如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山山麓，東南的海南島叢林，西南的青藏高原，你隨便走進(jìn)一間雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)；在過去的15年里，讓每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈產(chǎn)品幾乎覆蓋了中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無與倫比的、獨(dú)有的絕對優(yōu)勢。

在激烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌有無數(shù)個(gè)，其一一潰敗的原因并非因?yàn)橥薰卸鄰?qiáng)大，而正是因?yàn)橥薰@遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢銷售網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關(guān)鍵之所在。

可口可樂中國的總裁曾感嘆道：“其它均可與娃哈哈比，但進(jìn)入市場的速度無法與娃哈哈比。”

娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)是：

1、建立廠商雙贏的聯(lián)銷體

品牌企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體的支撐點(diǎn)是什么？

怎樣完成“最后一公里”的銷售？

娃哈哈的體會(huì)是：利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，只有雙贏他才會(huì)幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。

為此，1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈制定了保證金制度，每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

2、構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)

要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設(shè)有大量的二批商，但沒有規(guī)范的體系來管理二批商,整個(gè)市場并沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡(luò)改造，建立了特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。

從經(jīng)銷商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了我司產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。從而達(dá)到了：布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識、順價(jià)銷售、控制了竄貨。

通過兩次網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實(shí)行了嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。娃哈哈公司的營銷網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個(gè)省市自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。

這是娃哈哈與經(jīng)銷商共享的網(wǎng)絡(luò)資源體系。

3、與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌

娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有一千多人，很多人對此難以想象。據(jù)稱，三株公司鼎盛時(shí)，完成了80億的銷售額，它在全國所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級市注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬人?？煽诳蓸?、康師傅等企業(yè)在全國各地級城市以上均設(shè)了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。

娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營理念的新客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一個(gè)市場分給一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營管理，也就是說這個(gè)市場就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會(huì)有好收成。

經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因?yàn)橥薰膹S商雙贏政策讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。經(jīng)銷商有責(zé)任在市場上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。

娃哈哈這個(gè)中國飲料界的航空母艦戰(zhàn)斗力已愈益強(qiáng)大，“娃哈哈”已經(jīng)成功地創(chuàng)建了一個(gè)深受中國消費(fèi)者喜歡的著名品牌。

WTO形勢下的中國經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中外品牌間關(guān)于市場份額的爭奪也將愈演愈烈。激烈的廝殺之后必然會(huì)形成幾大品牌瓜分行業(yè)市場的格局。中國品牌能否在這個(gè)市場格局中占據(jù)重要的一極，取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出和世界品牌抗衡的著名品