企業(yè)要在長遠目標的指導下，確立分階段的目標，再針對分階段目標制定發(fā)展戰(zhàn)略。

 

為什么有些企業(yè)在取得三、五年的快速成長后就開始停滯不前？為什么有些企業(yè)則能取得十年甚至二十、三十年的持續(xù)成長？一些中國企業(yè)在取得了一定的成功之后，開始提出要打造“百年企業(yè)”的口號，這現(xiàn)實嗎？“百年企業(yè)”的做法與一般企業(yè)的做法有什么區(qū)別？帶著這些問題，本刊訪問了專門從事企業(yè)成長研究的浙江大學管理學院教授邢以群。

 

 

《浙商》：有人提出來，現(xiàn)在的市場風云變幻，企業(yè)決策者考慮過分長遠并無意義，因為往往是事到眼前，會發(fā)現(xiàn)環(huán)境已經(jīng)與當初設(shè)想的完全不同，很多計劃都落伍了。您同意這種觀點嗎？

 

邢以群：做一件事情總是需要在事前先想一想，要不要去做、要做的話該怎么去做。發(fā)展戰(zhàn)略看起來很玄乎，實際就是事前的考慮。

 

在與歐美企業(yè)的比較中，我發(fā)現(xiàn)，我們中國的企業(yè)有兩個特點：崇拜權(quán)威與崇尚實干。崇拜權(quán)威，就是老板說要做一件事情，不需要思考只要執(zhí)行就可以，錯了也先做了再說。崇尚實干，就是一件事情如果看上去不錯，那就主張趕快去做，而不愿意花點時間，坐下來想想這真的值得去做嗎，應(yīng)該如何去做。現(xiàn)在的環(huán)境確實是變化越來越多，情況也是越來越復雜，為了避免失誤，實際上是更需要仔細去進行事前的論證分析。

 

如果只是為了指導現(xiàn)在的行動，那么只規(guī)劃未來三年、五年就可以了。但我們現(xiàn)在怎么做是取決于將來要到哪里去，目標定位不一樣，走的路也會不一樣，包括資源配置也是跟著目標走的，所以到最后哪怕現(xiàn)在做的發(fā)展戰(zhàn)略是三到五年，你仍須事先確定一個終極目標。企業(yè)要在長遠目標的指導下，確立分階段的目標，再針對分階段目標制定發(fā)展戰(zhàn)略。也就是大家常說的：長計劃，短安排。

 

《浙商》：一家企業(yè)以更長的時間維度來看問題，會與只看三到五年的短期情況有所不同嗎？站得高看得遠，他們能看到什么樣不同的風景？

 

 邢以群：為什么有的企業(yè)在三五年內(nèi)的成長速度很不錯？我們?nèi)パ芯繉е逻@些短期績效的因素，發(fā)現(xiàn)主要是因為：擁有一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人；碰到了一個好的機遇；擁有一個好的產(chǎn)品或好的品牌或一項好的技術(shù)，甚至可能是因為有一個過硬的關(guān)系等等。這三因素一碰頭，你就可能迎來滾滾財源，這個錢你能數(shù)一年、能數(shù)三年，最長也可能數(shù)七八年。但到時你一定會發(fā)現(xiàn)，光靠這三樣，一定持續(xù)成長不了十年以上。

 

 為什么呢？因為機遇是跟時間段相聯(lián)系的，它是會變的；產(chǎn)品、技術(shù)等是有生命周期的。于是，十年過去了，能人還是那個能人，企業(yè)卻開始陷入停滯不前的狀態(tài)。

 

從“十年企業(yè)”到“百年企業(yè)”

 

《浙商》：但我們也能看到一些優(yōu)秀的企業(yè)，一直都很不錯，甚至一年一個臺階，取得了十多年甚至二三十年年均15%以上的增長。

 

邢以群：是的。我們通過研究這類企業(yè)，同樣會發(fā)現(xiàn)是三個方面的因素保障了企業(yè)在一個較長時間范圍內(nèi)的持續(xù)增長。

 

首先，在這樣的企業(yè)里，領(lǐng)導人同樣很重要，大家一講到這家企業(yè)就能與它的領(lǐng)導人自然而然地聯(lián)系起來。但與那些碰到瓶頸的企業(yè)相比，領(lǐng)導人身邊多了一幫人，多了一支出謀劃策、沖鋒陷陣的團隊。如果沒有這支團隊，領(lǐng)導人個人能力的天花板就是企業(yè)能達到的極限。這支團隊由兩方面的人組成，一支是職能參謀團隊，比如財務(wù)、審計、戰(zhàn)略、投資等方面的負責人，他們是領(lǐng)導人的助手；還有一支是業(yè)務(wù)精英團隊，在業(yè)務(wù)前線攻城略地。有大后方參謀司令部也有業(yè)務(wù)野戰(zhàn)軍，公司就像從游擊隊一躍成為了正規(guī)軍。

 

其次，機遇是一直在變的，但在十多年中始終能夠抓住機遇、避開危險，這就是發(fā)展戰(zhàn)略的功勞。這些企業(yè)一定有非常清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，不論寫下來或者沒有寫下來。比如娃哈哈的戰(zhàn)略中非常重要的一點就是產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，每年都推出一款能賣上億件的產(chǎn)品，它的戰(zhàn)略定位為做全方位的飲料公司，前期的營銷戰(zhàn)略是從農(nóng)村包圍城市。“抓機遇”是你隨環(huán)境而動，而戰(zhàn)略則是通過明確“定位”，以我為主管理環(huán)境。

 

第三，要在多變的環(huán)境中取得十年以上的持續(xù)增長，就不能只有一個新穎的產(chǎn)品、一項獨特的技術(shù)，而需要有持續(xù)的組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷創(chuàng)新行為。組織創(chuàng)新包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的改變，激勵機制的建立以及分工協(xié)作運作規(guī)范的理順。產(chǎn)品創(chuàng)新則使得它們能源源不斷地推出適應(yīng)市場的新產(chǎn)品。而營銷創(chuàng)新，比如娃哈哈搞的聯(lián)銷體、銷地產(chǎn)等，則能持續(xù)地將新產(chǎn)品有效地推向市場。

 

《浙商》：在歐美商界，講究的是“追求卓越”、“基業(yè)長青”，在中國，也有不少企業(yè)提出要打造“百年企業(yè)”。那么，我們怎樣才能使企業(yè)能夠取得三十年以上的成長，乃至成為“百年企業(yè)”呢？ 邢以群：如果要做“百年企業(yè)”，那么光是停留在“企業(yè)領(lǐng)導人+兩支團隊”、“發(fā)展戰(zhàn)略”以及“持續(xù)創(chuàng)新”上可能又不夠了。很有意思的是，他們研究出來的結(jié)果剛好與我前面所說的取得“短期績效”的三因素和取得“中期績效”的三因素一一對應(yīng)。

 

如果要成為“百年企業(yè)”，光靠一代人肯定是不行的，因為人的肉體最終都會消亡，此時就需要企業(yè)文化登上舞臺中央，也就是要通過精神傳承，把運作理念、經(jīng)營原則固化下來成為企業(yè)文化。百年企業(yè)中唯一不變的因素就是該企業(yè)的核心理念。 同時，光有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略也不夠了，我們還必須下功夫去打造企業(yè)的經(jīng)營機制，也就是企業(yè)運行的各種規(guī)則。依靠這些規(guī)則，總是能選拔出優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人、制訂出正確的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有高效的運營效率、能夠適應(yīng)各種各樣的環(huán)境變化。比如接班人怎么選？

 

通用電氣最厲害的是他們的（前）老板韋爾奇嗎？不是，通用電氣最厲害之處在于，董事會總能找到像韋爾奇這樣的人來執(zhí)掌企業(yè)，而董事會能做到這一點的背后，是有一套選擇接班人的規(guī)則在支撐。

 

最后就是要打造組織的學習與創(chuàng)新能力。做“十年企業(yè)”可以靠幾個精英人物的好點子，而做“百年企業(yè)”就要靠基于組織的學習和創(chuàng)新能力。這樣無論外部環(huán)境如何變化，組織總是能夠敏銳地察覺到環(huán)境的變化，并通過創(chuàng)新在新的環(huán)境中取得更大的成績，從而支撐企業(yè)不斷地向前發(fā)展。

 

在過去三十年中，我們已經(jīng)看到有一批浙商企業(yè)取得了十年以上，甚至二三十年的持續(xù)增長，我們也期待著他們能夠往“百年企業(yè)”的方向發(fā)展，并取得預期成效。