在高端零售業(yè)密集的廣東，新一佳另辟蹊徑走自己的“平民”路線。在“低成本+精細(xì)化”的策略下，新一佳在細(xì)分市場上實現(xiàn)持續(xù)盈利。

位于深圳龍崗區(qū)布吉白鴿路的新一佳超市有限公司（以下簡稱“新一佳”）信義店里熙熙攘攘，眾多深圳市民正在里面搶購新鮮的蔬菜。這家在當(dāng)?shù)叵M者心目中性價比極高的超市，吸引著眾多回頭客。

新一佳1995年誕生于深圳的年輕連鎖企業(yè)，在高端商業(yè)密集的廣東等地，堅持走差異化的平民路線，并且用精細(xì)化的運營和管理手段，以貼近民生的戰(zhàn)略實現(xiàn)自身的快速成長。到2009年，新一佳集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到172億元，位居全國商業(yè)連鎖企業(yè)第18位。

差異化的平民路線

“中國人和西方人吃的理念完全不同，西方人喜歡購買成品半成品，而中國人則買原材料自己加工。”新一佳超市有限公司常務(wù)副總裁李波濤說：“新一佳走的是貼近民生的本土超市路線，不照搬西方的管理模式。”

在高端連鎖超市如林的廣東，新一佳另辟蹊徑率先打出“親民牌”。在新一佳發(fā)源地的深圳乃至廣東地區(qū)，當(dāng)?shù)厥忻褚恢睂ｕr、水產(chǎn)品、熱帶新鮮水果有強(qiáng)烈的需求。新一佳就瞄準(zhǔn)生鮮水產(chǎn)、日雜等與老百姓居家、餐桌工程密切相關(guān)的品類提供服務(wù)。

新一佳的成長歷程伴隨著深圳商業(yè)的發(fā)展歷程。上世紀(jì)90年代末，年輕的深圳迎來了華潤、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外商業(yè)巨頭，但是零售商業(yè)尤其是超市仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足這個快速膨脹的城市需求。

1995年，深圳市政府正在為市民的菜籃子工程發(fā)愁之時，新一佳誕生了。作為民營出身的商業(yè)企業(yè)，新一佳成立伊始便從超市大賣場的業(yè)務(wù)形態(tài)做起。1995年至2002年間，新一佳快速地在以深圳為核心的廣東地區(qū)進(jìn)行了連鎖超市大賣場的布局。

那些年，超市大賣場的出現(xiàn)，迅速改變了人們的消費和生活方式，把人們從臟、亂、差的菜市場吸引到干凈明亮、明碼實價、優(yōu)質(zhì)商品的超市中。乘著這場消費方式改變的“大勢”，新一佳早期的市場拓展非常成功。1995年-2005年，新一佳每年以50%-60%的平均增幅成長。2000年，新一佳開始向省外擴(kuò)張，在江蘇、湖南等地開分店，現(xiàn)在已布局到中國10個省市。

1995-2005年是國內(nèi)連鎖超市業(yè)發(fā)展的黃金10年。新一佳不但完成了初始積累，還從原來單一超市大賣場業(yè)態(tài)，逐步發(fā)展到百貨商場和社區(qū)便利店業(yè)態(tài)。

新一佳高速擴(kuò)張的10年也伴隨著成長的陣痛。

首先，洋不能為中用。當(dāng)時，國外巨頭紛紛看好國內(nèi)市場，尤其是珠三角這個富庶且快速成長的地區(qū)。新一佳為了學(xué)習(xí)西方連鎖超市的管理經(jīng)驗，在上世紀(jì)90年代末高薪聘請了“洋團(tuán)隊”指導(dǎo)運營。然而這些舶來的經(jīng)驗，并不適合新一佳這類貼近民生的本土超市。

其次，當(dāng)新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開現(xiàn)顯現(xiàn)。2004年時，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國的物流體系，但以當(dāng)時的財力、物力，根本不可能完成這個任務(wù)。無奈之下，他們只好采用折中方案——委托第三方物流。而當(dāng)時的第三方物流的服務(wù)成熟度和流程的完善性無法與今天相比，無法滿足新一佳對生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。

另外，新一佳從連鎖超市大賣場業(yè)態(tài)快速擴(kuò)張到了百貨業(yè)態(tài)，戰(zhàn)線拉得太快太遠(yuǎn)，管理水平和供應(yīng)鏈發(fā)展沒有及時跟上，以至于不能自如地控制全國性、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式。

2005年，新一佳放慢了擴(kuò)張的腳步、收縮了跨地域擴(kuò)張戰(zhàn)線，重新確立了站穩(wěn)廣東、湖南等優(yōu)勢市場、走差異化道路的公司定位。

李波濤介紹，“新一佳70%的門店實現(xiàn)了農(nóng)超對接。這一舉措不但讓新一佳生鮮、水產(chǎn)等品類的商品售價比深圳地區(qū)超市平均便宜20%-30%，還帶動了銷售額20%-30%的增長。直到現(xiàn)在，新一佳都是深圳乃至廣東市民最愛光顧的生鮮水產(chǎn)超市。”

“新鮮、豐富、干凈、便宜”的理念形成后，不僅僅是新一佳的大賣場，社區(qū)店也秉承同一理念，以社區(qū)店匹配大賣場的經(jīng)營模式在各個居民聚居區(qū)遍地開花。

迄今為止，新一佳門店數(shù)量已達(dá)107家，其中包括10%的百貨業(yè)態(tài)、60%以上的超市大賣場業(yè)態(tài)以及20%以上的社區(qū)店業(yè)態(tài)。近年來，新一佳的發(fā)展路線以超市大賣場為主，社區(qū)店和百貨業(yè)態(tài)為輔，這給新一佳創(chuàng)造了更多的發(fā)展機(jī)會。特別是超市業(yè)態(tài)和百貨業(yè)態(tài)有效結(jié)合，為新一佳帶來了大量的集團(tuán)客戶。2009年，新一佳以其“貼近民生”的差異化路線位居深圳市零售銷售額的第2位，全國商業(yè)連鎖企業(yè)第18位。

低成本+精細(xì)化

新一佳的“省”細(xì)化到方方面面。走進(jìn)新一佳深圳的任意一家門店，偌大的賣場卻找不到辦公區(qū)。“一方面，我們要把店面的每一寸地皮都用來做經(jīng)營；另一方面，沒有辦公區(qū)，店面的管理人員就只能在門店里巡視，提升工作效率”，李波濤對《商業(yè)價值》記者解釋道。

日常運營的電費成本也是一筆可觀的支出，新一佳在節(jié)能降耗上動起了腦筋。節(jié)能燈管剛剛面市時，就立即引起了新一佳的注意。他們算了一筆賬，全面采用節(jié)能燈管雖然初始更換成本較大，但眾多賣場每年節(jié)省的電費也是個不小的數(shù)字。衡量之后，新一佳很快將節(jié)能燈管安裝到所有賣場。此后很久，大部分商家才陸續(xù)更換了節(jié)能燈管。

在利潤越來越薄的超市業(yè)態(tài)中，新一佳要在平民路線中取勝，除了低成本，更重要的是精細(xì)化管理。相比起百貨業(yè)態(tài)，超市業(yè)態(tài)對于精細(xì)化管理的要求要高得多。

 當(dāng)下，許多企業(yè)奉行“結(jié)果為上”的業(yè)績考核制度，新一佳也如此?，F(xiàn)在，新一佳在企業(yè)內(nèi)部全面推行 “績效看板管理”，將整體目標(biāo)分解細(xì)化到每個人、每一天，并且細(xì)致跟蹤個人和部門的目標(biāo)達(dá)成率，進(jìn)而促進(jìn)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。如果未能實現(xiàn)，就追溯到具體的責(zé)任人，尋根溯源，采取相應(yīng)的手段進(jìn)行調(diào)整。

現(xiàn)在，新一佳的高管已經(jīng)離不開