1988年，當楊元慶剛剛進入聯(lián)想時，他只是一個推著舊自行車，奔走于北京市大街小巷的銷售員。1992年，柳傳志任命楊元慶為計算機輔助設備部(CAD)的總經(jīng)理;1994年任命29歲的楊元慶為微機事業(yè)部的總經(jīng)理。楊元慶在聯(lián)想最困難的時候臨危受命，使聯(lián)想電腦躋身中國市場三強，實現(xiàn)了連續(xù)數(shù)年的100%增長。為了磨磨楊元慶不肯妥協(xié)的脾氣，1996年的一個晚上，柳傳志在會議室里當著眾人的面，劈頭蓋臉地把楊元慶斥責了一通：“不要以為你得到的一切是理所應當?shù)?，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做?” 就是這樣的一番話，使當時已經(jīng)身為微機部總經(jīng)理的楊元慶當著眾人的面失聲痛哭起來。

　　 后來，楊元慶在回憶當時的情景時說：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總那種妥協(xié)的策略，可能就沒有聯(lián)想的今天了。”經(jīng)過多年的“折騰”， 37歲的楊元慶在2001年4月才正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO。

　　 郭為也是1988年進入聯(lián)想的，他是當時聯(lián)想第一個具有工商管理碩士學位的員工。他先是給柳傳志做秘書，后來到公關(guān)部做經(jīng)理，一年后柳傳志又讓他去業(yè)務部做總經(jīng)理，之后又做了企劃部經(jīng)理。1994年，柳傳志派郭為到廣東惠州學習蓋房子，然后又讓他負責整頓聯(lián)想香港公司。郭為在聯(lián)想的工作崗位換了十幾次，每一次都是不同類型的業(yè)務內(nèi)容。25到37歲的郭為像一個游擊將軍，最后郭為被任命為聯(lián)想集團有限公司高級副總裁，聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁。正是在柳傳志連續(xù)的“折騰”下，楊元慶、郭為最終被煉就成了經(jīng)得起壓力考驗的合格接班人。

　　 曾經(jīng)在美的“轉(zhuǎn)戰(zhàn)四方”的張權(quán)，對“折騰”也是別有心得。從1991年加盟美的開始，張權(quán)從事業(yè)部審計監(jiān)察科，再到電子科技公司財務部長，本部工廠財務部長，最后成為美的制冷財務管理部總監(jiān)，經(jīng)歷若干部門，轉(zhuǎn)戰(zhàn)多個崗位的張權(quán)在自己的職業(yè)生涯中，深切體會到突破心智模式的重要。張權(quán)笑言：“人才是折騰出來的”。張權(quán)不僅“折騰”自己，更是要“折騰”所帶領的團隊：在制冷財務部，張權(quán)要求財務人員1年之內(nèi)換一次崗，中層主管2年換一次崗位，讓他們在不同崗位上學習不同的東西，不停地突破自我心智模式，可謂“事事折騰”，“時時折騰”。正是在不停的“折騰”中，一個學習型團隊才能得以形成。

　　 無獨有偶，華為集團的任正非也喜歡“折騰”人。作為IT企業(yè)，華為集團年輕員工很多，并且大多是受到萬般寵愛的“天之驕子”，為了讓他們盡快成熟，任正非采用了幾乎是極端的方法“折騰”他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直線升遷，今年你還是部門總裁，明年就可能成了區(qū)域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓市場了。幾起幾落、經(jīng)受若干失敗打擊是司空見慣的事情。華為流傳著一句名言：“燒不死的是鳳凰”，意思是只有經(jīng)得起“折騰”的人，才是真正的優(yōu)秀人才。

　　 經(jīng)常聽到“忠誠員工”的抱怨：“老板怎么和聯(lián)想的柳傳志一樣，愛折騰。分公司老總在位子上才一年就調(diào)走，派個新手來，又要重新熟悉市場，重新熟悉客戶，累不累?有必要嗎?”經(jīng)理抱怨：“我才做了一年分公司總經(jīng)理，客戶關(guān)系剛熟悉，業(yè)務剛上手，又要換地方了，這不是胡折騰嗎?對公司有什么好處呢?真不明白，這也太累了。”……其實老板比我們都聰明，我們想到的，他早就想到了，上面的抱怨，正是老板的用人之道。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策就是為GE選擇接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最后決定用伊梅爾特。骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的。這個用就是我們說的“折騰”。

　　 由此看來，喜歡“折騰”人是許多成功企業(yè)家的共性，因為人才是“折騰”出來的。柳傳志說：管理人員到了一定程度以后，崗位要進行輪換。這個一定程度是指在一個崗位干了一定的時間后，一定的熟練程度后，出了一定的成果后，有了適當?shù)奈恢煤蜁r機后，就換一換崗位。他認為培養(yǎng)人才是一個動態(tài)的過程。從1994年開始，聯(lián)想每到新年度的3—4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過這些“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中優(yōu)秀的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰，這就是“在賽馬中識別好馬”。這也正好應驗了中國的一句古話“路遙知馬力，日久見人心。” 他的這種“折騰”人才的方針如同現(xiàn)在的崗位輪換制。中層干部在這個部門做得好，是不是能夠充分地自我總結(jié)出為什么做得好。換了一個部門，還能夠做得好，還能講出道理;換了第三個部門，依然如此的話，這個人才可以升職，才可以承擔更重要的工作。如果僅在一個部門做得好，就往上走，這里面就存在偶然性。在職場與市場中，這些人能夠承受住來自方方面面的壓力，抗得住各種心理和生理方面的折騰，艱難困苦、玉汝于成。實行輪崗，既有利于個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。就像唐僧取經(jīng)，歷經(jīng)九九八十一難，最終修成正果。

　　 概括起來，“折騰”有幾大好處。首先，可以考驗一個人的忠誠度和抗壓能力?？梢赃@樣說，不忠誠公司的人是很難得到重用的，是否真正忠于公司，在不斷的“折騰”中就可以表現(xiàn)出來。一些經(jīng)不起“折騰”的人也就選擇離開了公司。其次，“折騰”可以使人盡快地進步。一個培養(yǎng)人才的好方法，就是在各個崗位“折騰”。經(jīng)常變化不同的崗位，使“培養(yǎng)對象”不斷地學習不同部門的專業(yè)知識，全方位地發(fā)展。如果只在一個部門就職，可能就無法掌握其他部門的技能，個人能力也無法提高，也就不會有更好的發(fā)展機會。“折騰”還可以讓大家保持活力與激情。通過“折騰”，可以迫使人適應新環(huán)境，學習新方法，結(jié)識新同事，始終保持學習的心態(tài)，不斷地進步。

　　 “折騰”就是鍛煉加磨煉。人的成才和成功，如同煉鋼。“鋼”是結(jié)果，“煉”是過程。沒有“煉”的過程，是不會有“鋼” 的結(jié)果。所以，我們說“百煉成鋼”。“勞其筋骨，餓其體膚，苦其心志”，通俗地講，就是磨難，是目的、理想、責任、使命對你的“折騰”。許多人會發(fā)問：總講“人間正道是滄桑”。那么，職業(yè)成功的“正道”在哪里?是什么?我以為，這條“正道”就是“成為骨干” ;而“滄桑”就是“折騰”。詩曰：“自古雄才多磨難，從來紈绔少偉男。”說的也是這個道理。這就好像一個人如果不經(jīng)歷必要的磨難，就會顯得很脆弱，沒有能力抵抗以后的風風雨雨、坎坎坷坷;應該把“折騰”當做一劑強心針，一個加力擋，一條警策鞭。勇敢地面對“折騰”，在“折騰”中提高抗壓能力，在“折騰”中不斷進步，在“折騰”中成為優(yōu)秀人才。