[導(dǎo)讀]它放棄以7500萬美元收購Facebook的機會，最終在新聞集團束縛和音樂救贖幻滅的雙重夾擊下淪為配角

文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 周昶帆

出任MySpace CEO剛40多天，邁克·瓊斯(Mike Jones)就在2011年1月中旬做出一個真正艱難的決定—裁員500人，同時向全體員工宣布，其母公司新聞集團（News Corp.）正在考慮分拆或出售MySpace。與此同步的是，其在中國的版本“聚友網(wǎng)”裁員30多人，整個公司僅剩10人左右。這個消息來得頗為突然，連被免職的CEO魏來也是當(dāng)天才知道。

對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，這無異于死刑宣判。這家在2004和2005年間風(fēng)頭無二的社交網(wǎng)站如今僅剩500多名員工。調(diào)研公司comScore數(shù)據(jù)顯示，MySpace用戶已從2009年11月的1.08億人降至2010年11月的8150萬。而據(jù)eMarketer預(yù)測，其年收入從2009年的4.7億美元跌至2010年的1.84億美元。頹勢始于2008年，如今不過是從早已趨平的增長曲線跌至新低。如今的潛在買家們出價可能在0.5億至2億美元間，但希望收購之后關(guān)閉MySpace起家的音樂業(yè)務(wù)，只保留其尚有價值的移動業(yè)務(wù)。盡管這筆錢對新聞集團而言入不敷出，但至少甩掉了一個包袱—僅在去年最后3個月，它就燒掉了2.75億美元。

事實上，MySpace的命運在2005年就已注定。當(dāng)年2月，它曾主動與Facebook接觸，希望收購對方，但MySpace創(chuàng)始人克里斯·德沃夫(Chris DeWolfe)在7500萬美元的“高價”面前退縮了。6年后的今天，已沒有任何人能收購估值超過500億美元、用戶即將或者已經(jīng)突破6億人的Facebook。德沃夫犯的另一致命錯誤是，在5個月后將MySpace以5.8億美元出售給急于發(fā)展在線業(yè)務(wù)的新聞集團。

新聞集團對MySpace的境遇也感到絕望而疑惑，其掌門人默多克（Rupert Murdoch）不斷詢問身邊的人：MySpace發(fā)生了什么？為什么突然就不行了？

從2003年創(chuàng)建，到占全美社交網(wǎng)站流量4/5的2007年鼎盛時期，再到如今流量份額不足1%的悲慘境地，MySpace就像一夜成名又快速消耗殆盡的流行音樂明星，在7年間透支了一切。它在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域比Facebook更有先發(fā)優(yōu)勢，在社區(qū)運營上積累了大量音樂和流行文化資源，被收購后又有新聞集團大力支持，遺憾的是，種種優(yōu)勢疊加在一起反而將其拽入泥淖。從不使用谷歌搜索的默多克沒有意識到，自己對互聯(lián)網(wǎng)的抵制和新聞集團根深蒂固的傳統(tǒng)媒體思維是MySpace最大負(fù)擔(dān)之一。

但他們不是唯一的罪人?？v觀近年來MySpace的表現(xiàn)，看到的不是如何努力推出能與Facebook抗衡的想法和產(chǎn)品，而是使用體驗越來越糟糕的頁面，以及眼花繚亂的人事變動。2010年10月，MySpace推出頗為抽象的新LOGO，并宣布退出Facebook主導(dǎo)的社交網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型為社交娛樂網(wǎng)站。這意味著，這里不再是“朋友聚集之地”（a place for friends），而是消費音樂評論和名人八卦之處。

媒體思路

MySpace創(chuàng)建之前，社交潮流已初見端倪。2002年上線的Friendster是第一個引爆流行趨勢、受到廣泛關(guān)注的社交網(wǎng)站。那時還沒有匯集好友狀態(tài)更新的“消息墻”（feed），也沒有相冊、博客、群組和視頻播放。但Friendster已具備當(dāng)下社交網(wǎng)站的基本形態(tài)，用戶可添加自己的檔案和好友、看到好友的資料，只是互動功能還不像現(xiàn)在這么豐富。

敏銳者已從Friendster的流行嗅到下一個大事件的氣味，克里斯·德沃夫和湯姆·安德森（Tom Anderson）就是這樣的人。他們花了3個月搭建出一個與Friendster類似的網(wǎng)站，MySpace 2003年8月上線。

MySpace最初的推廣并不順利。內(nèi)部員工邀請朋友注冊的效果并不明顯，后來開始嘗試與當(dāng)?shù)貥逢牶途銟凡繕I(yè)主接觸，請這些人在MySpace張貼主頁并在線下活動時幫助推廣。兩位創(chuàng)始人當(dāng)初都因喜愛音樂而定居洛杉磯。這里毗鄰好萊塢，娛樂文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達，有大量酒吧、樂隊和派對。湯姆·安德森本身就曾是樂隊Swank的樂手。從音樂領(lǐng)域切入擴大用戶群，非常適合MySpace的早期推廣，這一招也的確效果驚人。直到今天，MySpace仍是互聯(lián)網(wǎng)上最大的音樂人社區(qū)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的游戲規(guī)則是：要么保持不斷創(chuàng)新升級產(chǎn)品，要么過時然后出局。這意味著，在先驅(qū)沒有形成強大用戶壁壘時，領(lǐng)域內(nèi)的后進者可以輕易學(xué)習(xí)前輩的產(chǎn)品并在此基礎(chǔ)上推出自己的創(chuàng)新從而實現(xiàn)超越。MySpace就從Friendster的不足中快速成長，上線不到6個月用戶數(shù)量就超越后者。比如，針對Friendster的社交產(chǎn)品單調(diào)，MySpace開發(fā)出博客、群組和相冊等產(chǎn)品，使用戶登陸后不至于無事可做。

雖然從Friendster學(xué)到怎樣做社交網(wǎng)站的框架，但當(dāng)MySpace自己站到潮流最前沿時，它也開始因為糟糕的產(chǎn)品和用戶體驗重蹈覆轍。

就像其起家的洛杉磯，許多人對MySpace的最初和最深刻的印象就是花哨和混亂—頁面排版從色彩到布局都顯凌亂，大量圖片與文字湊在一起，而且到處都是導(dǎo)航按鈕，反而更容易讓人迷失。

另一方面，日益增長的用戶制造出越來越多令人暈眩的個人頁面。事實上，允許用戶自主設(shè)計網(wǎng)頁是MySpace開發(fā)時的一個漏洞，但當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)它是如此受歡迎時也就欣然接受，并鼓勵這種行為。年輕人重視個性和自我表達，他們在MySpace上爭相裝扮自己的網(wǎng)頁，就像在家里用照片、海報和掛件裝飾自己的臥室。

華麗—或者更多是花哨—的個人頁面引發(fā)了MySpace熱潮。但這不是社交網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)。一部分年輕的重度用戶忙于裝點自己的頁面、希望引人注意，但更多用戶對于這些復(fù)雜頁面載入所需的漫長時間越來越不耐煩。曾經(jīng)Friendster的頁面載入需要二三十秒，MySpace只需兩三秒。后來變成MySpace頁面載入要二三十秒，F(xiàn)acebook只需兩三秒。

這是MySpace在產(chǎn)品和定位上犯的最大錯誤—它不是足夠中性的社交平臺，而是青少年音樂文化主導(dǎo)的個人展示頁面。MySpace引入的用戶無意中給這個社區(qū)設(shè)定了邊界，對很多更成熟用戶產(chǎn)生了排他性，而且缺乏社交網(wǎng)站所應(yīng)有的人與人之間真正的交流和互動。這就像一群自我意識過于強烈的年輕人聚在一起喧鬧，每個人都在大喊大叫“快看我多酷！”而根本不理會周圍的人。大部分人遇到這樣一群人時，通常會眉頭一皺，然后盡快離開。就連MySpace美國的員工都表示，MySpace不是一個很好用的網(wǎng)站，而是一種風(fēng)尚（style）。

因此，當(dāng)嘗試過MySpace的多變年輕用戶熱情消退開始離開時，它迅速從巔峰滑落。而此前塑造出的氛圍又極大妨礙了新用戶的加入。MySpace在社交網(wǎng)站頭把交椅上沒坐太久，F(xiàn)acebook在2008年就超越了MySpace全球用戶數(shù)，到2009年更在美國本土打敗它。最適合交朋友的“標(biāo)準(zhǔn)社交網(wǎng)站”Facebook的出現(xiàn)讓用戶有了對比，產(chǎn)品如果不能滿足核心需求或者體驗糟糕，只要一次鼠標(biāo)的點擊，用戶就能輕而易舉轉(zhuǎn)換服務(wù)提供商。

盡管創(chuàng)始人克里斯·德沃夫曾發(fā)誓永遠(yuǎn)不做廣告，但被默多克收購后，廣告在MySpace上流行開來。在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）堅持Facebook不必急于賺錢而是保持有趣和酷的時候，MySpace因為承擔(dān)著母公司作為上市公司的業(yè)績壓力，開始按新聞集團的廣告模式運行。德沃夫曾無奈地對外表示：“我們關(guān)注的是利潤，而Facebook重視的是用戶數(shù)量和用戶體驗。”MySpace頁面上充斥著大量廣告，加劇了頁面混亂程度并傷害了用戶體驗，同時也讓頁面載入更慢。

后來，MySpace還開辟了諸如音樂、視頻、游戲、體育、新聞和時尚等等內(nèi)容頻道。這使其定位逐漸模糊，既像Friendster這樣的社交網(wǎng)站，也像雅虎門戶網(wǎng)站，甚至還像Youtube視頻網(wǎng)站和Flickr相冊。以致在2010年10月改版時，越來越像媒體的它干脆將自己徹底定義為社會化娛樂網(wǎng)站。