超市的物流渠道一向是他花心思最多的，因?yàn)樗苯佑绊懙匠杀究刂?。為了盡可能地減少從供貨商到貨架的中間環(huán)節(jié)，喬•希爾茲一般選擇直接從生產(chǎn)商處購買商品，加工過程也由喬氏超市的物流中心負(fù)責(zé)。比如他們的買手簽下了澳大利亞生產(chǎn)的奶酪，會通知供貨商直接將貨運(yùn)送至全國各地的物流中心，奶酪在這里切片和包裝直接上架。而對于傳統(tǒng)超市，同樣的奶酪要經(jīng)過幾層經(jīng)銷商，每過一個(gè)環(huán)節(jié)，就會多一項(xiàng)成本。

最后喬•希爾茲確定，物流系統(tǒng)確實(shí)太重要了，看來這兩個(gè)州的粉絲們還得再等些日子。

是的，喬•希爾茲并不急于擴(kuò)張。他看到星巴克的大規(guī)模擴(kuò)張雖然成功，代價(jià)卻是失去了不少咖啡愛好者的信任，喬氏超市不能陷入這個(gè)陷阱。

喬•希爾茲認(rèn)為會員卡、折價(jià)券、特賣會也是“陷阱”。它們會讓消費(fèi)者變得“貪婪”，而超市又會為了利潤暗中轉(zhuǎn)嫁成本，從而失去誠信。所以喬氏超市概不使用這些花招。喬•希爾茲解釋說，好的價(jià)格指的是每天所有的商品都能平價(jià)提供給顧客。他在公司的網(wǎng)站俏皮地提醒顧客，如果為了心里覺得好過些，你就想成這里的每個(gè)商品每天都在打折吧。

甚至廣告也不是必須的。除了店內(nèi)擺放的商品快報(bào)和寄給顧客的電子郵件，喬•希爾茲不會批一毛錢用于投放其他廣告。

喬•希爾茲也明白，單靠控制成本，是不可能成就超市傳奇，提高利潤率才是王道。其實(shí)這個(gè)問題早在喬•庫爾姆創(chuàng)立超市之初就解決了，現(xiàn)在他只需要堅(jiān)持這個(gè)方向：采用少量的商品品類和高流轉(zhuǎn)率策略。如前文舉例的花生醬，高流轉(zhuǎn)率能讓每種商品可以更大量進(jìn)貨，進(jìn)而談到更好的買價(jià)，同時(shí)，少量的品類能讓包括商品上架等運(yùn)作環(huán)節(jié)更簡單，庫存壓力也減小。

喬氏超市的成績單或許最能證明領(lǐng)導(dǎo)者的決策是否正確：喬氏超市每年的銷售額如今達(dá)到了80億美元，和財(cái)富500強(qiáng)的超市Whole Foods'銷售額不相上下。Albrecht家族押對了寶，喬•希爾茲也證明了自己。

好員工的價(jià)值

喬•庫爾姆雖然不再是超市的領(lǐng)導(dǎo)者，但他的理念仍無時(shí)無刻不體現(xiàn)在超市運(yùn)營的方方面面。比如他提倡的“有趣”的超市體驗(yàn)，比如他設(shè)計(jì)的員工薪酬體系。

喬氏超市員工分為“船長”級別和“船員”級別。“船長”的年薪至少達(dá)到了六位數(shù)。全職的“船員”起薪在4萬到6萬美元之間。除了薪水收入以外，每年存入員工退休金賬戶的金額達(dá)其薪水的15.4%。所以每一位員工都全心全力的為超市工作，也為超市帶來更多的價(jià)值。

如果顧客詢問超市員工“烤栗子在哪里”，員工不只是說“第五過道”，而是會帶著顧客找到它，也許會打開一袋讓顧客嘗嘗味道；店員會主動告訴顧客自己對產(chǎn)品的看法，比如：“我自己很喜歡這一款手工精釀啤酒。”當(dāng)切爾西地區(qū)的這家喬氏超市開張的時(shí)候，店員們還用免費(fèi)的小餅干歡迎顧客。

走進(jìn)喬氏超市，你會看到顧客們在討論什么商品絕對要購買試一下，半熟品怎樣做最好吃；店員們穿著夏威夷襯衫，幫顧客哄孩子……這是街角小店讓人覺得熱鬧親切的氛圍，喬氏超市就是在這樣的氛圍中實(shí)現(xiàn)著自己的商業(yè)價(jià)值。

編　輯　唐　婷

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