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王董事長（國內(nèi)某著名上市公司的創(chuàng)始人、大股東和企業(yè)精神領(lǐng)袖）最近一年來非常困惑“占據(jù)了行業(yè)最好機(jī)遇的豪伍公司（鑒于上市公司敏感性，只能使用替代名）為什么發(fā)展并不如意呢”？從綜合情況看來，該公司的資本條件確實令人羨慕，但發(fā)展業(yè)績平平？在股票、產(chǎn)品市場和行業(yè)上表現(xiàn)確實還不如其他的綜合實力不如他的公司。在人才市場判斷，這是典型的“梧桐樹”級——30年的發(fā)展和近3年的全球金融危機(jī)的“淬火”確實培育一批很優(yōu)秀的企業(yè)——公司，但可惜地是卻使用了麻雀來棲息。 1、市場決定產(chǎn)品：占據(jù)行業(yè)主流市場機(jī)遇和迅速擴(kuò)大的新興市場機(jī)會（EBO，Emerging Business Opportunities）。該公司所在行業(yè)正逐步占據(jù)宏觀環(huán)境的主導(dǎo)地位，無論從政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會和文化（即華景咨詢所一貫主張的C-STEP宏觀環(huán)境評估框架，不象征途網(wǎng)絡(luò)面臨著文化阻力、不象GOOGLE面臨政治阻力、不象富士康面臨著社會阻力、中國出口型制造企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)阻力、快消品行業(yè)面臨著技術(shù)阻力等等）上還是從市場上看，都有千載難逢的機(jī)遇；所在細(xì)分行業(yè)也是大行業(yè)的旗艦級領(lǐng)域。 2、技術(shù)決定競爭力：采用了符合行業(yè)趨勢的技術(shù)和工藝裝備，不象很多競爭對手面臨著基本技術(shù)與裝備淘汰或更替的命運(yùn)。該企業(yè)所技術(shù)、工藝、裝備等符合QCDEFS（產(chǎn)品質(zhì)量高、成本低、交付安全穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)性好、資金流周轉(zhuǎn)快、系統(tǒng)組合良好，這也是華景咨詢所一貫制的S-QCDEF業(yè)務(wù)質(zhì)量評估模型）評估標(biāo)準(zhǔn)。 問題到底出在哪里呢？四個方面的問題，導(dǎo)致多年下來不但沒有引來真正的金鳳凰，反而是“麻雀”。 1、因內(nèi)部人員成長乏力引進(jìn)大量的空降兵——全球同類行業(yè)精英——來發(fā)展業(yè)務(wù)，但空降兵管理方式卻采取了與內(nèi)部人員一樣的“自動自發(fā)+快速跟隨”的管理模式，空降兵批評“企業(yè)家集權(quán)而干涉過多”，內(nèi)部人員批評企業(yè)家對空降兵管理松散而只拿高薪。 2、管理風(fēng)格和經(jīng)營價值觀各異的職業(yè)經(jīng)理及職業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊使企業(yè)內(nèi)部管理陷入混亂和無休止地爭論中。追求決定管理體系，管理合力來源于體系統(tǒng)一豪伍公司把做全球領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)發(fā)展動力，調(diào)動行業(yè)專家、管理專家和全球咨詢機(jī)構(gòu)服務(wù)于企業(yè)管理提升，但可惜地是公司沒有全系統(tǒng)的整合管理框架來分析和架設(shè)這些管理成果導(dǎo)致管理“散落”在各個角落，無法將“局部管理成果融入系統(tǒng)運(yùn)行中”，導(dǎo)致年年建設(shè)、年年破壞，使管理永遠(yuǎn)在低水平徘徊中進(jìn)行。戰(zhàn)略導(dǎo)航、產(chǎn)業(yè)推動、績效拉動、運(yùn)營導(dǎo)軌的四大基礎(chǔ)沒有形成， 3、管理效果來源于“業(yè)務(wù)優(yōu)化+企業(yè)治理”的組合，公司在6西格瑪、5S、BPR、ERP、CRM等領(lǐng)域不惜重金投入和培養(yǎng)，但是效果還是不明顯。 4、管理沒有抓住三個層次的抓手和“天到地+端到端”到位的管理支持。企業(yè)管理從層次上就三件事情：“戰(zhàn)略澄清、激勵機(jī)制、成本控制”，分別對應(yīng)“戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務(wù)層”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中戰(zhàn)略澄清使公司越來越聚焦于核心成果領(lǐng)域，避免因資源分散導(dǎo)致的低速度；管理層的激勵機(jī)制使關(guān)鍵人員越來越具有動力并符合公司統(tǒng)一軌道，既有動力更有控制的平衡引導(dǎo)各級管理者和核心技術(shù)人員，使之確保公司管理行走于公司正常軌道上，并且依靠人的積極性推動公司產(chǎn)品溢價和公司增值；成本控制使公司業(yè)務(wù)保持在合理水平線上。 |
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