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團(tuán)隊(duì)建設(shè) 傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)組織 傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)組織是通過(guò)分工--造就不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)和職能單位--和授權(quán)--給別人制定義務(wù)、權(quán)利和責(zé)任在達(dá)到目的，其結(jié)果產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)作等級(jí)。每一組織的組織方法和運(yùn)作手段都不盡相同。Telo說(shuō)，有些經(jīng)理可能會(huì)比其它人更多地進(jìn)行授權(quán)。一項(xiàng)對(duì)一家保險(xiǎn)公司內(nèi)索賠核算人及其上司的調(diào)查表明有幾種因素明顯地促進(jìn)了進(jìn)一步的放權(quán)，其中包括上司相信其下屬能勝任工作，值得信賴，而且上司工作負(fù)擔(dān)過(guò)重。當(dāng)上司們相信雇員們擁有必要的背景資料，以明智地進(jìn)行決策，并且一個(gè)雇員的決策對(duì)組織只能造成很小的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，權(quán)力的下放就愈加可能了。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)。例如，組織結(jié)構(gòu)能幫助人，同樣也能壓制人。傳統(tǒng)組織提供了很多工作支持。如專業(yè)化的幫助，適當(dāng)?shù)馁Y源以執(zhí)行工作，提供擔(dān)保和相當(dāng)可靠的工作條件等。然而，盡管傳統(tǒng)組織長(zhǎng)于工作支持，卻對(duì)精神支持不甚在行。在組織系統(tǒng)里既需要提供工作支持。也要提供精神上的支持。 經(jīng)理充當(dāng)聯(lián)系結(jié)點(diǎn) 分工和授權(quán)做好以后，形成了一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，將人們連結(jié)成一個(gè)運(yùn)作平穩(wěn)的組織。每一級(jí)別的職能團(tuán)隊(duì)都與其直接上層和下層有聯(lián)系。每一位經(jīng)理充當(dāng)聯(lián)結(jié)點(diǎn)，把他的小組與組織中的其余部分聯(lián)系起來(lái)。如果所有的聯(lián)結(jié)點(diǎn)都能發(fā)揮作用，那么組織就能運(yùn)作得如同一個(gè)整體。相反，如果聯(lián)結(jié)點(diǎn)鏈條上任意一處有缺陷的活，整個(gè)組織就會(huì)降低效率。 經(jīng)理們?cè)谝庾R(shí)到他們作為聯(lián)結(jié)點(diǎn)統(tǒng)一并服務(wù)于整個(gè)組織時(shí)，他們會(huì)工作得更為努力，保持這種組織觀念是困難的，特別是如果經(jīng)理只對(duì)本單位的成果負(fù)責(zé)，并且根據(jù)本單位的表現(xiàn)好壞確定薪酬。然而，如果員工明白一個(gè)經(jīng)理的職責(zé)是作為整個(gè)組織聯(lián)結(jié)點(diǎn)時(shí)，他們就會(huì)更多地與本單位及整個(gè)組織聯(lián)系，工作起來(lái)也更有效率。 新觀點(diǎn)傾向于在現(xiàn)代組織中減少組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力的使用，通過(guò)裁員和撤銷一些中層管理者的職位，許多組織己經(jīng)減少了層級(jí)結(jié)構(gòu)中的的級(jí)別。還有些組織試圖消除職能部門間嚴(yán)格的界限，致力于無(wú)人為造成的內(nèi)部隔閡的"無(wú)邊界"組織。現(xiàn)代方式是使組織體制更加靈活，依據(jù)外界環(huán)境的隨機(jī)變化而適時(shí)改變體制。這種情況的出現(xiàn)原因之一是社會(huì)價(jià)值觀的變化，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是各指揮環(huán)節(jié)間的平行的關(guān)系在提高效率方面，比以前所認(rèn)為的更加重要。同事，服務(wù)人員，供應(yīng)商，客戶的監(jiān)督影響以及其他的控制環(huán)節(jié)顯得越來(lái)越重要。當(dāng)今工作的節(jié)奏和復(fù)雜性使得平行交流更為必要。 權(quán)變的組織設(shè)計(jì) 權(quán)變的組織設(shè)計(jì)是一個(gè)趨勢(shì)，它認(rèn)為在不同情況中，為了高效率，必須采取。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素包括組織的戰(zhàn)略、技術(shù)水平、規(guī)模、甚至于高層經(jīng)理的偏好。環(huán)境條件也會(huì)有所不同，所以適用于一種環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)不一定在另外一種環(huán)境條件下也適用。既然環(huán)境因素因時(shí)而異，那么就尤其需要靈活的組織設(shè)計(jì)，以便及時(shí)改變以更好的適應(yīng)變化的環(huán)境。 這種權(quán)變的觀點(diǎn)要求思想觀念有根本性的轉(zhuǎn)變，拋棄傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，即存在一種不隨時(shí)間改變而相對(duì)穩(wěn)定的、較好的組織方法。下一部分將比較兩種極端的組織模式以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的可能應(yīng)用，借以強(qiáng)調(diào)兩種觀點(diǎn)的不同之處。然后討論一種造就大批臨時(shí)項(xiàng)目小組的靈活組織方法--矩陣結(jié)構(gòu)。 機(jī)械與有機(jī)形式 英國(guó)人湯姆·伯恩斯（Tom Burns）和喬治·斯塔爾克（George Stalker）是研究權(quán)變?cè)O(shè)計(jì)的先驅(qū)者。 他們劃分出機(jī)械與有機(jī)形式，機(jī)械組織適用于傳統(tǒng)的層級(jí)制的組織方法。每個(gè)人從事專門的活動(dòng)，受上層監(jiān)督，級(jí)別越高，權(quán)力與影響力就越大，最高層負(fù)責(zé)整個(gè)組織核心指導(dǎo)工作。工作經(jīng)由精心籌化，任務(wù)明確，職位嚴(yán)格界定，組織內(nèi)正式的交流溝通大多是沿著等級(jí)鏈進(jìn)行。整個(gè)組織尤如一架精心設(shè)計(jì)的機(jī)器，溶人了很多官僚制度的特點(diǎn)。 動(dòng)態(tài)組織更為開放和靈活，任務(wù)與職位并不嚴(yán)格界定，允許人們因地制宜，適時(shí)調(diào)整。溝通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建議和解決問(wèn)題，而不是充斥了命令和決議。權(quán)威和影響直接來(lái)自能處理日常問(wèn)題的人，決策制訂更加分散，由幾個(gè)級(jí)別和不同的職能部門共同分享。組織對(duì)外界環(huán)境也更為開放。伯恩斯和斯塔爾克表明在一定條件下，機(jī)械形式比有機(jī)形式更有效率。如果任務(wù)穩(wěn)定，界定明確，每月每年變化極小，那么，機(jī)械形式更有優(yōu)勢(shì)。如果技術(shù)，市場(chǎng)和環(huán)境因素的其他部分變化較小，那么，一個(gè)機(jī)械的結(jié)構(gòu)似乎更有效率。工人的態(tài)度也是一個(gè)隨機(jī)因素，如果工人們習(xí)慣于接受他人指導(dǎo)，偏好固定的工作模式，那么，機(jī)械結(jié)構(gòu)更加適合需要；如果工人們害怕模棱兩可和沒有安全保障，采用一個(gè)機(jī)械結(jié)構(gòu)比較好。 有機(jī)形式在其他情形下更為有效，并且這類情形在現(xiàn)代社會(huì)中越來(lái)越多。如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，需要組織內(nèi)經(jīng)常變動(dòng)，那么，有機(jī)結(jié)構(gòu)會(huì)更有效：，當(dāng)工作任務(wù)并沒有界定得十分精確，不會(huì)一成不變時(shí)，有機(jī)組織將有優(yōu)勢(shì)：如果員工追求自主，開放，多樣化，變化革新和試驗(yàn)新方法的機(jī)會(huì)時(shí)，動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)會(huì)更加優(yōu)越，如果情況相反，那么，機(jī)械形式仍會(huì)受到青睞。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供了現(xiàn)代組織所需的靈活性，所以被越來(lái)越多地應(yīng)用于有機(jī)組織當(dāng)中。 在一個(gè)組織的內(nèi)部可以應(yīng)用權(quán)變的組織方法，不同的部門可以采用不同的組織方法以適應(yīng)特定的需要。研究部門可以采用有機(jī)結(jié)構(gòu)，而生產(chǎn)部門也許需要一個(gè)機(jī)械結(jié)構(gòu)。 工作系統(tǒng)與人的相輔關(guān)系 組織工作有兩個(gè)基本方法。第一個(gè)與權(quán)力分配有關(guān)，稱為組織結(jié)構(gòu)或者更簡(jiǎn)單--組織；第二個(gè)與工作流程本身有關(guān)，從一個(gè)工序到另一個(gè)工序，叫做程序，也稱方法、系統(tǒng)、和工作流程。人們由于所結(jié)構(gòu)的上下級(jí)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)意識(shí)到組織眾人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。人們把工作流程看作是工程因素，與人的因素分開，然而，普遍而言，由于工作流程界定了人們?cè)诠ぷ髦幸嗷ビ绊?，所以工作流程也?huì)對(duì)人的行為方式造成影響。 行為的觸發(fā) 一個(gè)工作系統(tǒng)的重要一點(diǎn)在于它決定了誰(shuí)觸發(fā)一個(gè)行動(dòng)，而誰(shuí)又是這個(gè)行動(dòng)后果的接受者。在工作流程的每個(gè)步驟中，每個(gè)人將資料運(yùn)送給下一個(gè)人進(jìn)行工作。而專家在整個(gè)流程中負(fù)責(zé)給予指導(dǎo)。向別人傳送工作／指令的過(guò)程對(duì)另外一人來(lái)說(shuō)是行動(dòng)觸發(fā)，接受者常會(huì)從心理上感到低人一等，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)從一個(gè)"根本不應(yīng)指手劃腳的人"那里受到觸發(fā)。例如，在一個(gè)工廠里，員工B動(dòng)作麻利，，這樣造成了在下一個(gè)工序--C控制的工作站工作積極，C當(dāng)然會(huì)表示強(qiáng)烈的不滿，他會(huì)認(rèn)為B使他本人看起來(lái)象一個(gè)懶惰怠工者。當(dāng)這種觸發(fā)來(lái)自于明顯技術(shù)低下的人，或是來(lái)自地位卑微者，甚而至于是來(lái)自于某種機(jī)器時(shí)，人際關(guān)系的問(wèn)題就嚴(yán)重了。如果包含了對(duì)接受者施壓的成分的話，這些問(wèn)題就復(fù)雜化了，下面的例子來(lái)自對(duì)一個(gè)餐館的早期調(diào)查： 案例1 大的餐館經(jīng)常雇傭十幾歲的孩子作為跑堂，把客人的要求告知廚房，這就使得跑堂的工作是告訴廚師準(zhǔn)備并送上各類菜肴，其結(jié)果是十幾歲的小伙計(jì)去觸發(fā)高級(jí)廚師的行動(dòng)，實(shí)質(zhì)上，他們告訴廚師做什么，這種關(guān)系在所研究餐館中常會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題，廚師們對(duì)接受十幾歲的在餐館中地位卑下的伙計(jì)指揮表示不滿，可行的解決方案包括（1）采用機(jī)械的、非人力的發(fā)號(hào)施令的語(yǔ)言系統(tǒng)，避免面對(duì)面打交道，（2）讓地位高一些的人充當(dāng)行動(dòng)觸發(fā)者． 造成人際關(guān)系問(wèn)題的行動(dòng)觸發(fā)類型 ． 行動(dòng)敏捷者觸發(fā)行動(dòng)遲緩者 ． 無(wú)經(jīng)驗(yàn)者觸發(fā)有經(jīng)驗(yàn)者 ． 年輕員工觸發(fā)年老員工 ． 生者觸發(fā)熟練者 ． 沒有權(quán)威、的人觸發(fā)權(quán)威者 ． 地位卑微者觸發(fā)位居高位的人 ．觸 發(fā)行為對(duì)他人帶來(lái)了壓力 ． 觸發(fā)行為影響到員工工作的敏感領(lǐng)域 當(dāng)一個(gè)行動(dòng)觸發(fā)影響到一些敏感領(lǐng)域，比如雇員們干了多少活兒（定時(shí)考察）以及雇員的報(bào)酬多少（工作評(píng)價(jià)），常會(huì)引發(fā)進(jìn)一步的問(wèn)題的發(fā)生?？偠灾?，我們能夠斷言，對(duì)一位行為接受者施以工作或個(gè)人的壓力的行為觸發(fā)容易造成麻煩，甚至在每天工作中的相互交往時(shí)，這類觸發(fā)危機(jī)也是顯而易見的；經(jīng)理要求和指揮員工做事，而有時(shí)員工會(huì)對(duì)被呼來(lái)喝去感到厭煩。通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)中的雇員對(duì)整個(gè)分配任務(wù)肩負(fù)責(zé)任，這個(gè)問(wèn)題有時(shí)會(huì)得到緩解。 優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 程序的另外一點(diǎn)是它經(jīng)常要求人們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，然而，工作分配和部門的規(guī)劃布局會(huì)將員工分開，使得人們無(wú)法在一起工作是不現(xiàn)實(shí)的，團(tuán)結(jié)協(xié)作也就成為空中樓閣，一句空話，雖然工作流程本身需要團(tuán)結(jié)協(xié)作。在一個(gè)例子中，兩位互相依賴、員工被不必要的分在不同班次，這使得他們彼此不能相互協(xié)調(diào)。在另外一個(gè)例子中，一位操作員為兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)線提供原料，每一個(gè)生產(chǎn)線都時(shí)常報(bào)怨操作員在幫助另一條生產(chǎn)線。 A．K．萊斯（A．K．Rice）對(duì)印度一家紡織工廠的研究作為先驅(qū)之作，闡述了團(tuán)結(jié)協(xié)作是如何形成的。 案例2 紡織廠按照基本的工業(yè)工程程序重新做了調(diào)整，每一工作都基于工程核算，仔細(xì)分配了工作量，間屋子里有二百二十四架織布機(jī)，由十二個(gè)專職小組操作并維護(hù)，每位紡織工人操作二十四或三十二架機(jī)器，每組填料工人負(fù)責(zé)四十到五十臺(tái)機(jī)器，每位優(yōu)秀的工人不可思議的平均控制七十五臺(tái)機(jī)器．另外有九個(gè)專職小組負(fù)責(zé)服務(wù)和維護(hù)工作，每位工人負(fù)責(zé)一百一十二或二百二十四臺(tái)機(jī)器．盡管工人看起來(lái)似乎運(yùn)作得熟練，它仍然沒有達(dá)到令人滿意的產(chǎn)出。研究表明所有的十二個(gè)小組要緊密協(xié)作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，以保證有較高的產(chǎn)出，然而工廠這樣組織下去，不利于團(tuán)結(jié)協(xié)作。一位加料工人負(fù)責(zé)一位紡織工人的全部織布機(jī)和另外一位紡織工人的部分機(jī)器，這意味著紡織工人與填料工人沒有組成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，盡管工作程序本來(lái)很需要這樣做，實(shí)際上，一位負(fù)責(zé)二十四架機(jī)器的紡織工人與一位負(fù)責(zé)四十臺(tái)機(jī)器的填料工人一起工作，僅僅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位紡織工人只能配以填料工人五分之二的生產(chǎn)能力了，這種情形比負(fù)責(zé)七十五臺(tái)機(jī)器的熟練工人的工作情況要復(fù)雜得多。最終，工廠重新進(jìn)行組織，這樣，一組工人對(duì)一定量的機(jī)器負(fù)責(zé)，工人們能夠建立起相互間的協(xié)作關(guān)系，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，使生產(chǎn)能力得到提高。 只有綜合技術(shù)因素，人力因素和組織結(jié)構(gòu)，才能在紡織廠內(nèi)造就一個(gè)富有效率的體系，當(dāng)只有其中一個(gè)因素發(fā)生改變時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不和諧，管理層需要與工人們保持緊密聯(lián)系，了解工人需求，避兔代價(jià)高昂的變革，造成負(fù)面影響。交流與溝通的方式眾所周知，企業(yè)的布局與工作流程在很大程度上決定著人們是否有機(jī)會(huì)進(jìn)行交流。以一個(gè)保險(xiǎn)公司的辦公室為例，辦公桌安排得使需要談話以協(xié)調(diào)工作的人們被一寬闊的走廓隔離開，員工們不得不隔著走道高聲交談，但由于這種做法給他人造成了影響，最終停止使用了。最后的結(jié)果是交流不暢。另有一家工廠，縫紉機(jī)的布置不便于進(jìn)行交談，但管理者不久就發(fā)現(xiàn)能提供交流機(jī)會(huì)的布局能提高生產(chǎn)率，相互交流把人們從常規(guī)單調(diào)的工作中解脫出來(lái)，并且不會(huì)破壞生產(chǎn)力。管理者經(jīng)常忽視布局也會(huì)影響員工休息時(shí)的交流。 案例3 若干年以前，建成了一個(gè)堪稱工程效率表率的新印刷工廠，由于印刷廠下面的空間顯然不適于他用，就把這塊地方蓋了一個(gè)快餐店。盡管餐廳潔白無(wú)暇，設(shè)計(jì)得當(dāng)，然而，卻由于是在地下室里，振動(dòng)令人恐怖，地板、天花板搖搖晃晃；餐具、碟子格格作響，由于天花板上沒有隔音設(shè)備，在進(jìn)餐時(shí)間內(nèi)，員工們不能進(jìn)行交流，得不到休息。午餐時(shí)間在廠里錯(cuò)開成四個(gè)時(shí)段，這意味著印刷機(jī)在多數(shù)員工進(jìn)餐的時(shí)間內(nèi)依然運(yùn)行。當(dāng)有人對(duì)快餐店位置進(jìn)行置疑時(shí)，管理者回答："快餐店只是用于進(jìn)餐的，無(wú)論怎樣，噪音不會(huì)影響到任何人。 " 辦公室布局對(duì)于交流方式的潛在影響提出了幾個(gè)量莫間題，辦公室設(shè)計(jì)的一個(gè)問(wèn)題是為每位員工提供一個(gè)封閉的工作間，還是營(yíng)造一個(gè)開放的，視野開闊的工作區(qū)間，員工互相之間僅用低檔板隔開（或不打隔離）。一個(gè)基本的問(wèn)題圍繞著一些員工在工作中希望保有隱私和個(gè)人空間的需要。許多工人希冀建立一個(gè)自己的員工區(qū)域一他們可以稱其為自己的領(lǐng)地，能主宰這里的一切，工作室的劃分為員工們提供了擁有自己的一片天地的機(jī)會(huì)，可以設(shè)計(jì)、修改工作布局，甚至根據(jù)個(gè)人喜好裝飾。 另一方面，組織也許需要一個(gè)環(huán)境，鼓勵(lì)自由交流，參與相關(guān)的任務(wù)的員工之間的交流心得，及一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感。一些企業(yè)已經(jīng)成功地做到了這一點(diǎn)，它們按照活動(dòng)設(shè)置規(guī)劃辦公室，創(chuàng)造出的辦公室既包括屬于個(gè)人的基本空間，也有適合小組交流的空間，這種安排被證明能極為有效地為員工提供一個(gè)途徑，使員工們得以逃離計(jì)算機(jī)終端一段時(shí)間。另有一些組織創(chuàng)造7辦公室社醫(yī)，它們是相關(guān)的獨(dú)立辦公室的中心，借以形成社會(huì)群體。這種布局建立在接近或親密能參加交往機(jī)會(huì)的思想上，由此而形成的群體組織對(duì)于滿足員工的歸屬的需求貢獻(xiàn)很大。 疏離感 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的拙劣設(shè)計(jì)的一個(gè)產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ２⒉皇怯蓪?shí)際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞分工使得每個(gè)員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分，工作失去了它的社會(huì)重要性，顯得毫無(wú)意義，工人們不再清楚他們?cè)谶@個(gè)構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后，一個(gè)員工可能會(huì)產(chǎn)生疏離感，這是一種無(wú)奈，沒有意義，孤獨(dú)，迷失了方向，失去了對(duì)工作，對(duì)組織，或者對(duì)企業(yè)熱情的感覺。當(dāng)員工們做著無(wú)關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會(huì)，受控于他人的行動(dòng)觸發(fā)時(shí)，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。 高效團(tuán)隊(duì)的要素 支持性的環(huán)境：支持性的環(huán)境產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)員工為集體著想，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，以及對(duì)員工取得成績(jī)的能力表示信心。這些促進(jìn)了更審議不得協(xié)調(diào)、信任和相容。管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。 才能與角色分明：團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀?，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來(lái)，而不需要有人下命令，換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 案例4 一個(gè)例子是一個(gè)醫(yī)院外科手術(shù)小組，其成員都能對(duì)手術(shù)進(jìn)程中的意外變故作出反應(yīng)，他們對(duì)于緊急情況的共識(shí)提醒他們需要采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)和反應(yīng)，每個(gè)人都知道他人能做什么，并且相信他們的能力，這就導(dǎo)致了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效合作性．如果一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做，那么，病人就會(huì)有生命危險(xiǎn)。通常情況下，也許不會(huì)有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會(huì)由于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。 團(tuán)隊(duì)合作要求什么？ 我得上司告訴我團(tuán)隊(duì)精神依賴于國(guó)隊(duì)中每一個(gè)人得表現(xiàn)．我并沒有意識(shí)到其中得含義，直到上司向我展示一個(gè)只有一個(gè)壞鍵得鍵盤得工作情形．除了一個(gè)鍵以外，其他所有得鍵都是好得，但是一個(gè)鍵就足以破壞整個(gè)鍵盤得效率．現(xiàn)在我明白了即便只是我一個(gè)人，也是成功得團(tuán)隊(duì)所不可或缺得． 超凡的目標(biāo) 經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織的政策，保持記錄的需要和獎(jiǎng)勵(lì)體制會(huì)瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對(duì)低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事： 案例5 正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)．這個(gè)地區(qū)在過(guò)去多次在某些產(chǎn)品上，比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。眾所周知的是這個(gè)地區(qū)的一些銷售代表如果已經(jīng)完成了這個(gè)月的指標(biāo)，就會(huì)將交貨期拖延至下個(gè)月。銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒有完某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè)客戶再不會(huì)買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。 上述例子中的主管者也許會(huì)考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上講："我們是來(lái)幫助患者的，我們是以此為宗旨來(lái)考慮目前的問(wèn)題的嗎？"當(dāng)人人都意識(shí)到有一個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無(wú)形了。 團(tuán)隊(duì)報(bào)酬 團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會(huì)采取認(rèn)可的形式給予。如果成員們對(duì)報(bào)酬評(píng)價(jià)較高，目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來(lái)評(píng)定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵(lì)和表彰個(gè)人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵(lì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性（非物質(zhì)的）獎(jiǎng)勵(lì)包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評(píng)價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。 潛在的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題 觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會(huì)分崩離析，如同同樣一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動(dòng)干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長(zhǎng)。 案例6 一家跨國(guó)公司在一個(gè)五十萬(wàn)人口的地區(qū)建造了一家工廠，而在此地它已經(jīng)擁有了三家做相關(guān)工作的工廠。新工廠大多聘用新員工，不多久，高度的團(tuán)隊(duì)精神和勞動(dòng)生產(chǎn)率就發(fā)展起來(lái)了。三年后四家工廠都經(jīng)歷了一次不很嚴(yán)重的裁員。因?yàn)椴脝T是按資歷進(jìn)行，而且新工廠的雇員大多是新人，另外三家工廠迫使新工廠裁員，結(jié)果是新工廠里的多數(shù)團(tuán)隊(duì)接收了從三個(gè)到五個(gè)不等的來(lái)自其他三個(gè)廠子的員工，占團(tuán)隊(duì)人數(shù)的25％－50％）．盡管這些轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的員工更有經(jīng)驗(yàn)，以前的工作記錄也良好，但是，團(tuán)隊(duì)精神被干擾，并迅速瓦解。需要醫(yī)療急救的情況增加了兩倍，事故次數(shù)略有增加，生產(chǎn)產(chǎn)量降低了30％到5 0％，需要將近一年時(shí)間的辛勤勞動(dòng)和感情交流才能使其重新步入正軌。可見這次裁員的潛在成本確實(shí)很高. |
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來(lái)自： 退休工程師 > 《團(tuán)隊(duì)管理》
