美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間4月4日，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇正式成為谷歌公司的新任首席執(zhí)行官。早前對(duì)佩奇將執(zhí)掌谷歌帥印的種種設(shè)想還在耳邊縈繞，新一輪對(duì)于佩奇新近動(dòng)作的品頭論足又已開始。

樹大招風(fēng)，這一切都源自谷歌如今在世界互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界中的地位和名望。然而，谷歌在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引領(lǐng)了新世紀(jì)的十年之后，卻也遭遇了成長中的困局。于是，佩奇能否成為打破這場(chǎng)困局的鑰匙，變成時(shí)下爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

初上任，佩奇便已展開相應(yīng)行動(dòng)。首先，宣布將所有正式員工2011年的獎(jiǎng)金與社交戰(zhàn)略的成敗掛鉤。緊接著，佩奇通過任命最新管理團(tuán)隊(duì)，讓谷歌的業(yè)務(wù)重點(diǎn)更加清晰。移動(dòng)業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁安迪·魯賓、YouTube和視頻高級(jí)副總裁薩拉·卡曼加、社交高級(jí)副總裁維克·岡多特拉、Chrome高級(jí)副總裁桑德拉·皮采、搜索高級(jí)副總裁阿蘭·尤斯塔斯，以及廣告高級(jí)副總裁蘇珊·沃杰西奇。無疑，移動(dòng)、YouTube、社交、Chrome、搜索和廣告成為了谷歌接下來的工作重點(diǎn)。

后知后覺

谷歌的業(yè)績?nèi)匀惶幵谏仙ǖ乐?，谷歌一直以來先知先覺的能力，讓其對(duì)于新技術(shù)的敏感性和洞察力都比較強(qiáng)，從而能夠較早地發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)并采取行動(dòng)。但同時(shí)，日益壯大的谷歌卻也顯現(xiàn)出一些疏漏，例如在社交領(lǐng)域雖然也早有布局，但是重視程度一直不夠。直到去年年底，F(xiàn)acebook流量一度超過谷歌，成為全美訪問量最高的網(wǎng)站，谷歌才徹底繃緊了社交的神經(jīng)。

據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，雖然在全球范圍內(nèi)谷歌仍然領(lǐng)先于Facebook，但被超越也是很快的事。關(guān)鍵就在于，F(xiàn)acebook圈人，谷歌圈信息；人是創(chuàng)造信息的源泉，故而在新時(shí)代，圈人遠(yuǎn)比圈信息更重要。國外評(píng)論說，目前谷歌在社交網(wǎng)絡(luò)上的失敗，歸結(jié)為沒有能力跟上競(jìng)爭(zhēng)者。如果谷歌太在意Facebook，反而不能發(fā)揮向前看的長處，而落入充當(dāng)追兵的被動(dòng)之中。

業(yè)內(nèi)人士分析，谷歌最初在社交網(wǎng)絡(luò)上的努力折戟，是由于前任CEO施密特憑借以往IT企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)思考問題，從而疏于對(duì)社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的反應(yīng)。社交服務(wù)Buzz敗北的同時(shí)，也彰顯了谷歌社交戰(zhàn)略的松散和凌亂，缺乏全局規(guī)劃性。

根據(jù)谷歌工程副總裁霍澤爾的備忘錄顯示，直到去年谷歌受到Facebook的刺痛，才真正繃緊社交服務(wù)的弦。同時(shí)他也警告了公司在社交網(wǎng)絡(luò)方面的落后，并強(qiáng)調(diào)需立即調(diào)配相應(yīng)人才備戰(zhàn)。為此，谷歌內(nèi)部還啟動(dòng)了名為“翡翠海”的項(xiàng)目，并按照這個(gè)項(xiàng)目名稱作畫一幅，畫中大浪沖擊一艘船，寓意谷歌在社交的大浪中正處于沉浮的關(guān)鍵時(shí)刻，警示員工。

此外，佩奇新上任就發(fā)布的備忘錄則直接表示了谷歌的社交決心，“今年所有職員的獎(jiǎng)金將根據(jù)公司社交戰(zhàn)略成功與否，上下浮動(dòng)25%。”并且佩奇還表示，“即使沒有直接參與公司社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的職員，也要負(fù)責(zé)測(cè)試社交產(chǎn)品和提供反饋信息。希望每位職員向家人和朋友推薦谷歌的社交產(chǎn)品，在我們發(fā)布產(chǎn)品時(shí)，每個(gè)人都試用下，并鼓勵(lì)家人和朋友也這么做。”

其實(shí)，去年9月，谷歌前任CEO施密特已表示谷歌計(jì)劃為旗下主要產(chǎn)品添加社交功能，但不會(huì)推出一個(gè)專門的社交網(wǎng)站，但他卻沒有那么強(qiáng)烈地感受到危機(jī)的迫近。去年11月初，谷歌對(duì)待Facebook的入侵還不以為意，谷歌移動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)雨果·巴拉表示，“盡管谷歌與Facebook之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但谷歌不會(huì)開發(fā)社交網(wǎng)站與Facebook抗衡。”同時(shí)，谷歌首席財(cái)務(wù)官帕特里克·皮切特對(duì)于Facebook將來可能會(huì)威脅到谷歌的說法也不以為然，“互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字世界正在爆炸式增長，而社交傳媒只是其中的一部分。”

但無疑，皮切特已經(jīng)逐漸顯得不自信，“每個(gè)人都要考慮到社交信號(hào)，但必須做出正確的決策。我可以肯定地說，社交網(wǎng)絡(luò)將成為谷歌戰(zhàn)略的一部分，將被融入到我們的許多產(chǎn)品中。”短短一個(gè)季度時(shí)間里，谷歌從“將社交功能添加到主要產(chǎn)品”過渡到“社交網(wǎng)絡(luò)將被融入到我們?cè)S多產(chǎn)品中”，社交應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，是因?yàn)閬碜陨缃坏奶魬?zhàn)日益凸顯。這讓谷歌多少有些寢食難安，一向先知先覺的谷歌，對(duì)來自社交威脅的感知和反應(yīng)卻有些力不從心。

同時(shí)，業(yè)內(nèi)人士分析，谷歌成長的困局還在于盈利模式過于單一。一直以來，搜索廣告都是谷歌的絕大部分利潤來源。因此，廣告領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Facebook去年全球廣告營收達(dá)18.6億美元，同比增86%的強(qiáng)勁勢(shì)頭，以及Facebook在用戶流量和停留時(shí)間的超越，都讓谷歌如坐針氈。斥巨資收購的Youtube，卻讓異軍突起的HULU占盡了視頻廣告領(lǐng)域的風(fēng)頭。此外，越來越多的用戶通過Facebook和Twitter直接發(fā)現(xiàn)想要在線購買的商品，甚至都不給谷歌搜索機(jī)會(huì)。

因?yàn)槌晒μ魬?zhàn)微軟而聲名大振的谷歌，當(dāng)下卻面臨著被社交領(lǐng)域崛起的Facebook搶盡風(fēng)頭的局面。除了社交告急之外，業(yè)內(nèi)人士指出，佩奇上任的首要任務(wù)還包括修復(fù)谷歌的公司形象。谷歌近年來遭遇了許多負(fù)面消息，例如面臨反壟斷調(diào)查，涉嫌侵犯用戶隱私，以及與監(jiān)管部門之間發(fā)生沖突等。這對(duì)谷歌的品牌造成不利影響，也損害了谷歌的長期競(jìng)爭(zhēng)力。

佩奇領(lǐng)導(dǎo)力

李開復(fù)在得知佩奇將出任谷歌新CEO時(shí)，曾發(fā)表微博評(píng)價(jià)佩奇上任的優(yōu)劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)方面，有遠(yuǎn)見（購買Android）；敢做夢(mèng)，敢做大膽決策（可避免組織僵化）；理解產(chǎn)品、重視用戶；深得內(nèi)部產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)擁戴。劣勢(shì)方面，太內(nèi)向，溝通能力一般；只做自己喜歡的事（談到政府、公關(guān)、市場(chǎng)就閉上耳朵，進(jìn)入email）；需要一個(gè)對(duì)外的伙伴?？傊谒磥?，佩奇的遠(yuǎn)見和大膽決策的能力，以及性格內(nèi)向等特點(diǎn)將成為糾結(jié)谷歌CEO之路的矛盾。

《Googled》的作者肯·奧萊塔也早對(duì)佩奇的內(nèi)向和我行我素的風(fēng)格有所感觸，“2008年初，佩奇告訴谷歌公關(guān)部門，整個(gè)一年他只會(huì)抽出8個(gè)小時(shí)時(shí)間來參加新聞發(fā)布會(huì)、發(fā)表演講或接受采訪。”“佩奇就像一堵墻，他分析一切事物。他總是問這是處理此事的最有效方式嗎？”“佩奇曾經(jīng)撇開互聯(lián)網(wǎng)大亨巴里·迪勒，專注于一部PDA而非與迪勒交談。”

有業(yè)內(nèi)人士評(píng)論，正如佩奇沉默寡言的個(gè)性一樣，自谷歌在今年1月宣布他將接替施密特出任公司首席執(zhí)行官以來，佩奇在公眾場(chǎng)合并沒有發(fā)表太多的言論。

以上這些似乎都是能夠驗(yàn)證佩奇非常輕視營銷與公關(guān)的佐證。當(dāng)然，擔(dān)當(dāng)CEO之后，佩奇或許會(huì)自我調(diào)整，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的整體需要，更加開放地面對(duì)社交場(chǎng)合。但是，江山易改稟性難移，為適應(yīng)職位的需要，改變自己某些行為方式，難免會(huì)有糾結(jié)之處，也會(huì)影響效率。另一方面，作為谷歌押寶之一的移動(dòng)互聯(lián)，其中也不乏社交和互動(dòng)的重頭戲。于是，疑問由此產(chǎn)生，如此不擅于社交的佩奇，能否帶領(lǐng)谷歌打贏社交硬仗？

佩奇缺乏社交支撐的領(lǐng)導(dǎo)力，只能靠遠(yuǎn)見和果斷決策頂上。上任第一天，佩奇就開出一張9億美元的支票化解各種各樣的專利訴訟糾紛?；乜磁迤嫦惹暗念I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，佩奇作為谷歌成立之初的首席執(zhí)行官，曾與谷歌另一位創(chuàng)始人謝爾蓋·布林帶領(lǐng)公司從2名員工，發(fā)展到超過200名員工。

因此，佩奇被看好的一點(diǎn)是，可以讓谷歌重新保有公司初創(chuàng)時(shí)期的沖勁和活力，以及對(duì)新技術(shù)的敏感性。

觀眼下，無論從谷歌自身的發(fā)展階段，還是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來看，佩奇將要領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)公司，都已經(jīng)不再是“只要專注于做好自己的事兒，不用管其他人怎么看”的初始階段。隨著谷歌業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的演變，目前谷歌正身處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)無處不在的階段，有著眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它虎視眈眈，即使那些看似唯谷歌馬首是瞻的，卻也同時(shí)各自心懷鬼胎，各存私心。

收購良方

收購方面，谷歌一直都是很積極的企業(yè)，在以往谷歌的一些重要收購中，佩奇也扮演著重要角色。

谷歌的收購，全無惡性。例如2005年當(dāng)谷歌收購安迪·魯賓的Android公司時(shí)，Android就隨即開始了重生周期。2007年11月，當(dāng)谷歌正式推出Android時(shí)，它與人們當(dāng)時(shí)所普遍接受的操作系統(tǒng)已經(jīng)有了很大的區(qū)別。

當(dāng)然，谷歌的收購絕非一帆風(fēng)順，此前Groupon就曾拒絕了谷歌出價(jià)60億美元的收購。但谷歌還應(yīng)保持開放的視野去進(jìn)行公司收購，國外資深評(píng)論人士指出，“收購企業(yè)對(duì)于谷歌來說很重要，如Box.net、SocialCast、Jive、Get Satisfaction、Spigit等一長串的公司名單，其中Box.net目前有500萬客戶，并且每年增加一倍。谷歌需要制定一個(gè)好的戰(zhàn)略來收購這些有趣的公司，并將他們有機(jī)整合進(jìn)新公司。”

業(yè)內(nèi)人士分析，谷歌推出的+1按鈕，實(shí)際上是貼了谷歌牌子的“Retweet（出自Twitter）”或“喜歡（出自Facebook）”按鈕。+1按鈕雖然可以幫助谷歌改進(jìn)搜索結(jié)果，收集用戶的+1傳入數(shù)據(jù)流并將其發(fā)送給用戶的所有好友，類似Facebook將用戶標(biāo)為“喜歡”的內(nèi)容發(fā)送到好友的“新聞推送”。如果要使+1真正發(fā)揮作用，谷歌還需要一張“社交網(wǎng)絡(luò)”。同時(shí)，要與Facebook鏖戰(zhàn)，必要的收購或能讓谷歌事半功倍。

為對(duì)抗Facebook，Twitter、Foursquare、Quora、LinkedIn、Path、Instagram、Gowalla和Tumblr等公司，都是谷歌不錯(cuò)的收購選擇。這些公司無論從業(yè)務(wù)上，還是規(guī)模上都較為適合谷歌實(shí)施收購。分析指出，Twitter的社交網(wǎng)絡(luò)，偏重分享內(nèi)容而非社交信息，這有利于其融入谷歌。Twitter的CEO為職業(yè)經(jīng)理人，而非創(chuàng)始人；同時(shí)一直有傳言稱目前Twitter一直有爆出內(nèi)部從產(chǎn)品組織到董事會(huì)混亂的消息，這些都讓其出售公司的可能性變大。

Foursquare的社交網(wǎng)絡(luò)雖然眼下規(guī)模小，但是極具潛力，但它尚不能幫谷歌解決不用搜索即可發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的問題。Quora的“推送”則擁有Facebook“新聞推送”的所有重要功能。LinkedIn近來在努力，如增加“Inshares”按鈕，推出新聞聚合，讓其變得更像Facebook?？傊?，通過合理的收購，能夠便捷地幫助谷歌編織起一張社交網(wǎng)絡(luò)。谷歌自身不擅長社交的情況，利用他山之石攻己之玉，或能迎來轉(zhuǎn)機(jī)。