麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。在麥當(dāng)勞工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好的工作方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅毅”。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷?？肆_克常說：“世上沒有東西可取代堅毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅毅的人無所不能。”一、

不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條，做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿意從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地做起是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的人可以把經(jīng)驗告訴年紀(jì)小的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)，待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞呆下去的。

二、

注重技術(shù)的招聘面試法

麥當(dāng)勞作為快餐業(yè)的老大，標(biāo)準(zhǔn)化是其贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之處，不僅在員工操作和規(guī)章制度上是標(biāo)準(zhǔn)化的，在招聘面試中也體現(xiàn)出了這一特點。麥當(dāng)勞的面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。

首先是STAR模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預(yù)測其未來行為并對其能力進行測評。其中S，即situation，代表應(yīng)聘者所面臨的情況；T，即task，代表應(yīng)聘者要承擔(dān)的任務(wù)；A，即action，代表應(yīng)聘者所采取的行動；R，即result，代表應(yīng)聘者在采取行動后出現(xiàn)的結(jié)果。S和t回答的是某件事件為什么會發(fā)生，a回答的是當(dāng)時是如何做，r回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎(chǔ)的面試方法，與情境面試較為相似，被面試者的行動往往是導(dǎo)致績效的關(guān)鍵行為，可以更有效地測試出應(yīng)聘者與該職位的適合程度。

另一個是OJE（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。麥當(dāng)勞會讓覺得合適的應(yīng)聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應(yīng)聘者進行評估，然后做出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量，讓管理者有充分的時間來觀察應(yīng)聘者的實際工作表現(xiàn)，可以較好的避免一些面試中常犯的錯誤，這是的麥當(dāng)勞的選才成功率達到95%。

三、“圣誕樹”般的員工培訓(xùn)與發(fā)展機制

麥當(dāng)勞的人力資源愿景是要成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，無論在就業(yè)機會、培訓(xùn)、發(fā)展以及對工作的滿意感、回報和認(rèn)同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當(dāng)勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻。”雖然麥當(dāng)勞經(jīng)營的士快餐行業(yè)，普通員工的流動率很高，但是麥當(dāng)勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富，其人事哲學(xué)就是尊重和關(guān)懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng)作發(fā)展自己的機會。

在很多企業(yè)中，人才的結(jié)構(gòu)就像是金字塔，越往上去就越??；而麥當(dāng)勞的人才結(jié)構(gòu)卻更像棵圣誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他升遷一個層級，成為一個分枝，再上去又稱為一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。

作為快餐行業(yè)的老大，麥當(dāng)勞的競爭優(yōu)勢是來自于其獨特和強大的培訓(xùn)體系，即使其他企業(yè)可以從麥當(dāng)勞挖走員工，但也無法和麥當(dāng)勞競爭，麥當(dāng)勞的一套完整的培訓(xùn)體系，是麥當(dāng)勞取得成功的最關(guān)鍵的因素。麥當(dāng)勞在員工培訓(xùn)上投入了大量的精力和體力。

1、

傳授價值觀和技能

企業(yè)的價值觀會影響訓(xùn)練的成效，在麥當(dāng)勞的人員訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個部分是McDonald’s Center of Excellence for Training，就是全球麥當(dāng)勞的人員學(xué)習(xí)發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學(xué)。

麥當(dāng)勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務(wù)（Quick Service Restaurant），在訓(xùn)練過程中如何把麥當(dāng)勞“以人為本”的價值觀，待到每一個每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務(wù)的過程中，如果有一些互動，有一些關(guān)懷，有一些感受，會做出更好的結(jié)果，而這正是麥當(dāng)勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。

延伸麥當(dāng)勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當(dāng)勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當(dāng)勞的筑夢過程中，每一個學(xué)習(xí)者在每一個不同的經(jīng)驗里，學(xué)到一生受用的價值觀和技能，那是麥當(dāng)勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持麥當(dāng)勞的訓(xùn)練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。

2、

全職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)特色

在培訓(xùn)方面，麥當(dāng)勞強調(diào)的是員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)，從計時員工開始到高階主管，結(jié)合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓(xùn)計劃，從各區(qū)域的培訓(xùn)中心到漢堡大學(xué)的階梯式培訓(xùn)，使員工能夠有機會不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員由95%是從員工做起的，每年公司也要花費1200萬元用于員工培訓(xùn)，一旦優(yōu)秀的員工進入管理層，麥當(dāng)勞又會給他制定一套結(jié)合國內(nèi)外資源的訓(xùn)練機會，不僅能夠在訓(xùn)練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學(xué)進一步深造，接受更高的訓(xùn)練，這種全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)使麥當(dāng)勞的高管人員流動率很低，形成了一批穩(wěn)定的管理隊伍。

3、

從幼兒園到大學(xué)的分級培訓(xùn)特色

麥當(dāng)勞培訓(xùn)的另一個特色是從幼兒園到大學(xué)的分級培訓(xùn)，這種分級培訓(xùn)包括：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的訓(xùn)練課程，而且專業(yè)化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標(biāo)和階段的連貫性。整個培訓(xùn)體系如下所示：

幼兒園的課程是最基礎(chǔ)的課程，主要是讓員工學(xué)會怎樣讓客戶滿意；小學(xué)課程則是讓培訓(xùn)者學(xué)會怎樣去做人員管理；到了中學(xué)課程，核心就是學(xué)會如何控制成本和幫助銷售；而到到了大學(xué)，就是要學(xué)會如何帶動管理者成長。

以上兩種特色的培訓(xùn)機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)中貫穿著不同階段的分級培訓(xùn)，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產(chǎn)生一個強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標(biāo)牡蠣。正如麥當(dāng)勞流暢的一句話那樣：“每個人前面有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)。”

4、“新船員”的第一天

作為餐飲業(yè)的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客，通過訓(xùn)練提升零工的素質(zhì)，可以向顧客更好的提供高質(zhì)量的商品、服務(wù)和環(huán)境，這對麥當(dāng)勞的持續(xù)經(jīng)營非常重要。那么，麥當(dāng)勞是怎樣對零工進行培訓(xùn)的呢？

新員工上班的第一天并不是馬上就去學(xué)習(xí)工作技能，而是要接受麥當(dāng)勞的企業(yè)文化教育。麥當(dāng)勞就通過對新員工灌輸麥當(dāng)勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標(biāo)以及對員工的期望來消除他們心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。在麥當(dāng)勞，服務(wù)員都被稱作“CREW”，即“船員”的意思。這個稱呼會讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契。

在新員工初步了解并熟悉麥當(dāng)勞的文化后，接下來的訓(xùn)練就是讓新員工為能夠獨立承擔(dān)工作而做好準(zhǔn)備。訓(xùn)練員要按照《麥當(dāng)勞工作手冊》的規(guī)定，對新員工進行基本操作訓(xùn)練。這種培訓(xùn)同樣有標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，而麥麥當(dāng)勞的全部管理人員都是從學(xué)習(xí)普通服務(wù)人員的基本操作程序開始的，但與很多企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的培訓(xùn)并不是脫產(chǎn)培訓(xùn)，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓(xùn)，而且這種培訓(xùn)是一對一的培訓(xùn)，即每一個新員工都有一名老員工帶著，邊學(xué)習(xí)邊工作，把訓(xùn)練和實際操作更好的結(jié)合起來了。

     每一位麥當(dāng)勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓(xùn)練實踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質(zhì)量是不同的?；菊n程是要求新員工做到怎樣達到設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業(yè)訓(xùn)練課程，分為6個階段，經(jīng)理會在整個訓(xùn)練過程中不斷的鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結(jié)果和目前所處的水平，以產(chǎn)生更大的學(xué)習(xí)和工作動力。

5、 從零開始的快速晉升制度

   吸引人們加入麥當(dāng)勞的不僅僅是完善的培訓(xùn)體系，還有以培訓(xùn)體系為支撐的快速晉升體制，員工可以清楚地看到他們在麥當(dāng)來的職業(yè)發(fā)展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升，正所謂從收付款到炸薯條直到做冰激淋，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。

   在麥當(dāng)勞，員工的晉升速度是根據(jù)自己的實際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內(nèi)當(dāng)上餐廳經(jīng)理，在兩年內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。對那些適應(yīng)快、能力強的人再配以各個階段的培訓(xùn)，晉升就是很自然的事了。在麥當(dāng)勞晉升發(fā)展的過程大致如下：

首先，一個有能力的年輕人要做4-6個月的實習(xí)主力，在這階段，他是以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務(wù)顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經(jīng)驗，在做見習(xí)經(jīng)理期間，他將會有一套4-6個月的培訓(xùn)課程，重點在于基本應(yīng)用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養(yǎng)他們的行為能力。

    第二個工作崗位更帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)，即二級助理。在這個時期，他要在每天規(guī)定的時間負(fù)責(zé)餐館的工作。但是二級助理與實習(xí)助理不同，他要承擔(dān)起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經(jīng)驗。在這期間，這位二級助理將會得到5-6個月相應(yīng)的培訓(xùn)課程。

    接著在8-14個月后，如果這個年輕人表現(xiàn)出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時，他將肩負(fù)更多并且更為重要的責(zé)任，要在餐廳中獨當(dāng)一面，這是他的管理經(jīng)驗已經(jīng)相當(dāng)豐富，為以后承擔(dān)更重要的職位做好了較為充分的準(zhǔn)備。此時，這個一級助理仍需要進行培訓(xùn)，他將接受一套中級管理課程的培訓(xùn)，以使其能夠較快的圣人該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經(jīng)理，甚至是質(zhì)量監(jiān)督員，這時，他將負(fù)責(zé)三至四家餐廳的工作。這時，這個經(jīng)理就有機會去美國接受更高一級的訓(xùn)練，能力再次得到提高。

    然而，這并沒有結(jié)束這個人的晉升路徑，在3年以后，監(jiān)督管理元還有可能晉升為地區(qū)顧問，這個職位相當(dāng)于“麥當(dāng)勞的外交官”，作為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進行溝通，同時也是總公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者。他的職責(zé)并不僅僅局限于此，還擔(dān)負(fù)著組織培訓(xùn)、提供建議等使命，其實他就相當(dāng)于總公司在地區(qū)的全權(quán)代表。到此，并不意味著該員工的職業(yè)生也已經(jīng)到頭了，如果這個地區(qū)顧問還有能力，他毅然可以繼續(xù)被向上提升，甚至是麥當(dāng)勞總公司的董事長一職，而這并沒有天花板，一切都是有可能的。

    在麥當(dāng)勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領(lǐng)導(dǎo)的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當(dāng)勞更強調(diào)的是團隊績效。另一個方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當(dāng)勞十分重視新人的培養(yǎng)。

6、 最佳的人員培訓(xùn)專家—麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)

   漢堡大學(xué)是一個國際培訓(xùn)中心，它培養(yǎng)了一批又一批優(yōu)秀的人才，而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當(dāng)勞的主要因素之一。漢堡大學(xué)的培訓(xùn)目標(biāo)是在工作中已經(jīng)獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統(tǒng)起來。漢堡大學(xué)的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》（BOC）和11天的《高級操作講習(xí)課程》。

   《基本操作講座課程》是一本有360頁厚的《操作手冊》，分為食品、設(shè)備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學(xué)員學(xué)會制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確的按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，不要違反標(biāo)準(zhǔn)。這一切都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化程度之高，標(biāo)準(zhǔn)絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學(xué)習(xí)與訓(xùn)練中一點一滴地滲透到每一位學(xué)員的意識中，并經(jīng)過操作實踐轉(zhuǎn)化為學(xué)員的習(xí)慣和行為。從這一點我們可以看出，麥當(dāng)勞是真正的將經(jīng)營戰(zhàn)略與制度和每一個管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。

    《高級操作講習(xí)課程》旨在訓(xùn)練更高層的管理人員。其內(nèi)容就與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。這主要是“QSC”的研究，還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財務(wù)分析、提高利潤的方法、人員訓(xùn)練和人際關(guān)系、市場等等。這些問題就不是可以按照一個既定的標(biāo)準(zhǔn)來操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。也是為了培養(yǎng)公司主要的管理人才，上升到了一個更高的戰(zhàn)略層面上來。

7、 四個層面對評估體系

   在培訓(xùn)評估這一環(huán)節(jié)，麥當(dāng)勞也努力做到了“反應(yīng)、知識、行為、績效”這四個方面的評估。

   第一個“反應(yīng)”，就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應(yīng)是什么，例如評估表就是收集反應(yīng)的一種評估方法，可以借有大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。

第二就是講師的評估，每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會有入學(xué)考試，課程進行中也會有考試，只要想測試大家通過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會把學(xué)生的參與度，量化為一個評估方法，因為當(dāng)學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。

第三是“行為”，在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當(dāng)勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學(xué)生的只能做一些評估，再請她的老伴或者直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓(xùn)練三個月之后，再作一次評估；因為學(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓(xùn)練的成果。

第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設(shè)定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會有他的主管來為他做鑒定，以確保訓(xùn)練的成果。

在整個培訓(xùn)過程中，麥當(dāng)勞還采用了一些有效的措施來保證培訓(xùn)較好的實施。比如，按月考核輔導(dǎo)和多樣化的溝通。采用按月考核輔導(dǎo)，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價值觀和目標(biāo)不一致的地方，從而可以更好的制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務(wù)員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓(xùn)練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。在各個麥當(dāng)勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務(wù)員聯(lián)絡(luò)薄、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)薄和訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好的在麥當(dāng)勞各個層次之間流通，使每一個員工都可以更好的進行合作和相互促進。

四、多元化的薪酬制度

     除了晉升和培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在薪酬方面也具有較強的吸引力。麥當(dāng)勞每年都有做薪酬水平的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果和公司的經(jīng)濟承受能力對薪酬標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整，使得麥當(dāng)勞在人才的吸引和保留等方面具有較強的競爭能力。

    麥當(dāng)勞實行的是按工作表現(xiàn)支付薪酬的原則，工資標(biāo)準(zhǔn)主要是分為以下五個等級，至于員工會在哪種等級上獲得工作取決于該員工的上級主管，他根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定員工的工資等級。麥當(dāng)勞的各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價，對員工的工作表現(xiàn)定出不同的等級，然后由店鋪經(jīng)理考察，但最后仍由店長作最后審查。評價的依據(jù)是根據(jù)不同員工的職位內(nèi)容，來考察員工完成工作的情況。在整個績效考核期間，并不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現(xiàn)了對員工的尊重。麥當(dāng)勞的薪酬制度是公開的，每一等級的薪酬都是有明確規(guī)定的，不僅減少了員工心里的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當(dāng)考核結(jié)束后，店長就會根據(jù)評估的等級來確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據(jù)每年的情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在這里會有一個最高工資額的問題，因為考慮到大多數(shù)情況下在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時，工資不會超過本職務(wù)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)，一旦工資超過了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照績效考核所應(yīng)獲得的工資增長，只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續(xù)到該員工獲得提升為止。

五、充分運用激勵機制

    每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每隔一段時間麥當(dāng)勞就會推出新的促銷活動，麥當(dāng)勞規(guī)定，只要前臺服務(wù)員促銷出新產(chǎn)品，那么，下班后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應(yīng)的獎券。比如一個服務(wù)員一共賣出去了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，賣出35套就可以得到10元獎券，依次遞增。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應(yīng)價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。這種積分獎勵辦法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。

     在薪酬獎金激勵方面，麥當(dāng)勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃，只要員工個人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有機會獲得豐厚的獎勵。具體獎勵包括：總裁獎、金色拱門獎、團隊獎、服務(wù)工齡獎、優(yōu)勝獎、年度杰出經(jīng)理獎、積極管理獎等。除此之外，麥當(dāng)勞還十分重視精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當(dāng)勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數(shù)萬員工中，經(jīng)過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為柜臺、煎區(qū)、炸區(qū)以及大堂幾個賽區(qū)，內(nèi)容是關(guān)于品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、訓(xùn)練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優(yōu)劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷地充實自己，提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才，對人才的培養(yǎng)也起到了重要的作用。