英特爾（大連）有限公司行政與培訓總監(jiān)張仲民先生訪談錄

文/于賓

    于賓問（以下簡稱問）：您在英特爾工作28年，見證了英特爾的快速成長和發(fā)展成為世界一流企業(yè)，在您看來，英特爾的成功主要源自哪里？
    張仲民答（以下簡稱答）：我1981年進入英特爾時，英特爾年收入10億美元，員工1萬人左右；28年之后，年收入376億美元，員工8萬人，連續(xù)17年成為世界上最大的半導體公司。我覺得英特爾的成功在于以下幾個因素：首先是科技領(lǐng)先。英特爾公司在創(chuàng)立伊始，三個創(chuàng)立人，42名員工，他們的夢想不是看到一個市場，然后去賺錢，而是看到一個廣闊的發(fā)展機會。當時信息產(chǎn)業(yè)都是由政府監(jiān)管的，從收音機、計算機到半導體、微電子，而半導體就是英特爾帶頭發(fā)明的。其次是公司的文化。盡管三位創(chuàng)立者都是有博士學位的技術(shù)研發(fā)型人才，但只有兩人將全部精力投入到科技研發(fā)工作中，另一位則將大部分精力投入到公司管理、公司文化建設中去。因為他們意識到，無論技術(shù)如何領(lǐng)先，最重要的財產(chǎn)還是人，所以，員工的發(fā)展、公司的文化、體制的發(fā)展是很重要的因素。雖然我們在技術(shù)上一直是領(lǐng)先的，但是沒有人才是做不到這一點的，而如果沒有好的公司文化、好的工作環(huán)境，也留不住人
才。這是我認為英特爾最大的成功，我本人在公司28年就是很好的佐證。期間也有很多次別的公司請我去，但我并沒有選擇離開，即使外面給我更好的待遇、更高的職位，但因為沒有英特爾那么好的工作環(huán)境，我想我會很痛苦。若一個公司能像一個家庭一樣，那這個公司就成功了。所以，人才的培訓、公司的文化，還有管理層的能力和品質(zhì)，幾個方面配合在一起，是一個公司成功的關(guān)鍵。無論是技術(shù)行業(yè)、服務行業(yè)，還是教育行業(yè)，重要的還在于人才、管理和文化。

    問：英特爾聚攏了全世界各方面的精英人才，請問英特爾是如何選拔人才的？對于一個人的品德方面又是如何實施考察的？
    答：英特爾每年都有規(guī)定的比例招聘新員工，以達到新陳代謝。對于應屆畢業(yè)生，除了研發(fā)崗位，不一定選最好的學生或去最好的學校。一般的選拔程序是：人事部門從履歷表中篩選符合條件的應聘者，通過電話交流了解其溝通與英語表達能力；再推薦給用人部門，由用人部門安排面試，面試一次通過就可以錄取。若是非常重要的崗位才需要副總把關(guān)。選拔過程中，我們一般會安排行為面試，通過觀察了解應聘者的人品、態(tài)度、協(xié)同性，以及如何處理生活問題，從而了解其理性與邏輯性。有些只會讀書的人腦筋是死的，加上沒有好習慣，又很難與人相處，只是坐在自己辦公桌前做自己的事，就很難發(fā)展起來。英特爾有很好的培訓資源，所以找到好種子很重要。英特爾也沒有固定的模板去面試應聘者，更多靠現(xiàn)場隨機應變，但也不是一個人做決定，一般四五個人一起將不同看法比較后采取少數(shù)服從多數(shù)來決定。比如讓我來面試一位有經(jīng)驗的應聘者，我不會關(guān)心其成功的地方，除了直接問一些工作方面的問題，更多關(guān)注應聘者在遇到問題時是如何處理的，尤其會問到曾做過哪些錯誤的事情，從中學到了什么，意識到自己有什么樣的缺點與不足，如何彌補錯誤，從中又學到了什么?；蛘呓o應聘者幾個案例，看其如何處理，通過其眼神、表情、行為舉止，就會發(fā)現(xiàn)是否誠實、自信。英特爾公司也會通過獵頭公司尋找一部分人才。
    新員工錄取后，會讓其提供推薦人與推薦函。除了應屆畢業(yè)生，公司會做一些背景調(diào)查，一般入職2-3個月會做出調(diào)查報告，若有原則問題會讓其離開。偽裝一般不會騙過很久。英特爾也不通過關(guān)系聘用人才，但提倡內(nèi)部推薦，若推薦很成功還會有獎勵。

    問：英特爾的精英人才大部分還是自己培養(yǎng)起來的，請問英特爾的內(nèi)部培訓體系有什么特點，又是如何關(guān)注員工的職業(yè)成長的？
    答：英特爾的精英人才，或者比較成功的人，并不是原來就很優(yōu)秀，而是他們的基礎很好。進入英特爾后，良好的工作環(huán)境使他們得到更好的發(fā)展與提升，他們很好地利用了培養(yǎng)資源與機會，成功就理所當然。有些學歷很高但發(fā)展得并不好，因為他們比較容易滿足，自認為不需要再提升，所以就停滯不前。像我們現(xiàn)在的全球總裁，只是碩士畢業(yè)，而且是學商務的，但他充分利用了學習的機會，所以走到很高的職位。我在英特爾也利用了很好的資源，得到很多去不同地方鍛煉的機會。英特爾的文化、環(huán)境對任何人都是平等的，不分國籍、年齡與工作性質(zhì)。
    英特爾的培訓體系也很有特點。首先是平等的，誰都可以受益，只要你有時間，很多課程都在網(wǎng)上，隨時隨地可以學習。如果公司沒有你需要的課程，你可以選擇去大學上課或去聽演講，公司會支持你。每個部門都會有培訓經(jīng)費，英特爾每年拿出總收入的5%作為培訓費用。培訓內(nèi)容也是根據(jù)員工的需要，分技術(shù)性的和非技術(shù)性的兩種。非技術(shù)性的就是解決怎樣成為更有效的人、管理更有效的組織，包括溝通、協(xié)作、管理等方方面面。
    公司并不規(guī)定哪些人可以學哪些課程，課程放在那里，你不去學，不愿花時間提升，就會與其他愿意學的人就會有差距，時間越長差距越大。所以在員工成長方面，希望所有員工都能充分利用公司資源，這樣整個公司也會提升，公司不擔心有的員工學了會跳槽，因為他離開了就找不到這么好的環(huán)境。英特爾不會有選擇地分配培訓與學習資源，大家都有平等機會，你自己不愿意或者能力差，那就沒有辦法。
    新員工進入公司后，與主管的融合度很重要，主管需要了解他的能力，會為他制定詳細的培訓計劃并督導實施。英特爾倡導內(nèi)部導師制，每個人都可以成為導師，導師也都是自愿的，因為輔導的過程也
會得到鍛煉與提升。
    不注重培訓的企業(yè)也會有另一種選擇，就是不停地挖人過來，但是往往你花了金錢也只是為一個人，因為與其他人并不能很好融合，豈不更糟？所以整體提升很關(guān)鍵，整體不會都跳槽，整體好是因為公司文化環(huán)境好，這樣公司才會不斷向前發(fā)展。
    員工的成長空間有不同的角度，不一定職位上升就有空間，同樣的職位可能工作范圍與性質(zhì)經(jīng)常發(fā)生變化，業(yè)務不斷擴大，你做的事情每年就會不一樣，同樣也是有空間的。英特爾有一個專門的課程——事業(yè)發(fā)展課，需要一天的時間。員工對自己的事業(yè)發(fā)展是要負責任的，并不是公司給你安排好了你去做就行。你需要自己去發(fā)展，能力提升了，你的機會就比別人多，因為你已經(jīng)準備好了。很多人會這樣想，你告訴我將來要做什么，我能走到哪里，我才會去發(fā)展。在英特爾，沒人會提前確定你的發(fā)展路線，完全憑個人追求，而公司只是支持、幫助、配合你的追求。  
   
    問：您是從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位的，又長時間負責企業(yè)人才培養(yǎng)工作，請問您是怎樣成功轉(zhuǎn)型的？
    答：我本人在臺灣讀了三年職業(yè)學校，在汽車廠做一年修理工后移民美國，又回到學校修完大學課程及碩士課程，畢業(yè)后進入英特爾。感覺自己很幸運，有動手工作的經(jīng)驗，知道理論是如何運用到實際中去的。我正好是在非自動化向自動化過渡的時期回到學校接觸新的知識，學機械專業(yè)進入半導體行業(yè)就從基層做起，從普通工程師做到資深工程師。后來，與一位我很喜歡的主管談起我的事業(yè)發(fā)展，他說個人靠技術(shù)發(fā)展也是一條路，但如果同時你幫助別人也發(fā)展，就是管理的工作，若喜歡走管理之路，可以做的事情范圍就擴大了。所以，我開始選擇嘗試管理，從資深工程師走到工程師主管的位置，逐漸做到部門主管、項目主管。
    因為管理這條路上需要管人，所以在培訓方面我花了很多功夫。當時公司的培訓體系不像現(xiàn)在這么完善、健全，有些主管會將培訓交給專門機構(gòu)，而我都是自己做，無論是新員工還是部門內(nèi)部，都是我自己設計課程。因為我直接參與了人員培訓，又可以配合英特爾大學的管理課程，加上自己摸索，自己主動擔任老師，一路走下來，就能逐漸理解管理工作和培訓要求。
    剛進英特爾的時候是希望做到公司副總的位置，但是走到一半我開始改變想法，我需要有個平衡的生活，也要與自己的個性吻合。一個人的知足不一定在金錢與職位上。停留在同樣的職位，卻可以做不同的事情，比如財務總監(jiān)去做人事總監(jiān)，在別的公司可能不容易做到，在英特爾就很容易。選擇培訓工作，除了跟個人平衡有關(guān)，也跟我退休后的發(fā)展有關(guān)，需要自己事先做好準備。自己也要放下很多不容易放下的東西，名利只是生命的一部分。
   
    問：據(jù)說英特爾的企業(yè)文化很特別，比如從公司老總到所有員工的辦公位擺布都是一樣的。請您談談英特爾的企業(yè)文化，這些文化是怎么塑造出來的，又是如何影響英特爾員工成長的？
    答：英特爾有6個價值觀，前三個是：以客戶為主；以結(jié)果為導向；以品質(zhì)為保障。另外三個比較能夠代表英特爾特點的價值觀為：紀律；承擔風險；良好的工作環(huán)境。
    紀律，很簡單，就是說話要誠信，開會要準時，對客戶的承諾要做到，用正確的方法做正確的事情等等。紀律不只是普通意義上規(guī)規(guī)矩矩地做事，而是一種價值觀，每個新員工都會經(jīng)過培訓，整個工作環(huán)境也是這樣，做領(lǐng)導的更是以身作則，只有這樣才會有一個高效率的團隊。
    承擔風險，對科技型公司非常重要，因為要有不斷的創(chuàng)新、不停的改善，而在此過程中，沒有一個
可以做一些冒險事情、可以獲得管理上及協(xié)同上的支持的環(huán)境，員工不會敢于創(chuàng)新。比如，如果你授權(quán)一個員工做一件事情，這個員工可能采取新的方法，但是一般情況下員工不太敢去這么做，因為新方法總是存在風險，有可能丟掉飯碗。但是在英特爾就會不同，你要做不同的事情，對公司有利的事情，只要在做的過程中，不是一個人蒙著頭沒人知道你在做什么，公開、合作，與管理者有交流，也有分析，并預測了風險，得到團隊的理解與支持，那么你完全可以放手去做，風險就不是一個人承擔，而是有團隊的支持。英特爾還有一套科學的項目審批系統(tǒng)，以制度的方式管理這種改變與突破，沒有人因為偶爾的失敗而受處罰。這是英特爾比較特別的地方。
    良好的工作環(huán)境，無論在內(nèi)部員工之間，還是與外部客戶、其它不同行業(yè)之間，英特爾一貫遵循平等、開放、互補的原則。比如，英特爾大連芯片廠，技術(shù)設備從美國引進的話，應該按照原有的標準應用與安裝，但大連的環(huán)境不一樣，就有一套制度允許員工去做改變與調(diào)整，而不是誰說了就算，誰定了就完全照搬，讓你有時間有空間去做改善的事情。即使是新來的員工，他的聲音一樣也會被聽到。這是一個開放式的平臺，組織架構(gòu)是扁平的，而不是金字塔式的，所以英特爾所有人的辦公室都是一樣的，開會、就餐時也無任何座次之分，沒有等級與職位的壓力。等級與職位會成為有形的障礙，有形的障礙會變成思想上的障礙，從而成為溝通上的障礙，就無法做到平等。
    對英特爾來說，盡管是世界大公司，也要經(jīng)常出去學習。41年前，英特爾只是一個小公司，在半導體行業(yè)排不上世界前20位。80年代進入本行業(yè)前10名，1992年開始成為第1名，直到今天，無論是規(guī)模、技術(shù)，還是利潤各項指標都是第1名。保持第1名也很有壓力，但是，英特爾很善于學習，更多是學習其他優(yōu)秀企業(yè)有效管理的經(jīng)驗。
    英特爾公司創(chuàng)立伊始就很注重文化塑造。因教育環(huán)境的不同，技術(shù)人才并不都是美國人，因而從一開始英特爾就面臨多元文化背景的矛盾與沖突，即使相同文化背景也存在個體特性的差異、理解角度的不同等等。所以，公司倡導用建設性的方法去解決沖突。技術(shù)問題不是只有一種方案能解決，與人的溝通也一樣，關(guān)注發(fā)生沖突時如何科學、理性地解決問題，英特爾逐漸完善了沖突管理制度。比如，英特爾有一門4個小時的雙贏管理課程，不去要求員工改變自己的背景與個性，而是讓其了解不同的存在，在遇到?jīng)_突時找到有效的解決方法，達成最好的效果。
    有完善的制度做后盾，加上技巧訓練與管理，英特爾的文化就塑造出來了，并積極影響著員工的成長。

    問：在英特爾大量招募中國人才的過程中，您怎么看待中國的人才成長情況？中國想造就世界一流企業(yè)在人才準備方面應該如何去做？
    答：從1997年至今，我間斷地在中國呆過一些時間，2007年開始常駐大連。據(jù)我對企業(yè)人才方面的了解，目前中國在管理人才方面還是很缺乏，并不是開設了MBA、EMBA就會彌補這個問題，主要是量與質(zhì)的問題。中國的發(fā)展速度很快，而基礎卻很不同。美國也曾有過快速發(fā)展的時期，但他們有很好的基礎。1978年，中國剛開放時，人才基礎在哪里？教育基礎并未打好，在經(jīng)濟發(fā)展過程中，人才一直處于匱乏狀態(tài)。
    對一個公司來說也是如此，在一個很穩(wěn)定的基礎上發(fā)展，就會有充分的時間去招聘和培養(yǎng)人才。若人才跟不上公司的發(fā)展，必然要去外面挖人，但挖來的若融合不到一起，就會出現(xiàn)很多的問題，再缺乏穩(wěn)固的企業(yè)文化，甚至會一團亂。公司與公司相比絕不僅僅是比產(chǎn)品、比實力，真正長久的是比團隊。如果過去沒做，今天不能再等了，一定要有扎扎實實的人才培養(yǎng)策略。
    在與世界融合的過程中，中國的人才準備還需要提升一些東西。比如團隊協(xié)作精神，我想這與中國文化有關(guān)，個人意識比較強，但實現(xiàn)社會的和諧、集體的團結(jié)還有一段路要走。觀察一下其他的經(jīng)濟強國，這方面還是很突出的。一個好的公司也一定是團結(jié)協(xié)作的團隊，即使老板離開了，大家一樣可以做得很好。中國人聰明、勤勞，加上資源豐富，若能在人與組織上的默契方面做得更好的話，就會發(fā)展得更強大。