對于前者，說是啤酒是復雜的營銷，還有三分道理，但要是說啤酒營銷最難做的營銷，我認為這位專家并沒有把啤酒營銷看的很透。

　　實際啤酒營銷并不想象的那么難做，只要抓住啤酒市場的一個共同規(guī)律，那么啤酒營銷就會變得簡單而行之有效。

　　那么啤酒營銷的一個共同規(guī)律是什么呢？那就是牢記一點，啤酒不象白酒，必須用文化和時間來解決市場問題，更不象紅酒，用那種幽雅的浪漫感情來解決市場問題，所以這兩種酒更需要戰(zhàn)術(shù)性的合理運作來解決市場。啤酒卻不然，啤酒更需要用戰(zhàn)略性的大戰(zhàn)役、大展回來解決啤酒的市場營銷問題。

　　在中國，凡是一直用戰(zhàn)略性戰(zhàn)役來思考并進行運作的啤酒品牌，大部分是相當成功的，如青島啤酒的溫州市場、雪花啤酒的成都市場、珠江啤酒的廣州市場、中華啤酒的杭嘉湖市場和西涼啤酒的西寧市場等等，打好啤酒市場戰(zhàn)役需要遵循啤酒營銷的三個要素：

　　啤酒需要核心利益競爭力

　　對于啤酒來說，核心利益是啤酒戰(zhàn)役中最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略利益重點，但核心利益不能等同于啤酒品牌的統(tǒng)一理念，雪花一直與體育有關(guān)，但雪花在進攻每一個區(qū)域大市場時，卻不會把這個主題搬過去的。如雪花成都戰(zhàn)役，在全面了解藍劍的體育核心后，其戰(zhàn)役方向馬上轉(zhuǎn)到“新鮮”上來，當然雪花的“新鮮”戰(zhàn)役并非是大家想象的以啤酒的新鮮程度概念來解決市場問題，而是在戰(zhàn)役上全面使用新鮮的戰(zhàn)術(shù)方法來解決，如抓住成都三年不下雪的特點，來了個懸念“成都的上空有雪花”，“蜀都大道上演一夜雪花”，“雪花再就業(yè)千巷服務之戰(zhàn)”，無處不在地體現(xiàn)其戰(zhàn)役中戰(zhàn)術(shù)的新鮮整合效果，讓成都人過了一把新鮮癮。而青島啤酒在溫州市場則以“商務”為戰(zhàn)役切入點，因為溫州市場是一個商務之都，來這里的人都與商務有關(guān)，而溫州又是一個文化質(zhì)素并不是很深的地區(qū)，認為面子與商務是相得一章，相提并論的，對于本土品牌反而有一種排斥感，青島啤酒也就抓住了溫州人的這個特點，在溫州把核心利益放到“商務”利益上，切入溫州人那種重商行為特點，一場場做青島啤酒“讓每一個溫州老板夢想成真”戰(zhàn)役一響，即定江山。更為簡單的戰(zhàn)役之戰(zhàn)要算是西涼啤酒在青海西寧市場的運作了，一直以來，黃河啤酒占領著西寧啤酒市場幾乎90%的市場，西涼啤酒連進三年都沒有進入，第四年，西涼啤酒在聽取專業(yè)公司的意見后，把核心利益放在了“提前量服務”上，所謂提前量服務，就是在所有的西寧終端上，全面進行小區(qū)域的服務包干制，只要終端沒有了黃河啤酒，馬上就介入進去，先是少量給貨，給終端商形成一個沒有壓力的概念，但服務人員至少每天不少于兩次光臨各個終端商門口，當看到終端商的店里只有一二箱啤酒時，馬上開始提前量供貨，連續(xù)這樣服務，把終端商養(yǎng)成了“懶惰”的進貨習慣，反正大小是個賣，方便就行，這樣的策略，把黃河搞得相當被動，最后，西涼逐步在一年之內(nèi)把黃河啤酒70%的市場占領。

　　從以上的三個啤酒市場之爭中，我們可以總結(jié)：一是用現(xiàn)有市場消費者的需求，來衡量市場的成敗，并不在于企業(yè)的擁有某一項技術(shù)，也不在于擁有強大的流程，根本上決定企業(yè)“是否及時正確了解消費者的需求，以需求為切入點，充分地去滿足消費者的服務需要，喚起客戶對于企業(yè)的認可和忠誠”，有時企業(yè)的實力并不能解決市場與消費者的對接問題。二是尋找核心利益需要利用各種手段和方法，不要認為一個廣告創(chuàng)意就可以打遍天下，也不可能靠一個促銷方案來解決市場問題，這些戰(zhàn)術(shù)只有在啤酒戰(zhàn)役中，作為整合行為的一個部分，圍繞著有效的核心利益競爭，把利益無論從經(jīng)銷商還是消費者行動中體現(xiàn)出來，真正意義上完成戰(zhàn)役中的以點到線，從線到面的戰(zhàn)術(shù)合圍執(zhí)行力，保證啤酒之戰(zhàn)的全面勝利。三是核心來自于各個的所定市場的環(huán)境，一切不合市場的行為規(guī)則，到最后肯定是失敗的，要是把雪花放到新疆，烏魯木齊的上空有雪花，可以肯定所有的烏市人都覺得沒有什么稀奇的，因為那里下雪是家常便飯了，沒有什么新鮮的，其實不光是啤酒，就是其它產(chǎn)品也是一樣的，要開辟一個市場，需要從所開市場的民俗、消費習慣、城市環(huán)境、財力物力人力、自然天象等，抓住現(xiàn)有市場的與眾不同的市場特點，把這個核心突出的利益點，并通過核心競爭力，把利益點通過戰(zhàn)術(shù)行為進行規(guī)模性的釋放，迷住消費者的心竅，實現(xiàn)營銷的最終目的，把產(chǎn)品利益換成資金利益，再由資金利益釋放成真正的品牌利益。

　　啤酒需要差異化市場結(jié)合點

　　現(xiàn)在的啤酒要想從品質(zhì)來說再找出其不同的差異特點，幾乎已經(jīng)是很難了，你說你的啤酒花與別人的不一樣，消費者相信嗎？你說你的啤酒是用新鮮麥芽做的，人家會理會你嗎？你說你的瓶子比其它品牌的瓶子要結(jié)實十倍，這跟消費者有關(guān)系嗎？人們喝啤酒是喝個感覺，人們喝啤酒是喝個豪爽，只有當現(xiàn)有同質(zhì)化啤酒，說出其差異化本質(zhì)并對于消費者有著極度引誘力時，啤酒營銷才能成為銷售力的象征。 

　　上海力波啤酒在一段時間里，被上海的另一個品牌三得利啤酒打得銷量每況愈下，力波的細膩泡沫差異訴求，再也提不起上海人對力波的青睞了，因為這樣的差異化戰(zhàn)略在上海幾乎不知道有多少不知名的啤酒吧里的生酒也會這樣說的，更不要說競爭對手三得利了，力波要想打這方面的差異戰(zhàn)可能已經(jīng)不行了，這個時候，營銷界出現(xiàn)了一個時尚的名字叫“互動”，力波看了一下自己的對手和周圍的其它同類產(chǎn)品，并沒有把這個差異點用在真正的消費者身上去，只是停留在營銷界內(nèi)部的一句口號上。那為什么不用呢？力波就把“互動”作為戰(zhàn)役的差異化戰(zhàn)略提煉了出來，其差異就在于怎么樣把產(chǎn)品與消費者互動起來，一個差異點不久在各大媒體上出現(xiàn)了，“喜歡上海理由”是什么？因為有了力波啤酒，這一下，把上海人顆顆不動的心動了起來，喜歡上海的理由是什么？“所有我的上海故事，都會有力波同在。（我買車了，炒B股賺的，上海就是這樣，機會比弄堂還多。 三年前，我和兩位拍擋一邊喝著力波，一邊在浦東這塊空地上信誓旦旦，辭職自己干！ 三年的風風雨雨，都有力波相伴。舊的不去，新的不來，上海讓我越看越愛！B股還是要炒，啤酒當然要喝。一起來一杯力波，聊一聊更好的將來。）”

　　這就是力波互動式差異化營銷的結(jié)果，這種結(jié)果就是引來了多少上海人、外來經(jīng)商的、打工的那種同感，把喝啤酒當作一種喜歡來互動，使整個上海一時之間掀起了力波熱，這可是在上海啤酒營銷歷史上也是為數(shù)不多的一次。

　　就在這時，三得利坐不住了，因為它們的銷量下降了，怎么辦，忽然有一天，上海街上出現(xiàn)了“逢三得利”的海報，差異化打得更直接，三得利，逢三得利，上海人做生意歷來認為三次為定，那是最為有水平的，喝三瓶可以送一瓶，還可以得到抽獎，把做生意與價格拉到了營銷的前沿，直接讓消費者在做生意時得到三得利更實惠的感觀和價格享受，于是，兩家啤酒在上海灘上你爭我奪，而本土出的上海啤酒要比這兩個啤酒價格更低，但上海人就是不問不聞，最后結(jié)果，各自的差異化手段，都讓各自的品牌在上海灘上更加扎實。

　　從中我們可以體會到，啤酒之戰(zhàn)，就是差異化戰(zhàn)役的體現(xiàn)，總結(jié)有三：一是啤酒營銷要打開市場局面，不能老是在啤酒的本身上尋找賣點，要在啤酒的本身與市場之間尋找距離性差異點，因為到一定市場氛圍時，啤酒的本身是沒有差異化的東西可以再延伸了，所以，要想啤酒在市場中立于一足，那么只有通過與市場行為或是消費者行為進行差異化的嫁接，把啤酒品牌有機地結(jié)合在一起時，那么你的差異化進程可能就會在市場中起作用。二是差異化的程度越大越好，所謂差異，就是與眾不同，與競爭對手不一樣，差異越小，消費者越不會去關(guān)注，反之，可能就會成為消費者關(guān)注的熱點和焦點。啤酒最怕跟風，啤酒不象保健品，你說什么，我也說什么，所以只有打出差異牌，市場才會給你機會。三是差異化更要符合市場現(xiàn)實，要是不符合市場現(xiàn)實，那么就是差異再大，也是沒有用的，因為消費者不可能是關(guān)心與他們沒有關(guān)系的差異問題，象啤酒瓶子結(jié)實砸不爛，這與啤酒本身的質(zhì)量沒有關(guān)系，消費者認為我喝的是啤酒，不是瓶子，所以這樣的差異化不會引起消費者的關(guān)注，一切切合市場的差異化行為，符合消費者的心態(tài)規(guī)律，那么今年的啤酒營銷贏家肯定是屬于你的。

　　啤酒營銷需要集團化、整合化和戰(zhàn)役化

　　啤酒營銷除了核心利益、差異化外，更需要在營銷上養(yǎng)成集團化、整合化和戰(zhàn)役化的市場習慣，要是想靠一個戰(zhàn)術(shù)，一個渠道來解決銷售問題，在當今趨向理性化的社會，幾乎是不可能出現(xiàn)奇跡的。

　　所謂的集團化啤酒營銷作戰(zhàn)，就是全面運用有效的團隊化作戰(zhàn)，我們有時經(jīng)常會碰到啤酒企業(yè)的老總，老是不會把自己旗下的所有團隊用好，如營銷中的終端營銷團隊與中間經(jīng)銷商的營銷團隊，都不會兩隊并用，而大都是單兵作戰(zhàn)，各走各的路，到最后結(jié)果竄貨的，超低價的，互相內(nèi)部價格戰(zhàn)的，全部亂套。還有就是服務團隊與促銷團隊也因為搶奪各自的利益市場，開始把自己的優(yōu)勢用來作為制約別人的武器，到最后兩敗俱傷，損失的還是自己。在集團化作戰(zhàn)方面就需要啤酒企業(yè)有一支強有力的執(zhí)行隊伍，更需要有一支能夠服從和配合的隊伍，象前面提到的西涼啤酒在西寧市的服務運作，要是大家都為了得到一個終端商，完全可以爭奪地盤，但鐵的紀律告訴這些營銷人員，規(guī)定服務區(qū)域不能動搖，不能跨出半步，只許你擠黃河，絕對不允許損害自己產(chǎn)品的一點利益，由于其集團作戰(zhàn)的指揮得力，所以，三個半月就可以把西寧市50%的市場拿下來，要是個人英雄，那么可能市場結(jié)果就不是現(xiàn)在的情況了。營銷團隊化記住十六個字：科學分解、步調(diào)一致、紀律嚴明、沒有下次（犯錯只有一次，沒有第二次。）

　　所謂整合化就是有效資源的有機配合利用，啤酒營銷最大的忌諱就是廣告做你的廣告，促銷宣傳做你的促銷宣傳，人力的不管人力資源配備，物流的不管物流重復利用，最后失敗了，沒有一個部門說自己在啤酒戰(zhàn)役中做法是錯的。黃河啤酒當年在西寧蘭州市場就是這樣，打電視跟市場的主流產(chǎn)品不合群，做報紙的跟促銷的時間表沒有結(jié)合起來，做策劃的把定位與現(xiàn)有市場的實際隔離開來了，大量的整合資源浪費，造成市場一塊一塊的讓競爭品牌擠壓而去。整合化是最精密地做到先策劃，策劃之中要協(xié)調(diào)，策劃之后要培訓，培訓之后要執(zhí)行，執(zhí)行之中要監(jiān)督，只要參與啤酒戰(zhàn)役的部門，都要上下縱橫的配合，我們把整合化一般另叫為海灣戰(zhàn)爭模式，美國部隊在參戰(zhàn)時，空中部隊與幾點到達目標地，在什么位置投入多少炸彈，坦克部隊幾點到達目標地，完成占領區(qū)域面積的多少，地面部隊在什么時間向前面目標推進多少米，結(jié)果，一夜之間，伊拉克南部地區(qū)全部占領。這就是啤酒戰(zhàn)役需要學會的一個執(zhí)行重點。

　　所謂戰(zhàn)役化，就是啤酒不象白酒，可以小區(qū)域作戰(zhàn)，啤酒在成本方面沒有白酒那么有空間，要是小打小鬧，到最后可能虧本虧的連啤酒瓶子都賠進去。有些啤酒企業(yè)，喜歡利用一個戰(zhàn)術(shù)進行攻克競爭品牌激烈的某一個小市場，其競爭品牌實際是在大戰(zhàn)役中把這些地方覆蓋掉了，形成了大市場的下的競爭。我曾經(jīng)在浙江碰到過一個縣城啤酒廠，當時中華啤酒意思把這個小啤酒并到中華的旗下，結(jié)果人家不愿意，那就打吧，中華啤酒浙北市場一次戰(zhàn)役性大戰(zhàn)，這個小縣城的啤酒把所有資金全部耗進去，到最后只能陪人家玩了一個多月就敗下陣了，不得不成為人家的合并企業(yè)。在營銷界有這樣一個定論，玩啤酒營銷就是玩資金，玩實力，在這兩個前提下，就是玩策劃整合和有效執(zhí)行，所以許多營銷專家不要誤導我們現(xiàn)在的一些小型啤酒企業(yè)，有了實力再戰(zhàn)，沒有實力就不要死拼，就是要拼，你也只能打大品牌的無所痛癢的市場，等到實力厚實，時機成熟時，再開戰(zhàn)役之戰(zhàn)也是不遲的，但總的來說，小型啤酒企業(yè)在今后的市場中死的多，活的少，因為現(xiàn)代啤酒營銷已經(jīng)到了正規(guī)化集團作戰(zhàn)的層面上，再也不會象當年中國市場有約兩千個啤酒品牌之多，這跟中國角門解放戰(zhàn)爭的三大戰(zhàn)役一樣，一旦打下，中國命運就決定了共產(chǎn)黨得天下的道理。

　　啤酒營銷是酒類產(chǎn)品的快速消費品，決定了它必須快速以戰(zhàn)役的方式占領市場，只有戰(zhàn)下來后，才能定下心來講文化，把品牌文化做扎實，最后用這樣幾名話來作總結(jié)：營銷講究合適，環(huán)境造就市場，用合適的營銷方法來融入環(huán)境市場，作好營銷的核心利益、差異化、戰(zhàn)役理論實踐有機結(jié)合，啤酒勝利之戰(zhàn)肯定屬于那些有準備的人們。