哈佛經(jīng)典：創(chuàng)新中的經(jīng)典陷阱

　　每隔幾年，公司都會掀起創(chuàng)新浪潮。而每次創(chuàng)新，公司都會犯同樣的錯誤。

　　創(chuàng)新又被列入公司議程的首要事項了。創(chuàng)新從來不只是風靡一時的新潮玩藝兒，總是經(jīng)歷著時而盛行、時而被人遺忘的周期性循環(huán)，每隔6年左右(大約相當于一代公司領(lǐng)導(dǎo)者的任時間)，它就會被重新發(fā)掘出來，被人視為增長的重要助推器。然而，在立志創(chuàng)新的豪言壯語發(fā)表過后，接下來的執(zhí)行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾;最終，創(chuàng)新團隊在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了——這樣的情況屢見不鮮。每一代公司的領(lǐng)導(dǎo)者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，也都面臨著相同的挑戰(zhàn)：如何與扼殺創(chuàng)新的因素相對抗。在過去25年里至少出現(xiàn)過4次大規(guī)模的競爭浪潮，這幾次浪潮都導(dǎo)致了公司創(chuàng)新熱情地普遍高漲，也使得我有機會對創(chuàng)新進行研究并為公司提供相關(guān)的咨詢。

　　第一次創(chuàng)新浪潮發(fā)生在20世紀70年代末80年代初全球信息化時代出現(xiàn)的時候，新的時代催生出新的行業(yè)，同時又迫使舊的行業(yè)搖搖欲墜。新創(chuàng)企業(yè)和來自國外的競爭對手虎視眈眈的想要侵占老牌公司的領(lǐng)地。信息技術(shù)開始從笨重的大型機演變?yōu)閭€人和桌面型產(chǎn)品，而像蘋果電腦(Apple Compuer)這樣的美國公司則把硅谷的修車廠變?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)新的基地。于是，IBM效仿蘋果的模式，在佛羅里達州的博卡拉頓市(Boca Raton)一個陳舊簡陋的環(huán)境里開發(fā)個人電腦，免得受到公司總部的種種限制。高質(zhì)量的日本產(chǎn)品，例如索尼公司的隨身聽和豐田公司的汽車，不僅包含優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計元素，而且還反映出制造流程上的創(chuàng)新，這迫使美國的大公司紛紛制訂計劃，力圖以更快速度推出新的創(chuàng)意。“全面質(zhì)量管理”成為人人熱衷的概念。

　　第二次創(chuàng)新浪潮發(fā)生在20世紀初80年代后期，被收購的恐慌令公司備感重組壓力。收購基金向傳統(tǒng)型公司頻頻發(fā)起進攻，試圖激活未充分利用的資產(chǎn)價值;“股東價值”成了當時的一句戰(zhàn)斗口號。在歐洲，結(jié)構(gòu)重組同國有企業(yè)的私有化密不可分，而這些國企正暴露在資本市場的攻擊之下。軟件技術(shù)作為創(chuàng)新背后的一種重大推動力正在興起，信息技術(shù)的戰(zhàn)略價值遂受到大力追捧，其中，作為流程創(chuàng)新的范例而屢次被提及的是美國航空公司(American Airlines)的Sabre訂票系統(tǒng)(如今它己經(jīng)從美航分離出去，成為一家獨立的公司)。各家公司爭先恐后地成立新的創(chuàng)業(yè)部門，以確保自己的創(chuàng)意和發(fā)明能夠發(fā)揮出價值。而不是聽任像微軟(Microsoft)這樣的龐然大物在商業(yè)世界里崛起。金融創(chuàng)新風靡一時：杠桿收購和管理層收購、金融衍生工具和其他形式的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，還有與銀行聯(lián)合建立的金融超市，一時間，幾乎所有的創(chuàng)新都紛紛涌來。這個重組的時代還偏愛那些能立即全球化的產(chǎn)品：20世80年代末，吉列公司(Gillette)在挫敗一次惡意收購之后，于90年代初大膽推出超感(Sensor Excel)系列剃須刀;新產(chǎn)品在全球采用統(tǒng)一的款式，使用統(tǒng)一的廣告語，結(jié)果大獲成功。

　　第三次浪潮是20世紀90年代的數(shù)碼狂潮。萬維網(wǎng)的誘人前景(和巨大威脅)驅(qū)使許多老牌公司尋求激進的新業(yè)務(wù)模式。在滅頂之災(zāi)的威脅下，許多傳統(tǒng)公司匆匆組建獨立的網(wǎng)絡(luò)分公司，這些網(wǎng)絡(luò)公司通常和總公司的核心業(yè)務(wù)毫無關(guān)系，有時還相互沖突。網(wǎng)絡(luò)公司的眼睛盯住的是資本市場而不是客戶，在既沒有利潤也沒有銷售收入的情況下，它們的腰包卻鼓了起來。美國在線(AOL)買下了時代華納(Time Warner)，把自己的大名放在前面，并開始破壞價值而不是著手創(chuàng)新。

　　當前的第四次浪潮則是以一種比較清醒的心態(tài)開始，它是在網(wǎng)絡(luò)公司倒閉和全球經(jīng)濟衰退的縮政策之后出現(xiàn)的。由于認識到收購的局限性，又對那些把技術(shù)捧上天的宣傳產(chǎn)生了懷疑，各家公司又重新關(guān)注起有機增長(organic growth)。那些存活下來的企業(yè)巨人，例如通用電氣(General Electric)和IBM，己經(jīng)將創(chuàng)新作為一項公司主旨。比如，通用電氣致力于實現(xiàn)兩位數(shù)的內(nèi)部增長，而IBM的創(chuàng)新方式則是利用自己的技術(shù)方案來解決復(fù)雜的社會問題，同時也展示出自己先進的技術(shù)水平。一個典型的例子就是IBM創(chuàng)辦的一家非營利組織——世界公共網(wǎng)格計算平臺(World Community Grid)，它將無數(shù)個參與者的閑置計算能力集中起來，使***研究者和其他科學家能夠利用這些計算能力進行超大規(guī)模的數(shù)據(jù)計算。這次創(chuàng)新浪潮的焦點是能夠滿足新需求、為用戶提供具有新特色和新功能的新產(chǎn)品?？蛻衾砟詈拖M者市場的理念曾一度被一些新潮觀念排擠出局，現(xiàn)在又重新回到了舞臺中央。各家公司目前正在開發(fā)新的產(chǎn)品品類來豐富現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而不再急著成立宏偉的新企業(yè)，忙著迸人截然不同的領(lǐng)域。這個時代的標志性創(chuàng)新包括蘋果的iPod播放器和寶潔公司(Procter & Gamble)的速易潔除塵器(Swiffer)。

　　每一次浪潮都帶來新的理念。例如，生物科技的蓬勃興起(特點是復(fù)雜的授權(quán)許可協(xié)議)，使得以下做法具有了充分的理由：老牌公司可以將研發(fā)外包出去，并向創(chuàng)業(yè)型的合作伙伴公司取經(jīng);消費品公司在發(fā)明新產(chǎn)品時，既可以在自己的實驗室進行，也可以求助于外部的創(chuàng)意工場。創(chuàng)新方式還反映出經(jīng)濟環(huán)境和地緣政治的變化。當然，創(chuàng)新也覆蓋了一系列范圍廣闊的領(lǐng)域，包括技術(shù)、產(chǎn)品、流程，以及整個企業(yè)運營，每個領(lǐng)域都有各自的創(chuàng)新需求。

　　然而，盡管環(huán)境在不斷變遷，創(chuàng)新的類型也千差萬別，但是每一輪熱情高漲的創(chuàng)新浪潮卻遭遇了相同的困境。這些困境多數(shù)源于兩種需求之間的沖突：一方面要確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造源源不斷的收人，這是當下成功的關(guān)鍵;另一方面又要支持新的創(chuàng)意，因為新創(chuàng)意對未來的成功可能會起著關(guān)鍵性作用。一種久為人知的現(xiàn)象進一步加重了這種沖突，那就是重要的創(chuàng)新常常出現(xiàn)在行業(yè)外部，而且也不是由老牌企業(yè)完成的，因此公司又增添了額外的緊迫感，想要盡快找到下一項重要的創(chuàng)新理念。結(jié)果，大量關(guān)于創(chuàng)新困境的知識涌現(xiàn)出來。

　　一些優(yōu)秀的書籍對20世紀80年代的創(chuàng)新浪潮起到了推波助瀾的作用。此類書籍包括湯姆·彼得斯(Tom Peters)和鮑勃·沃特曼(Bob Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence)。我寫的《變革大師》(The Change Masters)，以及吉福德·平肖(Gifford Pinchot)的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者》(Intrapreneuring)。這些書指出：將創(chuàng)新者從官僚主義的束縛中解放出來，讓他們充分發(fā)揮創(chuàng)意是極其重要的。隨后問世的一些列著作則論述了在探索新領(lǐng)域的同時，對舊業(yè)務(wù)進行深入挖掘的困難。例如，邁克爾·圖什曼(Michael Tushman)和查爾斯·奧賴利(Charles O'Reilly)在《通過創(chuàng)新來制勝》(Winning Through Innovation)中呼吁成立并聯(lián)型組織;我在《當巨人學習跳舞》(When Giants Learn to Dance)中闡述了如何在強勢的主流業(yè)務(wù)和勢單力薄的新業(yè)務(wù)之間維持平衡;克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)在其近作《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)中也發(fā)布了自己的研究成果——只關(guān)心眼前的客戶會扼殺突破性創(chuàng)新。

　　不過，盡管有這么多的研究成果和文獻，我還是觀察到，高管中仍然出現(xiàn)了勇氣不夠或知識欠缺的問題——正是這兩點導(dǎo)致前幾次創(chuàng)新浪潮軟弱無力。他們宣稱自己需要更多創(chuàng)新，但隨后卻四處打聽：“有沒有其他人也做這件事?”他們聲言要尋求新的創(chuàng)意，卻把每個送上門來的創(chuàng)意都給*斃了。并且，這些公司總是一而再、再而三地重復(fù)以前犯過的錯誤。例如，早在1983年，哈佛商學院教授馬爾科姆·索爾特(Malcolm Salter)等人就在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇題名為“When Corporate Venture Capital Doesn’t Work”的文章，指出：除了英特爾(Intel)和路透集團(Reuters)等少數(shù)幾家以外，公司下屬的風險投資部門很少能為核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造重大價值。但這一警告長久以來卻被眾多公司當成了耳邊風，結(jié)果它們今天又陷入了同樣的困境。

　　歷史的記憶總難免會被淡忘，但我們有必要將前車之鑒謹記心中?，F(xiàn)在就有一個機會——讓我們了解一些有關(guān)創(chuàng)新陷阱的知識和躲開陷阱的辦法。

　　戰(zhàn)略錯誤：目標太高，視野太窄

　　溢價和高額利潤誘使公司高管紛紛追求一鳴驚人的創(chuàng)新——像iPod播放器、萬艾可(Viagra)，或豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動性創(chuàng)新的路上，他們投入了巨大資源，但巨大的成果卻罕有問世且難以預(yù)測。與此同時，為了追求“殺手級”的創(chuàng)新產(chǎn)品，管理者可能會否決那些猛然一看并不起眼的商機，而未能參與大項目的人也會感到自己被邊緣化了。

　　多年以來，大型消費品公司總是習慣于剔除那些兩年內(nèi)不能產(chǎn)生數(shù)億美元收入的創(chuàng)意。這種篩選機制導(dǎo)致了某些創(chuàng)意遭到否決，比如：無法采用傳統(tǒng)的市場研究方法迸行測試和衡量的創(chuàng)意，或者并不是建立在歷史經(jīng)驗之上的創(chuàng)意;并且這些公司所青睞的創(chuàng)意都同當前的實踐緊密相關(guān)，幾乎談不上什么創(chuàng)新。20世紀80年代和90年代，貝氏堡(Pillsbury)、桂格(Quaker Oats)，甚至連寶潔公司(如今的創(chuàng)新能手)都難以抵御小公司的進攻，這些小公司能夠迅速推出新產(chǎn)品，從而侵蝕了巨頭們的市場份額。例如，盡管寶潔公司的實驗室也開發(fā)出了同樣的技術(shù)，競爭對手卻搶先推出了一種新型潔廁劑，令寶潔深深懊悔。該競爭對手由于捷足先登，奪取了大部分市場份額。與此類似，貝氏堡和桂格也落后于競爭對手，未能及早將新概念推向市場;而且，它們最終還因為業(yè)績欠佳被其他公司收購。

　　在很長一段時間里，時代華納旗下的雜志出版機構(gòu)Time Incorporated推出新刊物的速度極為緩慢，因為管理者希望每一本新雜志都能像《人物》(People)或《體育畫報》(Sports Illustrated)那樣取得傳奇式成功。直至1992年唐·洛根(Don Logan)接過帥印之前，公司幾乎沒有推出過一本新雜志。而洛根帶來了不一樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從此之后，Time Incorporated創(chuàng)辦(或購買)了大約100種新雜志，令公司的收人、現(xiàn)金流和利潤大幅上升。雖然并非每份雜志都一鳴驚人，但公司終于領(lǐng)悟到成功創(chuàng)新者的秘訣：為了取得更多成功，你必須冒更多失敗的風險。

　　還有一種創(chuàng)新的誤區(qū)是認為只有產(chǎn)品才算數(shù)，而實際上，變革的新創(chuàng)意可能會來自各種職能部門，比如說制造和營銷。比如，有一家生產(chǎn)復(fù)雜紡織面料的紡織公司受到一個問題的長期困擾：生產(chǎn)過程中的紗線斷頭現(xiàn)象導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加，公司處于競爭劣勢。但是，公司高層討論的仍然是如何尋求重大的產(chǎn)品創(chuàng)新，比如一些全新的面料。后來，公司來了一位新高管，他認為應(yīng)該發(fā)動全體員工尋找創(chuàng)新機會。有一次公司召開了一個討論變革必要性的會議。會后，一位當年作為年輕移民加人公司、至今仍帶著濃重鄉(xiāng)音的老工人抱著試探的態(tài)度找到新高管，說了說解決紗線斷頭的點子。公司試了一下，果然奏效了。當人們問他什么時候想到的這個點子，老工人回答：“32年前就想到了。”

　　同樣，20世紀90年代，桂格公司的管理者只忙著對產(chǎn)品配方進行各種小的調(diào)整，導(dǎo)致公司在其他方面喪失了大量的良機。比如：在分銷領(lǐng)域，在收購斯納波飲料公司(Snapple)之后，桂格未能充分利用起斯納波公司業(yè)已建立的分銷渠道——該渠道規(guī)模雖小，但是卻面向重視健康的細分客戶群，原本可以大有作為。而生產(chǎn)蔓越莓果汁的優(yōu)鮮沛公司(Ocean Spray)則在包裝方面出其不意地使出創(chuàng)新一招：它獲得了18個月的排他性授權(quán)許可，在美國市場上獨家采用利樂(Tetra Pak)的紙質(zhì)飲料瓶，從而壓倒美國最大的果汁供應(yīng)商(當時包括寶潔和可口可樂)，取得了包裝上的優(yōu)勢。紙瓶立即贏得了孩子們(以及為他們打包帶午餐的父母)的喜愛，優(yōu)鮮沛的市場份額也因此迅速攀升。優(yōu)鮮沛擁有比競爭對手更開放的創(chuàng)新戰(zhàn)略，比如說，它設(shè)有一些創(chuàng)意論壇，可以對任何領(lǐng)域的創(chuàng)新進行探討，并向全體員工開放。

　　在汽車行業(yè)發(fā)展的早期階段，美國汽車業(yè)借助于自己的金融職能部門實現(xiàn)了突破性創(chuàng)新：消費信貸(consumer financing)為從前只有富人買得起的產(chǎn)品打開了大眾市場。而英特爾公司的突破是在營銷方面：它賣電腦芯片就像賣薯條一樣。作為一家高科技公司，英特爾本可以將創(chuàng)新任務(wù)拋給研發(fā)人員。但是，通過直接向消費者出售電腦的部件，英特爾在電腦制造商那里獲得了巨大的談判優(yōu)勢——除了給自己的每部機器都貼上“內(nèi)置英特爾”(Intel Inside)的標簽之外，這些制造商幾乎別無選擇。

　　與此類似，總部設(shè)在墨西哥、業(yè)務(wù)遍及全球的墨西哥水泥集團(Cemex)采用大范圍的頭腦風暴討論來激發(fā)創(chuàng)新，從而為水泥這種很容易成為大眾化商品的產(chǎn)品創(chuàng)造了新的價值。這些創(chuàng)新包括：給水泥裝袋，并在包裝袋上標注品牌記號，使其成為品牌產(chǎn)品;送貨時采用先進的技術(shù)，使公司能迅速地將水泥交付給客戶，就像送比薩餅一樣快。再比如，寶潔公司固然憑借速易潔和佳潔士凈白牙貼(Crest Whitestrips)這類產(chǎn)品創(chuàng)新贏得了矚目，但它也在新媒體方面進行了創(chuàng)新，例如為自己贊助的肥皂劇建立互動網(wǎng)站，這或許對于公司的未來更具價值。

　　當一家公司對產(chǎn)品過度關(guān)注，而且太急于獲取收入時，它就可能遇到另一個問題：組織的創(chuàng)新精力可能會消耗在大量微不足道、模仿性項目上，這些項目只顧追求眼前的收益，但最終卻會導(dǎo)致成本長期上升。盡管不鼓勵小項目可能會錯失良機，但過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭地里的種子——它們也許能發(fā)芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創(chuàng)新，而只是平庸的產(chǎn)品改動，那么由此而導(dǎo)致的產(chǎn)品種類大量增多反而會弱化品牌，給客戶造成困惑，并且加劇內(nèi)部的復(fù)雜性。比如，卡夫食品公司目前就面臨這樣的問題——它提供了十幾種不同分量包裝和口味的餅干，卻沒有推出一種全新的零食產(chǎn)品。

　　流程錯誤：控制過嚴

　　第二種典型性錯誤是流程錯誤，確切地說，就是對創(chuàng)新嚴加控制的沖動——將用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的那套規(guī)劃、預(yù)算和評估方法照搬于創(chuàng)新流程。創(chuàng)新流程中天生存在著不確定性，因此難免會走些彎路或出現(xiàn)意想不到的轉(zhuǎn)向。作為行業(yè)新貴的優(yōu)鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型紙瓶的機會搶到手，就是因為大公司本年度的資金早已分配妥當，而更換包裝就要打亂計劃，所以大公司必須先讓自己的委員會研究一番，才能做出決定。

　　2000年，聯(lián)信公司(Allied Signal)——即現(xiàn)在的霍尼韋爾(Honeywell)——試圖開發(fā)基于因特網(wǎng)的新產(chǎn)品和新服務(wù)，但利用的是業(yè)務(wù)單元中現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算流程。CEO要求各部門在季度預(yù)算審核會議上拿出因特網(wǎng)創(chuàng)新的最佳創(chuàng)意。盡管這些創(chuàng)新項目被列為重點，但它們卻和現(xiàn)有業(yè)務(wù)使用同一套財務(wù)衡量指標。而且，公司預(yù)算中沒有為創(chuàng)新項目留出資金;負責創(chuàng)新的管埋者們不得不通過節(jié)約成本或內(nèi)部調(diào)撥的方式自籌資金。結(jié)果，最終出來的創(chuàng)意不過是把已經(jīng)提出過的點子重新翻出來，迸行一下改頭換面而己。

　　績效評估以及與之相關(guān)的衡量指標是創(chuàng)新的另一個危險地帶。老牌公司不僅習慣于制訂計劃，還要求經(jīng)理們嚴格遵循這些計劃。它們常常獎勵那些兌現(xiàn)了承諾的人，卻不贊成他們根據(jù)情況隨機應(yīng)變。例如，有一家大型國防項目承包商，員工由于未能做到與當初承諾的一模一樣而在評估中得到低分，就算他們做出的東西更好也不行。這導(dǎo)致大家都傾向于只做保守性承諾，結(jié)果，員工失去了更上一層樓的追求和動力，創(chuàng)新也被拒之門外。

　　20世紀90年代早期，波士頓銀行(Bank of Boston)——現(xiàn)在是美國銀行(Bank of America)的一部分——成立了一家名為First Community Bank(FCB)的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)部，這是第一家把重點放在同城市場的綜合性銀行。FCB對其總部零售銀行業(yè)務(wù)的主要管理者們迸行了竭力的勸說，要讓他們相信，每個客戶的交易時間和利潤貢獻率這類常規(guī)衡量指標不適用于新開發(fā)的市場(它最需要對客戶的培訓(xùn))，也不適用于這個還需要資金投入的新企業(yè)。而主流業(yè)務(wù)的管埋者們卻堅持說，“業(yè)績欠佳”的分行應(yīng)該關(guān)掉。為拯救這項創(chuàng)新，F(xiàn)CB的領(lǐng)導(dǎo)人不得不自己確立合適的衡量指標，最后以客戶滿意度和忠誠度為基礎(chǔ)建立起一個衡量體系，并尋找創(chuàng)造性方式來展示所取得的成果——把幾個分行合在一起計算業(yè)績。后來，這個新的業(yè)務(wù)部啟動了一系列收購活動，既創(chuàng)造了利潤，也證明了自己對母行的重要性。

　　結(jié)構(gòu)錯誤：聯(lián)系過松，分拆過急

　　讓羽翼未豐的新企業(yè)遵循成熟業(yè)務(wù)的流程是危險的，同時，公司還要謹慎安排兩個實體之間的結(jié)構(gòu)聯(lián)系，以避免文化沖突或業(yè)務(wù)重心相互抵觸。

　　更激進的方式是在主流業(yè)務(wù)之外創(chuàng)建獨立的新業(yè)務(wù)單元，但這個新單元仍要服務(wù)于自己的母公司。通用汽車(General Motors)成立的獨立子公司土星(Saturn)就是基于這種邏輯。母公司的規(guī)則被擱置一邊，土星的團隊可以在汽車設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、銷售和客戶服務(wù)的每個方面自由地創(chuàng)新。大家原本希望土星的最佳創(chuàng)意會被母公司借鑒吸收，然而，在公司成功啟動后不久，土星又被重新整合到母公司之中，結(jié)果它的許多創(chuàng)新也都消失了。

　　正當通用汽車旗下的土星努力創(chuàng)新的時候，豐田公司在質(zhì)量、客戶滿意度和市場份額增長等方面仍然領(lǐng)先于通用汽車(相比通用汽車，豐田公司更注重持續(xù)改進而不是類似土星這樣的轟動性產(chǎn)品或創(chuàng)新企業(yè))。同樣，美國的特許學校擺脫了公立學校規(guī)章制度的約束，自由開展創(chuàng)新，從而樹立了優(yōu)秀教育的典范。它們采取了許多創(chuàng)新做法，包括延長在校時間、突出重點的課程安排。但是，沒有證據(jù)表明特許學校對區(qū)域內(nèi)其他學校產(chǎn)生了什么影響。

　　這兩個案例中的問題都可以歸結(jié)為創(chuàng)新領(lǐng)域和主流領(lǐng)域之間的聯(lián)系過松。實際上，當創(chuàng)新部門關(guān)起門來自行其是的時候，公司從整體上往往會錯失創(chuàng)新的大好機會。而改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新往往就是突破現(xiàn)有的渠道或是以全新方式將幾種已有的能力組合起來。比如，哥倫比亞廣播公司(CBS)曾經(jīng)是世界上最大的廣播公司，旗下經(jīng)營著全球最大的唱片公司，然而它卻沒能發(fā)明出音樂電視，這個機會反而落在MTV音樂電視臺的手中。再如，20世紀90年代末，吉列公司擁有牙刷事業(yè)部歐樂B(Oral B)、家電事業(yè)部博朗(Braun)和電池事業(yè)部金霸王(Duracell)，但在推出電動牙刷方面，它卻比競爭對手慢了一步。

　　當創(chuàng)新涉及其他行業(yè)的專長或不同領(lǐng)域的技術(shù)知識時，公司也更有可能錯過或扼殺創(chuàng)新。當一個新創(chuàng)意出現(xiàn)時，成熟組織的管理者對其本質(zhì)可能不甚了解，而且還會感到對自己構(gòu)成了脅。

　　20世紀90年代中期，著名的美國電話電報公司(AT&T)下屬的因特網(wǎng)接入企業(yè)AT&T Worldnet就陷人了這種致命的雙重錯誤。傳統(tǒng)的個人消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)客戶部門的管理者發(fā)起了一系列的辯論，想弄清究竟該將Worldnet作為一家自負盈虧的獨立業(yè)務(wù)單元來管理，還是將它納入側(cè)重個人服務(wù)的舊業(yè)務(wù)單元。盡管個人消費者服務(wù)部門的經(jīng)理不愿放手任何業(yè)務(wù)，但他們最終還是同意了分拆方案，目的是保護尚處萌芽階段的新企業(yè)免受官僚體系的壓迫，并防止人們拿它和成熟業(yè)務(wù)做比較——成熟業(yè)務(wù)己經(jīng)可以創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，并且不需要多少投資。他們對新企業(yè)并不是特別關(guān)心，因為他們認為因特網(wǎng)服務(wù)提供商永遠不會創(chuàng)造大的收入和利潤。

　　但是，隨著Worldnet呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，它引起了人們更多的關(guān)注。消費者服務(wù)部門的人開始擔心，隨著新業(yè)務(wù)的進一步擴展，Worldnet所提供的IP電話——基于因特網(wǎng)協(xié)議的語音傳輸服務(wù)(voice over Internet protocol，VoIP)——會構(gòu)成一種威脅，侵害到傳統(tǒng)的固定電話業(yè)務(wù)。消費者服務(wù)部門的經(jīng)理遂奪取了Worldnet的控制權(quán)，繼而剝奪了它的客戶資源。他們把它僅僅作為一個平臺使用，目的還是銷售公司的核心業(yè)務(wù)——傳統(tǒng)的長途固話業(yè)務(wù)，并將長途固話業(yè)務(wù)的衡量指標應(yīng)用在因特網(wǎng)業(yè)務(wù)上。于是定價馬上成為一個問題。當初為了刺激增長、吸引大批用戶以獲得規(guī)模優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，Worldnet的服務(wù)價格被定得很低：但主流業(yè)務(wù)部門卻不希望自己固有的任何業(yè)務(wù)蒙受損失，因此，Worldnet的服務(wù)價格被提高了，而它的增長也就此停滯了。此時，消費者服務(wù)部門的經(jīng)理就可以將Worldnet當作一項無關(guān)緊要、增長緩慢的業(yè)務(wù)對待，也不必要對其進行大筆投資了。由于沒有分配足夠的資源進行因特網(wǎng)接人和VoIP技術(shù)的開發(fā)，結(jié)果抑制了重大電信創(chuàng)新的產(chǎn)生，而美國電報電話公司原本是可以在該領(lǐng)域成為開路先鋒的。

　　文化沖突更加劇了美國電話電報公司中的緊張氣氛。這是因為，主流業(yè)務(wù)的管理者在貝爾(Bell)體系中擁有深厚資歷，而因特網(wǎng)業(yè)務(wù)部聘用的是外部技術(shù)專家，他們擅長的是計算機語言，而不是舊的電話系統(tǒng)的語言。

　　即使新企業(yè)是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中成立的，文化沖突也會很激烈，尤其是公司中存在兩類公民——一類能享受創(chuàng)業(yè)的樂趣，而另一類卻要負責賺取現(xiàn)金流的時候，文化沖突就會演變?yōu)殡A級斗爭。無論被指定的創(chuàng)新者是一支研發(fā)團隊還是一家新的業(yè)務(wù)單元，都會被認為是未來的締造者。他們不受既有規(guī)則或收人要求的限制，而且還可以拿尚未成功的創(chuàng)意做試驗。而他們的一些同事卻是后一類公民——既要遵守規(guī)則、完成工作，又要為公司賺錢，他們感覺自己像是在做苦力，而且有時還被稱作恐龍，被告知他們的業(yè)務(wù)模式很快就會過時。

　　21世紀初，艾睿電子公司(Arrow Electronics)嘗試創(chuàng)辦了一家網(wǎng)上銷售公司Arrow.com，并為它提供了同傳統(tǒng)銷售隊伍一樣的辦公空間。新公司與母公司的相似點到此為止。網(wǎng)絡(luò)銷售集團由新人組成，他們大多數(shù)都是年輕人，學歷背景和著裝風格都與總公司的人迥然不同。這些新人花錢購買了舒適的辦公家具，建了一間耗資巨大的新廚房——這筆支出據(jù)說是合理的，因為網(wǎng)站團隊工作起來不分晝夜，不分工作日還是周末。傳統(tǒng)的銷售隊伍早就擔心網(wǎng)絡(luò)銷售會對自己的傭金構(gòu)成威脅，現(xiàn)在又發(fā)現(xiàn)自己的辦公室比人家的寒酸，就更加火冒三丈。兩支團隊之間積怨太深，以致公司只好砌了一道磚墻把整棟辦公樓一分為二。雙方把時間部浪費在明爭暗斗上，而且當它們搶奪相同的客戶時，對公司的客戶關(guān)系造成了傷害——畢竟，Arrow.com不過是另一條分銷渠道。CEO不得不進行干預(yù)，試圖以合理的組織結(jié)構(gòu)將二者連接起來。

　　技能錯誤：領(lǐng)導(dǎo)力太弱，溝通太差

　　對于創(chuàng)新中人的重要性估值過低，投入太少，這是另一個常見錯誤。高層管理者常常任命最優(yōu)秀的技術(shù)人員做主管，而不是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才做主管。這些技術(shù)導(dǎo)向的經(jīng)理又錯誤地認為，只要是好創(chuàng)意，總會脫穎而出，因此他們忽視了對外溝通。又或許，他們重視任務(wù)勝過關(guān)系，因此不能抓住機會增進團隊中的融洽氣氛——而為了將不成熟的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫膭?chuàng)新，這種融洽氣氛是不可或缺的。

　　新組建的團隊如果不注意人際關(guān)系技能，就會發(fā)現(xiàn)難以追求共同目標，也很難利用不同成員的長處或通過充分的溝通來分享隱性知識——這些知識尚未成形，而且此時很難被記錄在案(因為某項創(chuàng)新正在進行中)。在團隊成員之間建立相互信賴、默契合作的關(guān)系，從而激發(fā)出絕妙的創(chuàng)意，這需要一段磨合時間。麻省理工學院的研究人員發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團隊的成員要想讓工作富有成效，至少必須一起工作兩年以上。貝氏堡公司就曾意識到，從拿出新產(chǎn)品創(chuàng)意到成功地在市場上推出，平均需要24到26個月，但員工呆在新產(chǎn)品團隊中的平均時間卻只有8個月。如此看來，該公司在創(chuàng)新方面落后于人也就不足為奇了。

　　假如公司喜歡給員工頻繁調(diào)動工作，團隊的構(gòu)成就會經(jīng)常變化，這導(dǎo)致新企業(yè)在應(yīng)對艱難挑戰(zhàn)時備感吃力，結(jié)果就會隨便找一些快捷、簡單的傳統(tǒng)型解決方案來敷衍了事。20世紀80年代，霍尼韋爾公司新項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者常常在項目還未完成前就被升職調(diào)走。對于升職的安排，要么就接受，要么就放棄，往往沒有討價還價的余地;而且在該公司，管理者薪水的高低取決于掌控資產(chǎn)的多少而不是任務(wù)的難易程度，而新項目的資產(chǎn)額往往較小，因此，即使是盡職敬業(yè)的創(chuàng)新者也看到了中途退出項目的甜頭。實際上，霍尼韋爾是在破壞自己的創(chuàng)新成果。高管們在討論新項目失敗的原因時發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是在當時那個年代，老派管理者一味強調(diào)技術(shù)，很難對團隊凝聚力和連貫性的價值形成更深的認識。

　　當團隊的外部溝通和對外關(guān)系被忽視的時候，創(chuàng)新也會陷人泥潭。20世紀90年代后期，加普服飾公司(Gap Incorporated)舉步維艱，于是公司上馬了一些跨業(yè)務(wù)單元的項目，試圖在產(chǎn)品、零售理念和運營領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新機會。有一些項目團隊很快就變成了與世隔絕的獨立王國，項目組成員也與從前的同僚斷了來往。由于根本不知道別人的創(chuàng)意是怎樣的，他們的建議平淡無奇;也因為未能向同僚通報情況，他們得不到任何支持——哪怕他們提出的是些無關(guān)緊要的小方案。

　　要想讓自己的理念得到認可，創(chuàng)新者就不能孤軍奮戰(zhàn)。他們必須建立盟友團，讓自己的支持者為創(chuàng)新項目提供外部保護傘，在他們不能參加的會議上替他們說好話，或者在創(chuàng)新由萌芽期向推廣期和使用期發(fā)展時提供支持。為了打好基礎(chǔ)，讓某項創(chuàng)新能順利被接受，創(chuàng)新團隊在表達激進觀點時，必須以通俗易懂的方式讓大家了解它的內(nèi)容;在推出顛覆性創(chuàng)新時，必須向大家保證創(chuàng)新的巨大沖擊力是可以控制的，以減緩人們的心理壓力。如果技術(shù)專家對自己的聽眾故弄玄虛，不把謎團解釋清楚，他們就得不到人們的支持——況且，說“不”總是比說“是”要容易些。那些暗自埋頭苫干、等到創(chuàng)意完全成熟時再向大家展示的團隊會遇到始料不及的反對，這種反對有時會導(dǎo)致項目被*斃。

　　著名的戶外休閑品牌天木藍公司(Timberland)正是因為不注重與主流業(yè)務(wù)的管理者之間的關(guān)系和溝通，致使本來大有希望的TravelGear運動鞋業(yè)務(wù)慘遭失敗的厄運。TravelGear概念是由公司主流業(yè)務(wù)之外的一支獨立研發(fā)團隊開發(fā)的，團隊的名字叫“發(fā)明工廠”。新開發(fā)的這種運動鞋通過加裝或卸除一些配件就能參加各種不同的戶外活動，因此人們只需準備一雙鞋子就可以出門旅行了。這一設(shè)計概念贏得了《商業(yè)周刊》(BusinessWeek)2004年度設(shè)計大獎。但是，由于公司原先一些業(yè)務(wù)團隊沒有被納入發(fā)明工廠的開發(fā)活動中，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，老的銷售隊伍拒絕銷售TravelGear產(chǎn)品。

　　與之形成對比的是，克雷格·費伊德(Craig Feied)醫(yī)生成功地為華盛頓醫(yī)療中心(Washington Hospital Center)及其母公司MedStar Health開發(fā)了先進的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，證明了人際關(guān)系投入的重要性。一支由程序員組成的小型團隊在急診部(而不是IT部)設(shè)計了一個方便易用的信息系統(tǒng)，因此他們一開始就同用戶有密切接觸。費伊德博士與他的合作者馬克·史密斯(Mark Smith)醫(yī)生很重視在醫(yī)院眾多委員會中的任職，從而建立起覆蓋廣泛的關(guān)系網(wǎng)。他們在人際交往方面的付出和為共同的目標所做的貢獻產(chǎn)生了積極的效果：費伊德和史密斯的行動表現(xiàn)為這個新的信息系統(tǒng)(現(xiàn)在被稱為Azyxxi)在其他部門贏得了良好的口碑和支持，而這一新系統(tǒng)既節(jié)省了時間，又拯救了生命。

　　一支創(chuàng)新團隊內(nèi)部的關(guān)系氛圍是由外部氛圍所塑造的。如果一家公司的文化是消極而不是積極的，它將為此而付出很大的代價。20世紀90年代中后期，希捷科技公司(Seagate Technology)深陷困境。當時，這家生產(chǎn)電腦磁盤驅(qū)動器的大型制造商擁有7處不同的創(chuàng)新設(shè)計中心，然而在業(yè)內(nèi)它的研發(fā)效率卻是最低的，因為這些中心之間是競爭關(guān)系，而不是合作關(guān)系。公司嘗試拉近它們之間的關(guān)系，結(jié)果卻是這些人只極力吹捧自己的團隊，沒有人去尋求共同的立場。在希捷科技，工程師和管理者看不到團隊互動的積極范例，相反看到的盡是些負面榜樣，比如，公司為那些在高管會議上大吵大嚷的人頒發(fā)“狗頭”獎，以懲戒這種行為，結(jié)果挫傷了許多人的積極性。產(chǎn)品和流程方面缺乏創(chuàng)新則導(dǎo)致市場份額下降，客戶不滿，銷售額下降。隨著個人電腦的銷量減少和客戶群的流失，在技術(shù)環(huán)境不斷變化的同時，希捷公司卻面臨著淪為大眾化計算機產(chǎn)品制造商的危險。

　　在新任CEO史蒂夫·盧卡佐(Steve Luczo)和新任COO比爾·沃特金斯(Bill Watkins)的共同領(lǐng)導(dǎo)下，希捷為員工相互對待的方式制定了新準則，并首先從高管團隊帶頭做起。隨著合作意識的增強，公司為“核心團隊”(跨部門的創(chuàng)新團隊)的建立和運作制定了系統(tǒng)化流程，并采用一套通用方法對員工進行團隊建設(shè)方面的培訓(xùn)，這套方法既包括傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程，也包括組織員工到新西蘭或其他一些偏遠的地方參加有挑戰(zhàn)性的戶外活動。在技術(shù)型人才和社交型人才之間，希捷選擇那些更擅長人際交往的人來領(lǐng)導(dǎo)核心團隊。公司走下坡路的那幾年里，各個委員會之間是互相敵視的，而現(xiàn)在的這些核心團隊則不然，它們打造了卓越的流程創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，重新為公司奪回了市場領(lǐng)頭羊的地位。煥然一新的希捷公司所生產(chǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠嵌入到iPods播放器和移動電話等多種新型電子設(shè)備當中。

　　創(chuàng)新糾錯

　　在進行創(chuàng)新時，對突破性創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務(wù)的探索可能會在上述任何一個方面或所有的方面步人歧途。然而幸運的是，歷史也向我們展示了創(chuàng)新如何取得成功。“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”(corporate entrepreneurship)這種說法未必要成為一種矛盾修辭法。下面要介紹的是4種制勝之道。

　　戰(zhàn)略糾錯：擴大搜尋范圍，拓寬眼界。公司可以制定在三個層面上奏效的創(chuàng)新戰(zhàn)略，我將這三個層面稱為“創(chuàng)新金字塔”：頂層是一些重大決策，它們指明本來的方向，并得到大部分投資;中間層是一些前景光明的中等級別的創(chuàng)意，由指定的團隊對這些創(chuàng)意進行開發(fā)和測試;而寬大的底座則是一些尚處于早期的創(chuàng)意或需要持續(xù)改進的漸進式創(chuàng)新。金字塔中的影響力是自上而下施加的，因為重大決策會促進那些與其是同一個方向的小創(chuàng)新取得成功;但影響力也會自下而上，因為大的創(chuàng)新有時就是從不經(jīng)意的小發(fā)明開始的——3M公司于偶然之中發(fā)明了報事貼便條(Post-it Notes)就是一個著名的例子。

　　以金字塔的方式來思考創(chuàng)新為高管提供了一種工具——采用這個工具，高管可以評估當前的工作、對創(chuàng)意進行調(diào)整(當創(chuàng)意證明了自身價值并需要進一步支持時)，并確保創(chuàng)新活動在所有層面上展開。而且由于每個人都能參與其中，創(chuàng)新的文化也會得到形成。在專業(yè)化團隊投入大型創(chuàng)新項目、臨時團隊開發(fā)中等創(chuàng)意的同時，公司也歡迎每位員工獻計獻策。每位員工都有可能成為創(chuàng)意搜尋者和項目發(fā)起人，IBM就是這樣做的。在剛剛過去的7月份，該公司舉辦了為期3天的lnnovationJam網(wǎng)上論壇，在此期間，來自104個國家約14萬名員工客戶貢獻了差不多37,000個創(chuàng)意，并將它們分門別類地排好順序，為公司建立了一個容量巨大的原始創(chuàng)意庫，創(chuàng)意有大有小，但以小創(chuàng)意居多。實際上，如果一家公司擁有一只寬口的“大漏斗”，不計其數(shù)的小創(chuàng)意都可以放人其中，那么該公司就有更多機會獲得重大創(chuàng)意。創(chuàng)新成功率較高的公司只不過比別人做了更多的嘗試，這就是它們成功的秘訣之一。

　　2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式，作為加速創(chuàng)新舉措的一部分。結(jié)果，每個職能部門和業(yè)務(wù)單元部源源不斷地推出了創(chuàng)新，從而提高了收人和利潤。這些創(chuàng)新包括新產(chǎn)品(如電動牙刷)、新理念(如研發(fā)流水線在2006年推出的5刀片F(xiàn)usion系列電動剃須刀)，還有擊敗競爭對手的創(chuàng)新式營銷，例如為鋒速3突破(Mach3Turbo)開展的各種宣傳活動，這些活動令舒適公司(Schick)推出的Quattro剃須刀相形見絀;另外還有人力資源管理方面的新技術(shù)。在2004年3月吉列公司首屆創(chuàng)新展覽會上，每個業(yè)務(wù)單元都以創(chuàng)新方式亮出了自的最佳創(chuàng)意。法務(wù)部則用開玩笑的方式來推廣有關(guān)商業(yè)倫理的網(wǎng)上課程：像大富翁游戲(Monopoly)中那樣，分發(fā)“免費出獄”卡片。法務(wù)部門加入創(chuàng)新顯然對公司有利，因為創(chuàng)新者需要快捷的法律服務(wù)來提交專利申請或掃清法規(guī)障礙。

　　如果一項創(chuàng)新戰(zhàn)略中包含了漸進式創(chuàng)新和持續(xù)改進的創(chuàng)新，那么就有助于全公司員工解放思想，讓大家更容易接受變化，繼而接受突破性變革。

　　流程糾錯：提高規(guī)劃和控制系統(tǒng)的靈活性。保留一部分資金、為一些意料之外的商機建立特別基金也是一種鼓勵創(chuàng)新的方式，這種創(chuàng)新是在公司常規(guī)的規(guī)劃周期之外蓬勃發(fā)展的。這樣一來，前景廣闊的創(chuàng)意就無需等待下一個預(yù)算周期的到來，而創(chuàng)新者也不必再向主流業(yè)務(wù)的管理者(這些人是根據(jù)目前的收入和利潤而被評估的)討要資金。20世紀90年代中后期，專的管理和僵化的控制導(dǎo)致英國廣播公司(BBC)的節(jié)目創(chuàng)新水平日益下降，結(jié)果導(dǎo)致了觀眾的流失。公司預(yù)算控制很嚴，而且一旦預(yù)算做好了，就只有被列入計劃的節(jié)目才能拿到經(jīng)費。2000年，新上任的CEO和CFO放寬了控制，他們在公司賬戶中留出一筆資金用來支持創(chuàng)提案，并明確宣告官僚主義不得妨礙富有創(chuàng)造力的點子。BBC公司數(shù)十年里最受歡迎的一喜劇《辦公室》(The Office)其實就是一個意外的成功：一位新員工搶先把原本分配給一部教育電影的資金拿來制作該喜劇的試播節(jié)目。

　　IBM公司則在組織中明確規(guī)定了這種靈活性。它建立了一筆1億美元的創(chuàng)新基金，用于支持從InnovationJam網(wǎng)上論壇中產(chǎn)生的最佳創(chuàng)意，這筆資金獨立于常規(guī)的計劃和預(yù)算流程之外，從而使最基層的創(chuàng)意得以發(fā)展。“在此之前，從來沒有誰能夠這樣大規(guī)模地將全球各類商業(yè)思想領(lǐng)袖集中到一起，針對這個時代最緊迫的問題和機會展開討論，”IBM公司創(chuàng)新和技術(shù)執(zhí)行副總裁尼克·多諾弗里奧(Nick Donofrio)這樣說道，“實際上己經(jīng)有一些公司找到我們說：‘把你們最好最炫的創(chuàng)意拿出來，讓我們一起努力把它們變成現(xiàn)實。'這是一個建立全新的市場和伙伴關(guān)系的絕佳機會。”

　　除了不同的融資模式和合作關(guān)系之外，創(chuàng)新流程還需要擺脫某些公司規(guī)定的限制;畢竟，成熟業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的區(qū)別數(shù)不勝數(shù)。例如，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是通過快速的原型設(shè)計(從一系列快速試驗中學習)來往前推進的，這意味著同成熟業(yè)務(wù)相比，它會更快地取得重大階段性成果，從而需要及時評估和追加投資，因此創(chuàng)新業(yè)務(wù)是以項目的節(jié)奏來開展，而不是像成熟業(yè)務(wù)那樣遵循季度評估或年度評估的做法。還有一些類型的項目則需要更大的耐心，比如說，當一支創(chuàng)新團隊遭遇意外的障礙并需要對其模式重新思考時，公司應(yīng)當給予其反省的時間?？傊o予靈活機動、因地制宜的處理，是公司對待創(chuàng)新活動的關(guān)鍵。

　　結(jié)構(gòu)糾錯：加強創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。除了放寬可能扼殺創(chuàng)新的政策規(guī)定，公司也要在創(chuàng)新人員和其他業(yè)務(wù)人員之間加強聯(lián)系。創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的建設(shè)性對話應(yīng)該定期開展。創(chuàng)新團隊應(yīng)該將外部溝通作為自己職責的一部分，同時高層領(lǐng)導(dǎo)人也要召集對話，鼓勵大家互敬互重，而不是彼此敵視和對抗。對話的目的是相互學習，以便最大限度地減少窩里斗的現(xiàn)象，并盡最大可能對成為新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新進行有效的整合。除了正式的會議之外，公司還可以推動非正式的對話(Steelcase公司就是這樣做的，它在建造一個設(shè)計中心時，所采取的方式達到了讓大家低頭不見抬頭見的效果，從而自然地促進對話);或找出那些跨越業(yè)務(wù)單元的人際網(wǎng)絡(luò)的非正式頭頭，鼓勵他們?yōu)榇龠M各方交流而努力。

　　公司可以在一開始時就告訴創(chuàng)新團隊，它們有義務(wù)為主流業(yè)務(wù)服務(wù)，也有責任尋求更重大的創(chuàng)新來開辟新業(yè)務(wù)。這一點可以寫入它們的章程，并通過與主流業(yè)務(wù)之間的相互滲透關(guān)系加強化——從主流業(yè)務(wù)中選派代表在創(chuàng)新團隊中輪流任職，或成立咨詢委員會對創(chuàng)新活動予以監(jiān)督。比如，在第一項偉大創(chuàng)意栽了跟頭之后，天木藍公司的“發(fā)明工廠”學會了同主流業(yè)務(wù)團隊密切合作，一方面可以滿足當前的創(chuàng)新需求(例如，為了配合SmartWoo1公司的羊毛襪而開發(fā)的休閑鞋)，另一方面力求突破性創(chuàng)新。特納廣播公司(Turner Broadcasting)的新產(chǎn)品團隊則將各種類型的項目融合在一起：獨立開發(fā)項目、現(xiàn)有渠道的改進項目、外部合作項目以及風險投資項目。PNC金融服務(wù)集團(PNC Financial Services Group)最近成立了一文新產(chǎn)品團隊，一方面負責監(jiān)督主流業(yè)務(wù)的開發(fā)活動(諸如定價機制和產(chǎn)品改進)，另一方面開發(fā)作為公司增長引擎的新能力，比如技術(shù)型服務(wù)和為投資基金提供后勤服務(wù)。2005年，該公司新產(chǎn)品的銷售額上升了21%，占總銷售額的46%。

　　靈活的組織結(jié)構(gòu)能夠使跨職能或跨學科的團隊圍繞解決方案組建起來，從而有效促進成員之間的聯(lián)系。媒體集團陽獅(Publicis)擁有“整體溝通”團隊，這些團隊跨越了不同的廣告機構(gòu)——盛世長城(Saatchi & Saatchi)、李奧貝納(Leo Burnett)、陽獅環(huán)球(Publicis Worldwide)等——和不同的技術(shù)團隊，都是以客戶和品牌為中心而建立起的團隊。諾華制藥公司(Novartis)則圍繞著不同種類的疾病來組建團隊，其中研發(fā)團隊同市場和客戶的聯(lián)系更為緊密;這一做法幫助公司迅速推出革命性的創(chuàng)新，例如抗癌藥物格列衛(wèi)(Gleevec)。希捷科技在全公司范圍內(nèi)建立的“未來工廠”團隊推出了堪稱奇跡的流程創(chuàng)新，這一成功促使它的核心團隊模式被普遍推廣。

　　在聯(lián)信公司，想要創(chuàng)新的員工們發(fā)現(xiàn)，把握前景良好的機遇需要相互建立廣泛的聯(lián)系。舉例來說，它的航空業(yè)務(wù)部由數(shù)支團隊組成，分別負責大型民航公司、小型民航公司以及一般性航空業(yè)務(wù)(私人飛機和租賃飛機);但是根據(jù)最佳新創(chuàng)意，客戶類型的劃分應(yīng)該按照客戶的維護方式——是自行進行維護還是外包給其他公司——來決定。這樣說來，該業(yè)務(wù)部就需要在原先相互割據(jù)的領(lǐng)域之間建立新的聯(lián)系，以便開始創(chuàng)新進程。

　　美國家居用品零售商威廉斯-索諾馬公司(Williams-Sonoma)是一家在電子商務(wù)方面進行創(chuàng)新的多渠道零售商，它之所以大獲成功是因為它的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)團隊采取了合理方式將自己的創(chuàng)新工作同公司其他業(yè)務(wù)緊密相連。從一開始，CEO霍華德·萊斯特(Howard Lester)就拒絕把因特網(wǎng)業(yè)務(wù)看作是獨立于公司其他業(yè)務(wù)的項目。它的第一項重要開發(fā)任務(wù)就是婚慶禮儀項目，這個項目同時也為公司的主流業(yè)務(wù)添加了新的內(nèi)容。在這一試點項目證實了自身價值之后，公司在內(nèi)部創(chuàng)建了一個電子商務(wù)部門。但是，這個部門沒有另立門戶、獨辟蹊徑，而是設(shè)法起到加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道的作用，并避免與它們展開競爭。它在衡量部門的業(yè)績時不只看電子商務(wù)的銷售額，還會考察自己是否促進了其他的渠道創(chuàng)造增量銷售額。為進一步加強同流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，該部門還為公司其他部門提供免費培訓(xùn)。

　　技能糾錯：重視領(lǐng)導(dǎo)技能和人際交往技能，為創(chuàng)新者營造合作性氛圍。注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能的公司更有可能實現(xiàn)成功的創(chuàng)新。威廉斯-索諾馬公司之所以能在電子商務(wù)領(lǐng)域迅速成功并贏利，原因之一就是它密切關(guān)注人的因素。電子商務(wù)團隊的首任負責人謝利·南得克雅(Shelley Nandkeolyar)并不是最在行的技術(shù)專家，但他是能夠組建合適團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。他重視人際關(guān)系，因此他從兩個渠道來選擇團隊成員：供職于現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的員工，因為他們可以發(fā)揮外交大使的作用，與他們原先的團隊進行溝通;還有可以帶來新技能的新聘員工。他增設(shè)了跨公司團隊，為電子商務(wù)團隊提供咨詢和聯(lián)絡(luò)服務(wù)。他還創(chuàng)立了一個整合者(integrator)崗位以加強各運營團隊之間的聯(lián)系，并選派擅長人際關(guān)系的帕特里夏·斯克里特(Patricia Skerritt)擔任這一職位。

　　同樣，蓋爾·斯諾登(Gail Snowden)能夠帶領(lǐng)波士頓銀行的First Community Bank安然化解中層經(jīng)理們的敵意阻撓，成功推出一項又一項創(chuàng)新(新產(chǎn)品和新服務(wù))，也是得益于她的領(lǐng)導(dǎo)技能，而不是銀行業(yè)務(wù)技能。她組建了一支關(guān)系融洽的團隊，這些出色的人才相互緊密團結(jié)，而且對任務(wù)充滿激情。很快，她的團隊就在總部銀行中成為人們最想加入的團隊之一。她同資深高管建立了牢固的關(guān)系，而他們能夠幫助她調(diào)解與中層經(jīng)理之間的緊張關(guān)系，并且她還擅長溝通和表達，經(jīng)常向大家解釋為什么她的業(yè)務(wù)單元要與眾不同。她的創(chuàng)造力、洞察力、團隊協(xié)作能力和持之以恒的精神幫助這支團隊取得了成功并成為全美國的表率，而其他銀行類似的嘗試卻失敗了。

　　IBM的大型創(chuàng)新，例如通過世界公共網(wǎng)格計算平臺展示網(wǎng)格計算，只有在倡導(dǎo)合作的公司文化中才有可能實現(xiàn)。CEO彭明盛(Sam Palmisano)鼓勵數(shù)十萬的IBM員工參加公司價值觀的網(wǎng)上大討論，創(chuàng)新和技術(shù)副總裁尼克·多諾弗里奧則努力讓全球9萬名技術(shù)人員感覺自己是同一個創(chuàng)新大家庭的成員。而世界公共網(wǎng)格計算平臺項目的倡導(dǎo)者，IBM公司副總裁斯坦利·利托瓦(Stanley Litow)則在自己的業(yè)務(wù)單元和各個地區(qū)中尋找合作伙伴，將該項創(chuàng)新向前推進。

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　　綜上所述，擴大新創(chuàng)意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結(jié)構(gòu)變得靈活和松散一些，加強創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為老牌公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的經(jīng)典陷拼。

　　創(chuàng)新涉及的是創(chuàng)造未來的理念。但是，除非致力于創(chuàng)新的管理者肯花時間向過去學習，否則對創(chuàng)新的追求注定要失敗。在挖掘(從當前業(yè)務(wù)中獲得最高回報)和探索(開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)城)之間保持合理的平衡，這需要一個靈活的組織結(jié)構(gòu)和對人際關(guān)系的密切關(guān)注，無論是過去、現(xiàn)在和將來都是如此。