一、海爾擴(kuò)張的思路：“吃休克魚(yú)”

    所謂“休克魚(yú)”，張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

    “吃休克魚(yú)”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5．5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14．2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。

    二、海爾的擴(kuò)張形式

    1.整體兼并。也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)紅星電器公司的兼并。紅星電器曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬5個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并3個(gè)月后扭虧，半年后盈利151萬(wàn)元。

    2.投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月海爾收購(gòu)武漢冷柜廠60％股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，海爾再度揮師南下，出資60％與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。

    3.品牌運(yùn)作。品牌是一種標(biāo)識(shí)，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無(wú)形資產(chǎn)。在通過(guò)運(yùn)作資本實(shí)現(xiàn)兼并擴(kuò)張的同時(shí)，海爾開(kāi)始以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤(pán)活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽(yáng)家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)海爾電器股份有限公司，海爾首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。

    4.虛擬經(jīng)營(yíng)。所謂“虛擬經(jīng)營(yíng)”，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先開(kāi)市場(chǎng)、后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活魚(yú)。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。

    三、克隆“海爾魚(yú)”

    海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨：求強(qiáng)，