后危機時代跨國公司全球化戰(zhàn)略新趨勢

      趨勢一：收縮更具針對性。一是戰(zhàn)略收縮型。在經(jīng)濟發(fā)展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數(shù)跨國公司開始實行戰(zhàn)略性收縮，以期回籠資金，抵御國際金融危機的沖擊。如美國三大汽車企業(yè)拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌。二是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移型。一些跨國公司提高了新興市場和新興產(chǎn)業(yè)在全球戰(zhàn)略中的比重。如IBM公司在全球裁員數(shù)以千計的情況下，通過各種渠道向亞太地區(qū)提供了7.4億歐元的資金發(fā)展新業(yè)務；沃爾瑪在關閉美國數(shù)十家賣場后，卻在亞洲大舉擴張，包括在香港設立亞洲總部等；大眾等汽車巨頭加大對中國市場的投入并調(diào)高了銷售計劃。三是乘危做大型。一些跨國公司則在危機中看到了發(fā)展的新機遇，進而對其他企業(yè)進行兼并。如日本丸紅株式會社完成了13樁跨國并購，以鞏固其在行業(yè)中的龍頭位置；瑞士諾華制藥先后購買或入股美國愛爾康、奧地利依比威和中國浙江天元，進一步完成其產(chǎn)業(yè)布局。
        趨勢二：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移“逆向化”。在國際金融危機之前，國際間四次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮，基本遵循從發(fā)達國家到發(fā)展中國家梯次轉(zhuǎn)移的路徑。但目前，為解決國內(nèi)失業(yè)率居高不下問題，同時使經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從虛擬經(jīng)濟重回實體經(jīng)濟，避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空洞化，一些歐美國家提出重拾工業(yè)化口號。如美國經(jīng)濟刺激計劃規(guī)定，獲得支持的項目，必須使用美國生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品；法國要求接受援助的本國廠商只能購買法國產(chǎn)汽車零部件。
        趨勢三：組織結(jié)構(gòu)“網(wǎng)絡化”?？鐕靖淖冞^去以所有權關系和垂直一體化為特征的傳統(tǒng)組織模式，外包附加值較低的模塊，集中力量于企業(yè)的核心能力，更加深入地控制世界市場。如蘋果公司，本身主要負責產(chǎn)品研發(fā)設計，部件生產(chǎn)交由三星、愛普生、夏普、東芝等公司，組裝則由富士康等完成。蘋果公司只保留最核心優(yōu)勢，并獲得最大利潤。國際金融危機發(fā)生以來，蘋果公司的盈利不降反升，2010年第二財季營業(yè)收入大增67%。
        趨勢四：發(fā)展戰(zhàn)略“低碳化”。隨著環(huán)保理念和低碳經(jīng)濟在國際經(jīng)濟中發(fā)揮越來越重要的作用，跨國公司的產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整戰(zhàn)略也越來越強調(diào)低碳概念。如福特汽車宣布將今后的研發(fā)和生產(chǎn)重點放到節(jié)能減排的混合動力汽車、插電式混合動力車和純電動汽車上；沃爾瑪公司在采購鏈中要求對產(chǎn)品進行碳標識，選擇那些含碳量低的產(chǎn)品進行采購；英國石油公司成立了替代能源部門，利用天然氣、太陽能、風能等低碳無碳能源技術提高能效，增強產(chǎn)業(yè)競爭力。
        趨勢五：以創(chuàng)新化解危機。一般而言，經(jīng)濟危機中傳統(tǒng)行業(yè)易受打擊，而新興行業(yè)表現(xiàn)卻較為搶眼。因此，一些跨國公司進一步強化創(chuàng)新戰(zhàn)略，加大新產(chǎn)品研發(fā)投入。如微軟公司2008年四季度收入未增，但研發(fā)費用同比增加21%；英特爾公司當季利潤下降90%，但研發(fā)費用仍達到13.2億美元。麥肯錫調(diào)查顯示，有三分之一的跨國公司計劃通過“推出新產(chǎn)品和服務”來應對危機。