為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略上的協(xié)同，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證，健康運(yùn)行的的企業(yè)結(jié)構(gòu)作支撐外，還必須擁有科學(xué)合理的戰(zhàn)略整合體系，擁有高效化的整合管理。在這里，這個(gè)戰(zhàn)略整合體系主要包括企業(yè)使命與目標(biāo)、企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略整合。
為直觀起見(jiàn)，可以構(gòu)成如右金字塔模型(見(jiàn)圖)。
在這個(gè)模型中，并購(gòu)企業(yè)使命與目標(biāo)整合位于金字塔塔頂，規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略整合的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提和基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略整合起統(tǒng)領(lǐng)與決定、指導(dǎo)與建議作用，并產(chǎn)生向上發(fā)展的張力，為企業(yè)發(fā)展提供內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；而企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略整合，位于金字塔塔頂之下，它們形成有序的，互相適應(yīng)、互相促進(jìn)的戰(zhàn)略整合體系，共同支持、支撐企業(yè)使命與目標(biāo)的整合，并產(chǎn)生向上之推動(dòng)力。因此，這四者之間形成一個(gè)支持與指導(dǎo)、征詢與建議的企業(yè)戰(zhàn)略整合體系。
1．企業(yè)使命和目標(biāo)整合
企業(yè)使命是企業(yè)存在理由的陳述，它回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么?”。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果。它主要解決“我們要成為什么?”的問(wèn)題。一般而言，公司使命與目標(biāo)是不完全相同的，即使是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相同產(chǎn)品提供相同服務(wù)的企業(yè)。如惠普和康柏公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)都是計(jì)算機(jī)和服務(wù)，都是個(gè)人計(jì)算機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，但康柏的使命是成為世界，最優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)公司，而惠普的使命是為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)。因此，不同使命和目標(biāo)的、企業(yè)并購(gòu)，必然會(huì)產(chǎn)牛摩擦和沖撞(有時(shí)候甚至是巨大而又劇烈的)，面臨企業(yè)使命和目標(biāo)的重構(gòu)問(wèn)題(特別是跨國(guó)、跨文化并購(gòu)整合)，否則，會(huì)使合并后的新企業(yè)無(wú)法把握發(fā)展的方向和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)而誤入歧途。
2．企業(yè)總體戰(zhàn)略整合
企業(yè)總體戰(zhàn)略(即公司戰(zhàn)略)是為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃，主要解決“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”、“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”之類問(wèn)題 (即解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、方向和發(fā)展道路問(wèn)題)。而企業(yè)總體戰(zhàn)略整合，就是根據(jù)并購(gòu)后的企業(yè)使命與目標(biāo)，對(duì)購(gòu)并企業(yè)所作的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃，明確購(gòu)并企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略整合體系的地位和作用，對(duì)購(gòu)并企業(yè)的總體戰(zhàn)略所進(jìn)行的調(diào)整、融合與重構(gòu)，以確定新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、方向和道路的過(guò)程。由于并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，需對(duì)購(gòu)并企業(yè)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的整合與重構(gòu)，把目標(biāo)企業(yè)及正在出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和潛在威脅納入戰(zhàn)略調(diào)整范圍之內(nèi)，否則，會(huì)因購(gòu)并雙方戰(zhàn)略的不匹配性導(dǎo)致并購(gòu)后之新企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍定位失誤，經(jīng)營(yíng)方向迷失，影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。
3．企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中去參與競(jìng)爭(zhēng)，改善自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合就是以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)購(gòu)并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、磨合和創(chuàng)新過(guò)程。
4．企業(yè)職能戰(zhàn)略整合
企業(yè)職能戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為貫徹、實(shí)施和支持企業(yè)總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標(biāo)，由各職能系統(tǒng)分別為其特定職能領(lǐng)域而制定的戰(zhàn)略，是由多個(gè)職能戰(zhàn)略構(gòu)成的互相適應(yīng)、互相促進(jìn)的職能戰(zhàn)略體系。而職能戰(zhàn)略整合是指在總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，購(gòu)并企業(yè)的職能戰(zhàn)略融合為一個(gè)有機(jī)職能戰(zhàn)略體系的過(guò)程，而且通過(guò)這種整合可以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它位于上述金字塔整合模型的塔底，是總體戰(zhàn)略整合和職能戰(zhàn)略整合的具體實(shí)現(xiàn)，給企業(yè)總體戰(zhàn)略整合和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合以支持、支撐和征詢，并向上產(chǎn)生推動(dòng)力，但總體戰(zhàn)略整合和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合卻給職能戰(zhàn)略整合提供指導(dǎo)與建議，統(tǒng)領(lǐng)和決定職能戰(zhàn)略整合，同時(shí)產(chǎn)生向上發(fā)展的張力，因此，這些戰(zhàn)略整合形成互相適應(yīng)、互相配合、互相促進(jìn)的動(dòng)態(tài)協(xié)作關(guān)系。
具體來(lái)說(shuō)，職能戰(zhàn)略整合主要有產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合，還包括技術(shù)改造、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)形象等戰(zhàn)略整合。如人力資源戰(zhàn)略整合可以通過(guò)做好目標(biāo)企業(yè)主管人員的選派工作、加強(qiáng)購(gòu)并企業(yè)的溝通與交流、制定穩(wěn)定的人力資源政策、優(yōu)化人力資源配置等措施，運(yùn)用“平滑過(guò)度、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用”方法，堅(jiān)持以人為奉、成本一收益、權(quán)變等原則，實(shí)現(xiàn)人力資源整合。又如企業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略整合可以運(yùn)用企業(yè)結(jié)構(gòu)的決策一執(zhí)行一運(yùn)轉(zhuǎn)模型實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程三者之間的高度融合與無(wú)縫對(duì)接。
總而言之，企業(yè)職能戰(zhàn)略整合不僅僅是對(duì)個(gè)別或幾個(gè)職能戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)單的拼湊與捏合，更是對(duì)企業(yè)的職能戰(zhàn)略體系進(jìn)行系統(tǒng)化的融合與整體優(yōu)化，是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。因此，必須由中層管理者根據(jù)并購(gòu)后新企業(yè)的使命與目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)用科學(xué)的方法與技巧，采取有效的措施才能實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略的真正融合。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，業(yè)務(wù)流程整合已成為我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略變革的核心領(lǐng)域。業(yè)務(wù)流程整合即是為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其本質(zhì)特征有：
出發(fā)點(diǎn)是顧客的需求
整合對(duì)象是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程
主要任務(wù)是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性反省和徹底地再設(shè)計(jì)，重新組合業(yè)務(wù)流程要素
目標(biāo)是績(jī)效的巨大飛躍
2.戰(zhàn)略整合階梯第二級(jí)：人力資源整合
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最重要的經(jīng)濟(jì)資源是知識(shí)、科技和智力，但歸根結(jié)底是人力資源。從企業(yè)來(lái)看，人的獨(dú)特性、不可替代性與不可模仿性決定了人力資源是直接構(gòu)成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源，以人為本的管理將主導(dǎo)21世紀(jì)管理的新潮流。因此，我國(guó)企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度來(lái)制定人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)的系列整合策略，構(gòu)建人力資源的整合與管理體系。
3.戰(zhàn)略整合階梯第三級(jí)：企業(yè)文化整合
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心已轉(zhuǎn)向知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略整合也不僅僅是企業(yè)有形資源的簡(jiǎn)單合并，更重要的是以企業(yè)文化為中心的無(wú)形資源的優(yōu)化整合。
4.戰(zhàn)略整合階梯第四級(jí):市場(chǎng)營(yíng)銷整合
在新世紀(jì)里，面對(duì)中國(guó)加入WTO的新形勢(shì)，企業(yè)需從知識(shí)營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷、內(nèi)部營(yíng)銷四個(gè)方向迅速構(gòu)建和實(shí)施全新的營(yíng)銷整合策略，展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷大攻略， 以更新核心能力、培育顧客忠誠(chéng)、提升員工素質(zhì)，最終達(dá)到鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略整合一石三鳥 中國(guó)鋁業(yè)"海歸"鎖定明年3月
換股交易網(wǎng)上巡回推介會(huì)上，中國(guó)鋁業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)陳基華更前所未有地將中鋁“海歸”計(jì)劃和盤托出：其將于明年1月15日左右召開(kāi)股東大會(huì)，對(duì)該換股交易進(jìn)行投票表決；A股IPO則有望在明年3月底前完成。作為中國(guó)又一家大型的藍(lán)籌國(guó)企，中國(guó)鋁業(yè)的“海歸”之心醞釀已久。早在去年3月28日的一次董事會(huì)上，中國(guó)鋁業(yè)就已作出決議，擬在國(guó)內(nèi)發(fā)行不超過(guò)15億股的A股。其甚至已聘請(qǐng)中信、中金及銀河擔(dān)當(dāng)承銷商，只不過(guò)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低迷，發(fā)行計(jì)劃被不斷推延。此后，市場(chǎng)紛紛猜測(cè)中鋁的整合計(jì)劃，而11月28日山東鋁業(yè)和蘭州鋁業(yè)同時(shí)公告停牌則將這種猜想推向頂峰。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一方面，中國(guó)鋁業(yè)要想在國(guó)內(nèi)A股上市，首先就需要理順母公司與子公司的關(guān)系，以堵住外界的悠悠之口；另一方面，中國(guó)鋁業(yè)與中石油、中石化一樣，也面臨著旗下子公司參與股改的壓力，也有解決中鋁系內(nèi)部大量關(guān)聯(lián)交易的需要。這是中鋁系整合的重要背景。“本次重組，將完成公司一體化的戰(zhàn)略整合。”中國(guó)鋁業(yè)董事長(zhǎng)肖亞慶此前在接受采訪時(shí)表示，股改方案同時(shí)解決了山鋁和蘭鋁的股改、中鋁私有化子公司、中鋁回歸A股三大難題，可以說(shuō)是“一石三鳥”。中國(guó)鋁業(yè)是全球第二大氧化鋁生產(chǎn)商，此次換購(gòu)結(jié)束前，其在山東鋁業(yè)和蘭州鋁業(yè)的持股比例分別為70.4%和28%。 [1]
