集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。

最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：

　　1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；　
　　2、 產(chǎn)品成本降低；
　　3、 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
　　4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
　　5、 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少

產(chǎn)品研發(fā)IPD流程概述

IPD（Integrated Product Development）是一種先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)流程。在IPD流程中，產(chǎn)品研發(fā)一般包括以下六個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、生產(chǎn)階段、品類階段。概念階段是對(duì)產(chǎn)品的基本功能、外觀、價(jià)格、服務(wù)、市場(chǎng)銷售方式、制造等基本需求進(jìn)行定義的階段，這個(gè)階段主要產(chǎn)生新產(chǎn)品的需求說明書；計(jì)劃階段制定產(chǎn)品規(guī)格說明書，確定產(chǎn)品的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方案、明確產(chǎn)品研發(fā)后續(xù)階段的人力資源需求和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃；開發(fā)階段是根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，同期還要完成與新產(chǎn)品制造有關(guān)的制造工藝開發(fā)；驗(yàn)證階段進(jìn)行批量試制，驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合規(guī)格說明書的各項(xiàng)要求，包括驗(yàn)證新產(chǎn)品制造工藝是否符合批量生產(chǎn)要求。驗(yàn)證階段后期還要向市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)部門發(fā)布新產(chǎn)品，并經(jīng)歷新產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸放大的過程。生產(chǎn)階段對(duì)完成開發(fā)的新產(chǎn)品進(jìn)行批量銷售和生產(chǎn)。品類階段則對(duì)即將退出市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行各種收尾工作。

在明基的產(chǎn)品研發(fā)中,甚至在整個(gè)泛宏基集團(tuán),產(chǎn)品的開發(fā)均采用產(chǎn)品開發(fā)流程--C系統(tǒng),即C0~C6的開發(fā)程序,作為研發(fā)工程師主要完成C2,C3和部分C4的工作,從產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室階段LPR(Lab Pilot Run),到工程量試導(dǎo)入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即為工廠段的主要內(nèi)容了。

為了加快產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度，需要在產(chǎn)品研發(fā)過程中引入并行工程（Concurrent Engineering），以及異地開發(fā)，使各項(xiàng)研發(fā)工作盡可能提前進(jìn)行，以縮短總的產(chǎn)品研發(fā)周期，并降低產(chǎn)品研發(fā)成本。

為什么要建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程？

企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程往往結(jié)構(gòu)化程度明顯不足：

1. 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”；

2. 產(chǎn)品開發(fā)流程是局限于研發(fā)工作的部門流程，而不是面向市場(chǎng)、面向客戶的全流程；

3. 產(chǎn)品開發(fā)流程是基于職能部門分割的串行的流程；

4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏明確的階段劃分和層次劃分；

5. 職責(zé)界定不清晰，理解不統(tǒng)一；

6. 術(shù)語和定義不一致。

當(dāng)面臨這些問題時(shí)，建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程成為必然。通過建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程：

1. 建立面向市場(chǎng)、面向客戶的全流程，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)/客戶需求，有效管理需求變更，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；

2. 串行開發(fā)流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿虚_發(fā)流程；

3. 有助于通過建立工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作產(chǎn)品與過程進(jìn)行檢查與控制，保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量；

4. 有助于制定準(zhǔn)確的計(jì)劃并依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)了解項(xiàng)目狀況，并采取糾正措；

5. 有助于降低溝通和澄清理解偏差的成本。

結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

1. 采用分層分級(jí)的思想，綱舉目張地呈現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)流程；

2. 建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)（PDT/IPMT）及其運(yùn)作機(jī)制

3. 建立規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審流程及操作指導(dǎo)；

4. 識(shí)別出產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)（業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)DCP、技術(shù)評(píng)審點(diǎn)TR、關(guān)鍵里程碑/事件點(diǎn)，如：模具評(píng)審點(diǎn)、長(zhǎng)交期物料的認(rèn)證等等）；

5. 明確各階段的交付件及進(jìn)入退出準(zhǔn)則，并建立相應(yīng)的模板和表單。

研發(fā)項(xiàng)目管理體系

1. 建立以產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD流程）為基礎(chǔ)的，集成了項(xiàng)目管理模式、IT及跨部門團(tuán)隊(duì)的研發(fā)項(xiàng)目管理體系；

2. 建立跨部門的、端到端（E2E）的項(xiàng)目計(jì)劃體系，并分層實(shí)施、分層監(jiān)控；

3. 建立全面的項(xiàng)目管理體系，涵蓋質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；

分層實(shí)施、分層監(jiān)控

產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD流程）與項(xiàng)目管理的關(guān)系

下面結(jié)合IPD在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的成功案例來說明IPD的應(yīng)用。

一、IBM

1、實(shí)施背景。

要理解IPD在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用就要先從IBM說起。IPD是IBM在1992年首先提出實(shí)施的。當(dāng)時(shí)IBM正處于業(yè)務(wù)上的困難時(shí)期。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中IBM遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，公司收入在減少，年虧損額高達(dá)近80億美元。IBM正在失去市場(chǎng)，失去客戶。

銷售額,有一定程度的下降，硬件的銷售額急劇下滑，軟件總的銷售額也在下降；

毛利,硬件及總的毛利都在不斷下降；

毛利率,各類產(chǎn)品的毛利率都在下降；

研發(fā)費(fèi)用,總的研發(fā)費(fèi)用基本保持不變；

開發(fā)費(fèi)用與收入的比例,快速上升，特別是硬件的開發(fā)費(fèi)用相對(duì)于收入上升很快。

當(dāng)時(shí)IBM與業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一些研發(fā)過程中的關(guān)鍵性指標(biāo)上都存在明顯差距：

產(chǎn)品上市時(shí)間。1993年IBM有27%的項(xiàng)目上市時(shí)間是業(yè)界最佳水平的兩倍，36%是業(yè)界最佳的5倍，另有6%是業(yè)界最佳的25倍。

研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比。IBM的研發(fā)投入占總收入的12%，而業(yè)界是占6%。IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。雖然不能說研發(fā)費(fèi)用占總收入的比重越低越好，但這與可以反映出IBM的開發(fā)費(fèi)用較高，效率低。

研發(fā)損失。IBM的研發(fā)損失與業(yè)界相比也是相當(dāng)高。業(yè)界最佳的研發(fā)損失是3.3%，業(yè)界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是業(yè)界平均的兩倍。這反映了IBM的開發(fā)浪費(fèi)是巨大的。

2、實(shí)施成效

為擺脫經(jīng)營(yíng)困境，IBM在仔細(xì)分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情況后實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM引進(jìn)了PRTM公司的PACE，獲得了巨大的成功，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式,集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。

IPD在IBM實(shí)施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。IPD使IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率顯著下降等。IBM從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，研發(fā)損失費(fèi)用驟減，研發(fā)費(fèi)用比例減少了一半；硬件開發(fā)時(shí)間從4年縮減到16個(gè)月，到2000年盈利達(dá)到80億美元。IBM實(shí)施IPD后在研發(fā)方面取得的改進(jìn)在以下幾個(gè)方面的具體指標(biāo)上有明顯體現(xiàn)：

產(chǎn)品上市時(shí)間。高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下。

研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%。

研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。

IBM公司實(shí)施IPD的效果除了在以上方面有明顯體現(xiàn)外，還表現(xiàn)在其他方面，例如：

產(chǎn)品成本降低；

人均產(chǎn)出率大幅提高；

產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。

IBM實(shí)施IPD后產(chǎn)品開發(fā)過程得到了很大改善，整體效果表現(xiàn)為企業(yè)范圍內(nèi)銷售收入、利潤(rùn)不斷上升，公司的競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大的提高。

二、華為

華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個(gè)大的階段，這兩個(gè)階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。

1、實(shí)施背景

實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/31/6。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。

IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。

研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來。

研發(fā)活動(dòng)缺乏嚴(yán)格的評(píng)審。華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場(chǎng)需求。由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。

2、實(shí)施過程

華為的IPD經(jīng)過了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開始。當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來幫助解決問題。

華為在IBM的幫助下實(shí)施IPD是從1998年開始起步的。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。

根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。

華為的IPD在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對(duì)IPD有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實(shí)際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行。

2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來。同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級(jí)到了3.0版本。

3、華為IPD構(gòu)成

華為的IPD主要由以下幾個(gè)部分組成。

固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程

支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)

以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì),IPMT與PDT（IPT）?？绮块T的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場(chǎng)需求。

華為共有約一百多個(gè)產(chǎn)品線，類似的產(chǎn)品線再一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT，他們是由總監(jiān)級(jí)（現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁）或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)（立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等）的監(jiān)控和評(píng)估。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。

決策評(píng)審點(diǎn)。決策評(píng)審點(diǎn)實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動(dòng)手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，是華為在以前最欠缺的。

異步開發(fā)模式。IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了“異步開發(fā)”的概念。這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。

4、實(shí)施成效

華為IPD的實(shí)踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失敗從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。下面通過幾個(gè)具體例子來說明華為實(shí)施IPD的成效。

IPD在M800移動(dòng)交換系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用成效

華為在M800移動(dòng)交換系統(tǒng)的開發(fā)過程中，自始至終貫徹IPD的研發(fā)思想和方法，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了50%，研發(fā)費(fèi)用減少了40%，產(chǎn)品穩(wěn)定周期加快。

華為3Com的IPD實(shí)踐

華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強(qiáng)了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的可控制性，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。

IPD在華為和華為3Com的實(shí)際應(yīng)用表明，IPD在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，IPD實(shí)施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3。可以說，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障。

總的來說，IPD實(shí)施幾年來，華為逐漸建立起世界級(jí)

摘要：產(chǎn)品開發(fā)的組織架構(gòu)和產(chǎn)品開發(fā)過程管理是一個(gè)軟件企業(yè)開發(fā)管理的兩個(gè)側(cè)面，開發(fā)組織架構(gòu)指軟件項(xiàng)目的立項(xiàng)和項(xiàng)目開發(fā)有效的人員調(diào)配和組織，開發(fā)過程管理指在項(xiàng)目確定后，軟件開發(fā)過程的管理。本文根據(jù)作者在建立軟件企業(yè)管理體系時(shí)采用的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和CMM2級(jí)過程控制的基本思想和體會(huì)整理而成，著重介紹企業(yè)的開發(fā)組織和開發(fā)過程管理的基本原則，并以IPD和CMM2級(jí)的管理思想為基礎(chǔ)建立了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)和過程管理體系，對(duì)提高產(chǎn)品的開發(fā)效率和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的質(zhì)量有指導(dǎo)作用。

中圖法分類號(hào): TP301　　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B

1、基于IPD管理思想的產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)

產(chǎn)品開發(fā)的組織架構(gòu)指開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)和如何有效的確定產(chǎn)品開發(fā)的人員組織。確定開發(fā)產(chǎn)品的立項(xiàng)和合理的調(diào)配開發(fā)人員組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品開發(fā)成功的前提和基礎(chǔ)，通過合理的產(chǎn)品立項(xiàng)組織和產(chǎn)品開發(fā)過程控制，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，達(dá)到資源的合理利用。

1.1、產(chǎn)品開發(fā)IPD的基本思想

在產(chǎn)品開發(fā)組織中,集成產(chǎn)品開發(fā)的基本思想是一套先進(jìn)、成熟的理論，集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱IPD）包括產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，包含了先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念和開發(fā)模式。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的基本思想的核心思想包括：

·強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品基于市場(chǎng)開發(fā)；新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，開發(fā)要以客戶需求為核心進(jìn)行，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，使產(chǎn)品的立項(xiàng)準(zhǔn)確；

·跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的，強(qiáng)調(diào)資源的有效利用和資源整合；

·異步開發(fā)模式，也稱并行工程。通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

·重用性。采用公用構(gòu)建模塊（common building block)提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。注重技術(shù)資源的重用和使用。

1.2、IPD開發(fā)模式的優(yōu)點(diǎn)

產(chǎn)品的開發(fā)組織架構(gòu)主要中依據(jù)IPD的基本思想，從企業(yè)的流程重組和產(chǎn)品重組的角度使產(chǎn)品的立項(xiàng)開發(fā)和產(chǎn)品人力資源有效調(diào)配依據(jù)一個(gè)完整的框架和管理流程，其主要優(yōu)點(diǎn)在于：

①產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

②產(chǎn)品成本降低；

③研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

④產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

⑤花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少。

1.3、基于IPD思想建立的產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)

依據(jù)IPD框架的基本思想，從企業(yè)級(jí)的管理角度，構(gòu)建了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)。產(chǎn)品開發(fā)體系以矩陣方式組織，劃分為產(chǎn)品線和資源線。

產(chǎn)品線是由開發(fā)、測(cè)試、工程、客戶服務(wù)等不同部門人員組成的貫穿整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的團(tuán)隊(duì)。實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、測(cè)試、實(shí)施和技術(shù)支援的組織協(xié)調(diào)工作；產(chǎn)品開發(fā)組織、測(cè)試和實(shí)施等工作可根據(jù)項(xiàng)目大小的需要設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理完成具體的開發(fā)、測(cè)試等工作。

資源線包括開發(fā)部，測(cè)試部，工程部和技術(shù)支援部。各資源部門經(jīng)理可根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員需求情況進(jìn)行人員調(diào)配，組織必要的技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，以達(dá)到資源的合理配置和充分利用。

產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)和開發(fā)管理由產(chǎn)品總體組負(fù)責(zé)。整體的產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)如下：

其中技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)管理工作，市場(chǎng)總監(jiān)負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)需求，協(xié)同總體組根據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)情況確定產(chǎn)品的立項(xiàng)。

通過矩陣式的資源線和產(chǎn)品線的產(chǎn)品開發(fā)組織，使公司產(chǎn)品開發(fā)組織靈活，資源調(diào)配合理，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。

2、產(chǎn)品開發(fā)的流程化管理

產(chǎn)品開發(fā)過程的管理，指產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目確定后，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，形成可交付使用的軟件產(chǎn)品的過程。在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，如何作好開發(fā)過程的管理和控制，是保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)進(jìn)度的關(guān)鍵。

產(chǎn)品的立項(xiàng)、開發(fā)和實(shí)施是以結(jié)構(gòu)化的工作流程的方式開展的。產(chǎn)品的生命周期，分為產(chǎn)品的需求分析與立項(xiàng)，總體計(jì)劃，開發(fā)，測(cè)試，工程實(shí)施，技術(shù)支援等階段。

在產(chǎn)品開發(fā)控制中，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行流程化管理?？傮w的開發(fā)流程為：

下面根據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)流程給出各階段的輸入、任務(wù)、輸出。

2.1 產(chǎn)品需求分析與立項(xiàng)

2.1.1 輸入

市場(chǎng)部的產(chǎn)品合同、客戶需求以及技術(shù)總監(jiān)的簽署意見；

各產(chǎn)品經(jīng)理的定期產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告。

2.1.2 任務(wù)

進(jìn)行產(chǎn)品的系統(tǒng)總體，確定產(chǎn)品的技術(shù)方案；

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理定期的產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)的問題，及時(shí)協(xié)調(diào)解決。

2.1.3 輸出

由技術(shù)總監(jiān)和相關(guān)人員組織評(píng)審產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)方案，確定產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)說明書；

根據(jù)產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)說明書和產(chǎn)品的商務(wù)合同，技術(shù)總監(jiān)下達(dá)產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)說明書，確定產(chǎn)品經(jīng)理；

根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)理定期的產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告以及問題解決情況，匯總形成產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告，報(bào)技術(shù)總監(jiān)及相關(guān)人員。

2.1.4 責(zé)任人

技術(shù)總監(jiān)，總體組

2.2 總體計(jì)劃

2.2.1 輸入

產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)說明書；

產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)說明書；

產(chǎn)品的合同；

客戶需求；

產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)人員配置情況。

2.2.2 任務(wù)

根據(jù)產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)和產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)說明書，和各資源經(jīng)理協(xié)商，組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)；

確定產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品測(cè)試經(jīng)理、產(chǎn)品實(shí)施經(jīng)理、產(chǎn)品客服經(jīng)理；

制定產(chǎn)品總體開發(fā)計(jì)劃；

跟蹤產(chǎn)品總體開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)解決計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題；

定期形成產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告。

2.2.3 輸出

高效的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；

總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；

及時(shí)跟蹤總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，并定期形成產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告；

總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃報(bào)技術(shù)總監(jiān)和產(chǎn)品總體組批準(zhǔn)生效；

批準(zhǔn)后的總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃下發(fā)給產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、測(cè)試經(jīng)理、產(chǎn)品實(shí)施經(jīng)理和產(chǎn)品客服經(jīng)理；

開發(fā)情況報(bào)告定期報(bào)給產(chǎn)品總體組；

交付使用的軟件產(chǎn)品。

2.2.4 責(zé)任人

產(chǎn)品經(jīng)理

2.3 開發(fā)

2.3.1 輸入

總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；

產(chǎn)品合同；

客戶需求；

開發(fā)經(jīng)理必要的技術(shù)指導(dǎo)和產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的技術(shù)資源。

2.3.2 任務(wù)

確定客戶需求，形成產(chǎn)品需求規(guī)格說明書；

根據(jù)總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)組人員配備情況和產(chǎn)品需求規(guī)格說明書，確定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；

根據(jù)確定的需求規(guī)格說明書，組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)；

跟蹤開發(fā)過程中需求的實(shí)現(xiàn)情況，保證產(chǎn)品需求的實(shí)現(xiàn)；

有效的進(jìn)行開發(fā)過程中的配置管理；

有效的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)開發(fā)工作，進(jìn)行開發(fā)小組內(nèi)的工作任務(wù)分配；

跟蹤產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況，定期形成產(chǎn)品開發(fā)情況報(bào)告。

2.3.3 輸出

產(chǎn)品需求規(guī)格說明書，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總體組評(píng)審，并和客戶進(jìn)行確認(rèn)后生效；

產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理，組織開發(fā)經(jīng)理和相關(guān)人員評(píng)審，確認(rèn)后生效；

產(chǎn)品需求實(shí)現(xiàn)情況表，產(chǎn)品配置庫情況表；

定期形成開發(fā)情況報(bào)告，并報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理；

交付滿足客戶需求的產(chǎn)品；

產(chǎn)品安裝使用說明書。

2.3.4 責(zé)任人

開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理

2.4 測(cè)試

2.4.1 輸入

產(chǎn)品需求規(guī)格說明書；

產(chǎn)品使用說明書；

測(cè)試經(jīng)理的必要指導(dǎo)，并提供相關(guān)技術(shù)資料；

總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。

2.4.2 任務(wù)

根據(jù)需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品總體開發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品安裝使用說明書制定產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃，編寫測(cè)試用例；

組織開發(fā)人員進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試；

對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行記錄，形成測(cè)試報(bào)告；

跟蹤測(cè)試過程中出現(xiàn)的問題，和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理協(xié)商，跟蹤確認(rèn)解決；

跟蹤測(cè)試計(jì)劃執(zhí)行情況，定期形成產(chǎn)品測(cè)試情況報(bào)告。

2.4.3 輸出

產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理，評(píng)審確認(rèn)后生效；

測(cè)試報(bào)告，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理；

產(chǎn)品測(cè)試情況報(bào)告，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理；

經(jīng)過測(cè)試的產(chǎn)品。

2.4.4 責(zé)任人

測(cè)試項(xiàng)目經(jīng)理

2.5 工程實(shí)施

2.5.1 輸入

開發(fā)完成的可交付使用產(chǎn)品；

總體產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；

產(chǎn)品安裝使用說明書；

客戶需求和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)情況。

2.5.2 任務(wù)

根據(jù)產(chǎn)品總體開發(fā)計(jì)劃、客戶現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定產(chǎn)品的實(shí)施計(jì)劃；

執(zhí)行產(chǎn)品實(shí)施計(jì)劃，有效的組織實(shí)施人員進(jìn)行產(chǎn)品的實(shí)施；

跟蹤產(chǎn)品實(shí)施情況，協(xié)調(diào)解決定產(chǎn)品實(shí)施中出現(xiàn)的問題，定期形成產(chǎn)品實(shí)施情況報(bào)告。

2.5.3 輸出

產(chǎn)品實(shí)施計(jì)劃，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理審批后生效執(zhí)行；

產(chǎn)品實(shí)施情況報(bào)告，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理；

客戶產(chǎn)品驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，實(shí)施后的產(chǎn)品，可交付客戶使用。

2.5.4 責(zé)任人

工程經(jīng)理

2.6 技術(shù)支援

2.6.1 輸入

已交付使用的軟件產(chǎn)品；

客戶的咨詢或服務(wù)請(qǐng)求。

2.6.2 任務(wù)

解決客戶提出的問題；

組織客服人員記錄問題的解決情況；

對(duì)解決不了的問題，及時(shí)反饋給產(chǎn)品經(jīng)理；

定期形成客服情況報(bào)告；

根據(jù)客服問題的記錄以及客戶的反饋意見，對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)提出意見或建議，促進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)。

2.6.3 輸出

產(chǎn)品客服情況報(bào)告，記錄客服情況和客戶意見，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理；

產(chǎn)品開發(fā)的意見和建議，報(bào)產(chǎn)品經(jīng)理。

2.6.4 責(zé)任人

客戶服務(wù)經(jīng)理

3、基于CMM2的產(chǎn)品開發(fā)過程的文檔化管理

軟件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model)，簡(jiǎn)稱CMM，它是對(duì)于軟件組織在定義、實(shí)施、度量、控制和改善軟件過程的實(shí)踐中各個(gè)發(fā)展階段的描述，由卡內(nèi)基.梅隆大學(xué)的軟件工程協(xié)會(huì)(Software Engineering Institute, 簡(jiǎn)稱SEI) 提出并完善，目的是通過一個(gè)合理的體系模型來對(duì)軟件組織開發(fā)能力進(jìn)行合理有效的評(píng)估，幫助軟件組織在模型實(shí)施的過程中提高軟件過程管理能力，降低軟件系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，在預(yù)定的項(xiàng)目周期和預(yù)算內(nèi)開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。CMM共分5級(jí)，CMM2級(jí)是可重復(fù)級(jí)，強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)過程是有紀(jì)律的，可控的，其中文檔化是開發(fā)過程管理和控制的基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品開發(fā)的不同階段，基于CMM2級(jí)過程控制的基本思想，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、計(jì)劃的跟蹤監(jiān)控，進(jìn)行文檔化管理。

開發(fā)過程的文檔化管理是開發(fā)過程控制的重要環(huán)節(jié)，文檔化管理的意義主要在于：

·文檔化管理是軟件開發(fā)過程管理制度化、規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，通過開發(fā)組織和產(chǎn)品開發(fā)過程的文檔化管理保證產(chǎn)品開發(fā)過程是有序和有紀(jì)律的；

·文檔化管理也是有效保存公司技術(shù)資源和管理資源的基礎(chǔ)；

·文檔化管理也是產(chǎn)品開發(fā)過程跟蹤控制和產(chǎn)品開發(fā)過程有效溝通的基礎(chǔ)；

·通過文檔化的管理，定期的進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)情況匯報(bào)和產(chǎn)品評(píng)審，也是質(zhì)量考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。

在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，階段性的計(jì)劃，以及計(jì)劃執(zhí)行情況的跟蹤反饋非常重要，因?yàn)橹挥型ㄟ^對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況的跟蹤，才能發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中的問題，控制項(xiàng)目的執(zhí)行過程，使項(xiàng)目按計(jì)劃完成。

整個(gè)管理體系中的文檔包括管理文檔和技術(shù)文檔，整個(gè)文檔管理體系應(yīng)根據(jù)實(shí)際要求制定相應(yīng)的模版，以便于企業(yè)整體的文檔標(biāo)準(zhǔn)化管理。

總結(jié)

在產(chǎn)品組織中，如何依據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的立項(xiàng)是一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)后，如何做好過程控制，按計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，是產(chǎn)品開發(fā)過程的又一重要環(huán)節(jié)。本文依據(jù)IPD的管理思想和CMM2及過程控制的理論，建立了一套軟件企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)組織和過程管理的管理體系框架，適合中小企業(yè)用于產(chǎn)品的開發(fā)和過程管理。

“六年前，我們又憧憬又懷疑?！闭驹谌A為技術(shù)有限公司F1研發(fā)大樓17樓辦公室內(nèi)，華為高級(jí)副總裁基礎(chǔ)研究管理部部長(zhǎng)何庭波說。

時(shí)間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的會(huì)議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上，“她講的華為的差距和未來應(yīng)該作出的變化和變化的時(shí)間表?！焙瓮ゲㄕf，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當(dāng)時(shí)的華為正行駛在高速發(fā)展的軌道上，當(dāng)年的銷售額已達(dá)到89億元。

洋教頭實(shí)際上是IBM產(chǎn)品的高級(jí)推銷員，她賣的產(chǎn)品叫IPD (Integrated Product Development)——集成產(chǎn)品開發(fā)，而華為將成為IPD在中國的最大用戶。IBM說服華為購買這套產(chǎn)品的支撐點(diǎn)在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。

五年后華為會(huì)怎樣了“我們覺得很遙遠(yuǎn)?！焙瓮ゲㄕf。

2003年中，華為每年花費(fèi)上千萬美金請(qǐng)來的IBM顧問團(tuán)大部隊(duì)撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會(huì)議室里聽I(yíng)BM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當(dāng)年IBM指出的華為病癥再現(xiàn)，“只要是1998年開過會(huì)的人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)指出的十個(gè)問題有九個(gè)問題已達(dá)成共識(shí)了，IPD進(jìn)入了我們的血液?！焙瓮ゲㄕf。

“先僵化、再固化、再優(yōu)化”

俯視這座華為位于深圳坂田的工業(yè)園，F(xiàn)1研發(fā)大樓所在的園區(qū)正是華為的大腦，近7000名研發(fā)人員每天進(jìn)進(jìn)出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產(chǎn)品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國等地的研究中心，超過一萬名研發(fā)人員有序而高效地運(yùn)行在華為直達(dá)客戶的目標(biāo)管理線上。

這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國IBM之行。上個(gè)世紀(jì)九十年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)讓任正非怦然心動(dòng)，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化?！比握钦f。

“從一個(gè)技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型，它改變了我們的做事方法?！比A為中央軟件二部技術(shù)副總監(jiān)施廣宇說。在IPD流程里，他隨時(shí)參與另一種非實(shí)體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)TDT的人員來自不同的部門，從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標(biāo)導(dǎo)向只有一條滿足市場(chǎng)需求并快速取得贏利。

一般而言，一個(gè)TDT或者PDT(Product Development Team即產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，它和TDT都是針對(duì)具體項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì))的運(yùn)作流程是，市場(chǎng)營(yíng)銷工程部從市場(chǎng)獲得需求共營(yíng)銷工程部系統(tǒng)工程師對(duì)需求進(jìn)行分解分配一—需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案一—IPD最高組織IRB(InveStment ReviewBoard)——投資決策委員會(huì)審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì))和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團(tuán)隊(duì))——立項(xiàng)、確定目標(biāo)值——返回開發(fā)部。一般而言，項(xiàng)目隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化提出，而涉及時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和大項(xiàng)目則在年度規(guī)劃里提出。

“項(xiàng)目組就相當(dāng)于一個(gè)小的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?！焙瓮ゲㄕf，在上報(bào)TPMT及ITMT的同時(shí)，項(xiàng)目必須提出完整的預(yù)算方案，因而項(xiàng)目組中有市場(chǎng)的人，有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持的，有財(cái)務(wù)人員，而組長(zhǎng)就是一個(gè)小的總經(jīng)理叫財(cái)務(wù)將考核研發(fā)產(chǎn)品部提出的每一個(gè)方案細(xì)節(jié)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都處在健康狀態(tài)，最后由組長(zhǎng)決定“GO”或者“NO GO”。組長(zhǎng)來自市場(chǎng)部，總體向資決策委員會(huì)提出預(yù)算方案。而每個(gè)TDT下面再細(xì)分為多個(gè)項(xiàng)目組，人員不斷更新，直接對(duì)不同層級(jí)、不同時(shí)段的工作室負(fù)責(zé)。

1998年，華為員工8000人，研發(fā)人員達(dá)到4000人，在任正非“削足適履”的口號(hào)聲中穿上了他向IBM定制的這雙“美國鞋”，原先獨(dú)立而分散的研發(fā)部門成為市場(chǎng)主導(dǎo)下的一個(gè)環(huán)節(jié)。在IBM設(shè)計(jì)的5年課程中，華為逐步在適應(yīng)這雙美國鞋：學(xué)習(xí)＋結(jié)合華為實(shí)際設(shè)計(jì)相應(yīng)流程一一小規(guī)模試行——大面積推行，直至2003年，IPD的洋裝從1.0版本升級(jí)到了3.0版本。

“這是—個(gè)從無到有的過程?！笔V宇說，從最開始的個(gè)別項(xiàng)目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到幾乎所有產(chǎn)品進(jìn)入IPD流程，“任總提出先僵化再優(yōu)化，不能打著優(yōu)化的旗號(hào)把它改成中國特色的東西?！?/p>

“在一個(gè)兩萬人的公司，組織流程的變革都是很難實(shí)現(xiàn)的，這確實(shí)是奇跡?！焙瓮ゲɑ仡櫴?，這場(chǎng)大規(guī)模的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”讓強(qiáng)勢(shì)而約束較小的研發(fā)部門受到了最大振動(dòng)，在2001年——2002年那場(chǎng)通訊行業(yè)冬天的夾擊下，她所在的芯片研發(fā)部門人才流失了超過30%，“走的人認(rèn)為土槍就是土槍，怎么也變不成洋炮”?！鞍醾€(gè)家都會(huì)吵架.何況如此大規(guī)模的組織遷移?！焙握f。

從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

最終，IPD的理念進(jìn)入了華為人的血液?！氨确秸f，產(chǎn)品從一出來時(shí)候就要注意可維護(hù)性，技術(shù)支持人員隨時(shí)配備?！币晃蝗A為研發(fā)人員說，變化隨處可見。“過去我們是沒有技術(shù)支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒有做我們就投訴?！彼f，IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進(jìn)來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量，和長(zhǎng)期的可維護(hù)性——這讓市場(chǎng)成為技術(shù)的指針。

這個(gè)改變?cè)杏艘粋€(gè)全新的部門——營(yíng)銷工程部。

如何解開上萬研發(fā)人員的“技術(shù)情結(jié)”?如何讓來自市場(chǎng)的引導(dǎo)成為每個(gè)TDT或PDT的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)?1999年，配合市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，大批技術(shù)專家、總工程師被調(diào)離原來的技術(shù)部門，與同時(shí)從海外引進(jìn)的市場(chǎng)專家及原來市場(chǎng)部“有技術(shù)感覺”的人組成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)而權(quán)威的部門——營(yíng)銷工程部，直屬于市場(chǎng)部。

“這個(gè)部門的人既要有市場(chǎng)的感覺，又要有技術(shù)的感覺，既要從具體的研發(fā)過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標(biāo)中間脫離出來?！焙握f。

此后幾年，從技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)，這幾乎成為一種華為常見的人事調(diào)動(dòng)?！艾F(xiàn)在營(yíng)銷工程部很多人都是研發(fā)部門送去的。”何庭波介紹，營(yíng)銷工程部在IPD流程中是多層會(huì)議上的組長(zhǎng)，職責(zé)最重，也最關(guān)鍵。“他們不斷分析需求，不斷預(yù)言，很多東西都分析得比較長(zhǎng)遠(yuǎn)，比如三到五年我們的投入應(yīng)該是怎樣來投？未來研發(fā)人員應(yīng)該專注作做什么？”華為營(yíng)銷工程部一位人士介紹，營(yíng)銷工程部不僅是未來產(chǎn)品研發(fā)的觸角，同時(shí)也在考核和具體推進(jìn)項(xiàng)目在研發(fā)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)展。

“凡是交給你的都是要做出來的，要求相當(dāng)綜合，還要成本低，比如明年五月你要拿出這個(gè)產(chǎn)品，拿不出來你要出局了，否則會(huì)帶來上億元的損失?！痹撊耸空f，“這個(gè)部門會(huì)有相當(dāng)權(quán)威的技術(shù)專家，不可能提出一個(gè)完全不可能實(shí)現(xiàn)的要求，同時(shí)他的決策也是建立在與研發(fā)部門等各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通之上。

“需求的分析相當(dāng)重要。”何庭波1996年加入華為從事芯片研發(fā)，至今已有超過100萬片芯片投入使用，現(xiàn)在華為使用的芯片大多自己生產(chǎn)，每年的價(jià)值超過四億元。但是何堅(jiān)持認(rèn)為，前端的需求分析是決定最終產(chǎn)品品質(zhì)的根本?！百|(zhì)量是我們的自尊心?！焙握f，研發(fā)部門如何順應(yīng)差異市場(chǎng)的需求開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品，這個(gè)研究工作放在了前端——營(yíng)銷工程部。也就是說，如果一臺(tái)已經(jīng)銷售到東南亞國家的機(jī)器，因當(dāng)?shù)貧夂蛟?如含硫量高)而導(dǎo)致機(jī)板報(bào)廢，重新研究的職責(zé)并非技術(shù)部門一家。

“從研發(fā)角度來看，我們市場(chǎng)需求的分析部門也是研發(fā)的一部分，”營(yíng)銷工程部人士說，“要先研究好，不會(huì)有進(jìn)不了電梯門的衣柜，如果東西搬到那里出來還有錯(cuò)，就會(huì)失去更多的機(jī)會(huì)。”這是營(yíng)銷工程之所以在華為牽一發(fā)動(dòng)全身的原因。

“六年前覺得這是一個(gè)遙遙無期的過程，但是現(xiàn)在關(guān)系發(fā)生變化，”何庭波說，過去和現(xiàn)在對(duì)'“理解客戶需求”的把握是完全不同的，“過去了解是無序的，不全面，不系統(tǒng)，現(xiàn)在有專業(yè)的部門來做，可以進(jìn)行系統(tǒng)的整合?！被谶@層認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，更多的研發(fā)員工愿意在IPD流程會(huì)議中承認(rèn)，“他們(營(yíng)銷部門)厲害一點(diǎn)”。

3G是一種理念的延伸

3G對(duì)于從那場(chǎng)歷時(shí)五年的組織流程大變革中走過來的華為研發(fā)人員來說，不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)延伸。

1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當(dāng)時(shí)，GSM主導(dǎo)的2G在中國方興未艾，如何讓這個(gè)前途未卜的賭博成為一個(gè)可以操控的賭局?

1998年，IPD的推行使3G進(jìn)入一套相對(duì)有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。何庭波說，進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動(dòng)時(shí)間前后與IPD的推行相當(dāng)，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速地成就了3G?！皬拈_發(fā)流程來做的話，3G起點(diǎn)高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換的痛苦要小一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來好多了?！?/p>

據(jù)介紹，華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時(shí)無刻與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時(shí)也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與深圳、連結(jié)全球五個(gè)研發(fā)中心，這個(gè)巨大的工程早已超越了過去的組織實(shí)體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個(gè)3G的TDT項(xiàng)目而加入3G項(xiàng)目的開發(fā)，在某個(gè)細(xì)分的小組會(huì)議上，針對(duì)由市場(chǎng)層層解剖后分解下來的任務(wù)包闡述自己的見地，并同時(shí)受到財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時(shí)，他還在同時(shí)參與另外一個(gè)或多個(gè)光傳輸、交換機(jī)等項(xiàng)目一一這就是IPD的魅力。

“現(xiàn)在IBM的人已經(jīng)很少了?！焙瓮ゲㄕf，而華為自己的流程專家已經(jīng)很厲害了，那雙六年前極其不適極其排斥的“美國鞋”已經(jīng)如此自然地穿在了腳上。