借鑒價值。
比如，馬斯洛的五層次中：
　　最高的是自我實現的需要。在現代管理當中，給下屬具有挑戰(zhàn)性的任務，工作職級的擴大化，給他參與重要決策的目標的管理，他覺得自我價值得到了實現。
　　第二個層次，自尊的需要。在現代管理當中，干的好，就要給與認可、夸贊、表揚，給他鮮花，給他夢，把他的勁鼓的足足的，他會覺得自己受到了社會的尊重。
　　第三個層次，社交的需要。在現代管理當中，有沒有穩(wěn)定的工作團隊，和諧的組織文化氛圍，通聯(lián)誼會、俱樂部等方式，來產生的凝聚力，聚合能力。
　　第四個層次，安全的需要。比如在現代管理當中，給沒給下屬上必要的保險，使他覺得離開職務有沒有生存的可能性，生存的保障；還有就是低離職率，盡量解決下崗所帶來的困境。再有就是工作場所的安全，比如盡量避免煤窯的爆炸，礦難得出現。還有就是一些必要的隱私權給人以尊重。
　　最后一個層次，生理的需要。生理的需要，在現代管理當中，給沒給必要的薪酬、獎金，保證人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，這是現代管理中強調的人有很多種需要。在管理當中更強調一種合理需要，才能滿足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引導。
　　合理需要的要求
　　在現代管理當中，合理需要應該達到四點要求：
　　第一個下屬需要是和組織需要相一致，和組織的發(fā)展相一致。
　　第二個下屬需要是和社會需要相一致，和社會規(guī)范相一致。說不能闖紅燈，社會的紅燈是更不能闖。
　　第三個下屬需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的，而不是空想。
　　第四個下屬需要是被滿足了之后，能夠起積極的作用，而不是負效應。
　　威士忌效應
　　北歐人漁夫很多，有一天一個漁夫帶著自己家釀造的威士忌出海打魚，中午時餓了，就從懷里掏出威士忌酒。剛要喝，突然停了下來了，看到遠處游來一條蛇，這個蛇的嘴里含著一只青蛙，剛想吞還沒來得及吞的時候，善良的漁夫就從蛇的嘴里把青蛙給救出來了。青蛙向漁夫磕頭表示救命之恩，蛇就不高興了，一頓美餐沒有了。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。漁夫很得意，我激勵了這么多的下屬，做了這么多的善事。正在得意之時，突然又發(fā)現一個情況，遠處又游來一條蛇，他定睛一看，還是剛才那條蛇。讓他奇怪的是，這條蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是兩只，而且還不吞下去，拿著青蛙給漁夫看，為什么呢？威士忌酒沒喝夠。
　　這就說明領導在激勵下屬的時候，沒有考慮多方面的因素，有的時候強化了、激勵了他錯誤的行為，所以造成激勵的負效應。在管理當中，要避免出現負效應，當你解決了一個問題的時候，要考慮會不會帶來其它的一系列的麻煩問題。
　　激勵的黃金定律和白金法則
　　在激勵當中還要注意，激勵的黃金定律和白金法則。過去在激勵當中常用黃金定律，你希望別人怎么對待你，你就要怎么對待別人，這就是激勵的黃金定律。毛澤東說：你希望馬兒跑，你就要給他吃草。你希望下屬為組織作貢獻，就要激勵下屬，他才能調動積極性。但是今天要綜合運用激勵的白金法則，激勵的白金法則是別人希望你怎么對待他，你就應該怎么對待他。通俗地講，作為共產黨，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的滿足人民群眾的需求、需要。社會發(fā)展的最終目標，就是激勵的白金法則，最大限度地滿足人民群眾物質的、精神的、文化的需要。
　　過去毛澤東在陜北的時候，曾經給工作人員出了一道題，關于激勵的白金法則。毛澤東說：小毛驢要是不爬坡你怎么辦呀？后來他就自己解題了，他說：這個毛驢要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驢就嬌嫩的不動彈；那么你拽著韁繩往坡上拽他，小毛驢會一步一步退到溝底。對待小驢的唯一辦法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驢的眼前晃來晃去，小毛驢為了吃到青草，會一步一步爬到坡的上邊。
　　通過毛澤東這個形象的比喻，激勵的白金法則給我們的啟示是，領導只有懂得下屬的心理，合理的就要創(chuàng)造條件給以滿足。比如，對下屬的合理需要，包括心理的、生理的、成長的、社會交往的等等，創(chuàng)造條件給以滿足。那么群眾才會真正的佩服你，才會真正從內心挖掘自己的潛力，去為組織作出奉獻調動自己的激情、創(chuàng)造力、才能。
　　第二、正確處理一把手和副手的關系
　　在下行協(xié)調當中，還有就是怎么樣正確處理一把手和副手的關系，正職和副職的關系，推而廣之是上級和下級的關系問題，重點強調三點：
　　第一個是全面了解副職，支持副職的工作
　　第一個是要對副職的能力、經驗、精力、學識，甚至他的管理風格、個性、家庭都要有所熟知。第二點是溝通。正職有什么打算，想干什么，聽到什么反映？都可以開誠布公，要及時溝通。達到相互理解、諒解。第三點是提醒。比如副職有什么缺點，有什么不足或者聽到什么反映，及時提個醒，引起他的注意，免得出現大的失誤。第四點是不在背后對副職論長道短，以免傷感情，可以直接開誠布公的討論。
　　第二個是防止一把手綜合癥
　　第一個是表現越俎代庖；第二個是過分認真。干下級的活，叫越俎代庖。莊子講有為無為辯證管理關系的時候，莊子說：帝王之德是以無為為常。作為一把手應該以無為為你的工作規(guī)律，無為是擺布天下，擁天下，要做正確的事，運籌帷幄。有為是為下級所用，為天下所用，干下級的活，怎么擺正這個關系。還包括過分認真，事也好，人也好，不是不管，你要過分的，事無巨細都管會出現這樣一些失誤：第一就是抓了芝麻，丟西瓜。得不償失，目標丟了，抓小放大，方向丟了。第二個就是事無巨細，老是具體的抓事務，可能直接會傷害人們的感情，不超脫。第三個就是你老作下級的活，下級無所事事。所以作為一把手要把自己從技術層轉移到運作層、戰(zhàn)略層，運籌帷幄。
　　第三個就是要注意因人制宜，化干戈
　　在正確處理正職和副職當中，強調因人制宜，化干戈。只要人參與到組織，利益沖突、矛盾必然參與進來，領導就是在每天解決矛盾和產生矛盾這樣一個循環(huán)往復的發(fā)展過程中，來承擔他的職責和能力。因此，因人制宜，化干戈，強調領導要有洞察力，要發(fā)現矛盾什么時候起來的，因何起來的，為什么起來的？要及時泄洪、排沙，雨過才能天晴。

2.上行協(xié)調

上行協(xié)調主要是和上級一種溝通協(xié)調的關系，上級領導和你是組織關系、工作關系、同事關系。那么你工作中有沒有績效，能不能整合上級的資源，上級領導支持不支持你，是不可或缺的資源，所以一定要上行協(xié)調。怎么能夠上行協(xié)調作的比較恰當，談兩方面：
　　第一個要當好下屬。怎么當好下屬，從六點來談
　　對工作負責，追求卓越
　　強調對你自己職責范圍內的工作要有很強的事業(yè)心、責任感，自覺地、積極地、主動地去做，力爭拿出成效?！蹲非笞吭健愤@本書，世界暢銷上百萬冊，是很有名的。
　　準確領會上級工作的意圖
　　就是對領導的目標、職責范圍，是不是很清楚、明確。如果不清楚，不明確，就要請示問清楚，否則你無法執(zhí)行目標、任務。
　　調整工作思路，配合領導工作
　　強調的是面對領導所遇到的困境，所面對的壓力，所遇到的難點、焦點，你是不是清楚，要調整你的優(yōu)先工作的次序，使自己的目標融入組織的目標，融入領導的目標，配合領導過程的完成。
　　爽快地接受指令，誠懇地接受指正
　　這里所強調的是對領導臨時交辦你的任務，一旦承擔下來，就要有頭有尾，盡職盡責，盡力去做，講信用，讓領導放心。誠懇地接受指正，強調在工作中會出現一些差錯、過失，這時候要不推卸責任，勇于承擔責任，也別急著就把矛盾上交。
　　事先請示，事后報告
　　事先請示，是希望在工作中得到領導對你的支持；事后報告是這個工作任務完成了，要完整地加以匯報，以便讓領導全面掌握情況。
　　最后一點，當意見不同時，采取老板定律，強調按照組織理論
　　組織一旦作出決策，你就要不折不扣的執(zhí)行。上級決策定了，要不折不扣的執(zhí)行，有不同意見，可以保留，可以反映。但是按照組織理論，確實要下級服從上級，這是管理原則。
　　第二，怎么樣處理正職和副職的關系問題
　　強調兩點：一個就是擺正角色位置。一個是發(fā)揮副職作用。
　　擺正角色位置
　　在工作中副職是多數，正職是少數，作為副職是參謀助手，他的功能是輔佐、輔助。所以要擺正角色位置，談五點建議：第一個是有主見，不固執(zhí)。第二點是多攬事，但不爭權。第三點是盡職而不爭功。第四點是行權而不越位。第五點是分擔分憂，維護其正確的威信。
　　發(fā)揮副職的作用
　　第一個作用是政治上的維護作用，作為副手、助手，想問題、辦事情一定要從班子的全局出發(fā)，既要堅持原則，又要負起職責。
　　第二個作用是在班子的維護制定和決策執(zhí)行方面，要發(fā)揮重要的影響作用。在班子的決策制定和決策執(zhí)行方面，副職要發(fā)揮重大的影響作用。就是說副職會不同程度的參與班子決策的制定，這時候要有主見但不固執(zhí)，最后要集體決定，做出決策，就要執(zhí)行。那么在決策執(zhí)行和落實方面，副職要發(fā)揮重大的指揮、協(xié)調的功能。決策能不能落到實處，就看副手、副職、下屬能不能有力的去落實、指揮、執(zhí)行。
　　第三個作用是在人才成長方面，副職是不可逾越的臺階。因為都要在事業(yè)上有所發(fā)展，大多數要經過副職這個階段。這時候，要積累經驗增長才干，熟悉情況。所以在管理中，副職中的佼佼者往往是正職的接班人，從這個意義上講，只有好的副職，好的下屬，才會有好的正職。
　　下面我簡單說一說第二方面，認知領導角色，善于自我協(xié)調。關于這一點，我主要講一講怎樣善于儲備能力，把握機遇，對自己能力素質的提升和提煉的問題。

第二個問題，認知領導角色，善于自我協(xié)調

一、儲備能力，把握機遇

　　世界經濟正在發(fā)生巨大的變化，在世界經濟發(fā)生巨變來臨之前，每一位管理者、每一個組織，只有儲備了能力，才能把握發(fā)展的機遇，機會是留給有能力、儲備的人準備的。究竟從哪些方面來儲備能力？十六大提出，每一位管理者應該從五個方面來儲備自己的能力。
　　第一個是科學判斷形勢的能力
　　要科學判斷形勢，正處于一個什么樣的時代，中國正處于什么時代？組織在發(fā)展中面臨什么樣的環(huán)境、處境？應該說整個的東方世界、西方世界都處于社會裂變的時代。中國是處于一種體制轉軌，社會轉型的時代，會遇到很多的矛盾和不利的因素。矛盾高發(fā)期，需要提高科學判斷形勢的能力，來應對復雜的局面。
　　第二個是駕馭市場經濟的能力
　　市場經濟對每一個人，每一個管理者，都是一個新的課題，對企業(yè)，對組織，同樣面臨新的歷史時期的課題。所以把握了市場規(guī)律，才能真正進入市場，才能通過市場進入準則、規(guī)則。
　　第三個提高應對復雜局面的能力
　 　東方也好，西方也好，發(fā)達國家也好，發(fā)展中國家也好，都面臨著一種不可預測，動蕩不拘的環(huán)境。美國很發(fā)達，可是一場颶風，奧爾良市幾乎就沒有了，所以在自然面前，他也會面臨動蕩不拘，不能預測。所以怎樣提高在這種不可預測的環(huán)境下生存的本事和能力，這也是一種能力儲備的要求。
　　第四點不斷提高依法執(zhí)政的能力
　　市場經濟從根本上來講是具有法制性的，不遵守法制，你就很難真正從根上進入市場經濟。中國五千年的文明，三千年的儒家思想，一些價值理念，很多都是人治色彩非常濃重，這就提出了巨大的挑戰(zhàn)，從價值理念、從文化管理層面，怎么樣變更到的思維方式層面上來，都需要按照法律、規(guī)則，去行使依法執(zhí)政的能力。
　　第五個是總攬全局的能力
　　要站得高，看得遠，不要近利主義。
　　在儲備能力把握機遇方面我講一個小的案例，美國通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇，當他走入職業(yè)生涯末端的時候，開始選接班人。十年前，他就開始物色后備干部，提出四種能力，來篩選后備干部，如果誰把握了這個機遇，就會坐上新的行政總裁的位置。第一個是活力、充沛的精力、干勁。第二個是影響力、號召力，他的一種激情，他一舉目標，大家都為目標奮斗不止。第三個是創(chuàng)新力，銳不可當。第四個是執(zhí)行力。實現目標的執(zhí)行的能力。
　　最后他選了杰夫·伊梅爾特這個年輕人，他認為在他身上有各種智慧和協(xié)調的才能，把協(xié)調才能看得很重，所以他不擔心自己下臺以后，美國通用電氣會走下坡路，這個年輕人還真是出類拔萃，很卓越。在這兩年美國經濟不景氣的情況下，今年3月份，《財富》評比世界五百強的時候，美國通用電氣還是第五強。作為一個領導者，只有不斷儲備能力，才能抓住機遇，包括組織發(fā)展的機遇和個人發(fā)展的機遇。

二、木桶論原理

　　在能力儲備當中，還要善于避短揚長。介紹一個怎樣在能力儲備當中善于木桶論原理，這是系統(tǒng)論當中一個著名的理論。木桶理論是說長短不齊的木頭板子，扎出一個水桶，這個盛水的功能不是取決于長木板子，往往是被短板子左右了盛水功能的發(fā)揮。給在管理中的啟示是什么，管理中要善于做補短，只有善于找短，你的弱勢在哪里，找到了，才能全力以赴做補短的工作。比如不善與人協(xié)調溝通，著力提高與人協(xié)調溝通的能力；拙于表達，就要提高文字表達的能力；辦事拖拉不果斷，就要克服怠惰的心理，使自己緊張起來，總之要善于補短揚長。

關注四大效應

　　在木桶理論當中，還給大家介紹關注四個效應：
　　第一個要關注“瓶頸效應”。為什么要關注“瓶頸效應”呢？因為最弱的可能決定生死存亡。
　　第二個要關注“底洞效應”。有的時候細節(jié)決定成敗，現在有的書叫戰(zhàn)略決定成敗，對高層主管戰(zhàn)略目標很重要，可是對大多數中層以下的管理者，更多的是注重細節(jié)，管理無細節(jié)。比如，麥當勞招新員工的時候，第一堂培訓課是你會不會刷廁所？如果作為一個基本的廁所都管不好，那你還能管一個組織，管人嗎？所以管理是無細節(jié)的。上一次美國的宇宙飛船，剛一升天就爆炸了，那可能就是某些部件，一個小的環(huán)節(jié)，造成了一個大的失誤。
　　第三個要關注“蜂王原理”。“蜂王原理”是一種整合資源，協(xié)調資源的能力。這個蜂王飛到哪，成群的工蜂就追隨他而去，蜂王就有這種聚合力，就有這種整合的能力，所以整合決定效應，正是蜂王原理給的啟示。
　　最后一個還要關注“破窗效應”。強調小破壞能夠帶來大災難，這都是管理當中應該注意揚長避短，補自己能力之短，去揚自己能力之長。