孔子云：“工欲善其事，必先利其器。”對于企業(yè)管控來說，構(gòu)建合理的組織架構(gòu)，無疑等同于孔子稱的“利其器”。

一、組織架構(gòu)可能成為權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的工具

組織架構(gòu)往往根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標而定，但是很多企業(yè)經(jīng)常存在這樣一些情況，成為人事關(guān)系、權(quán)力、利益轉(zhuǎn)變的工具：

1、來了新領(lǐng)導(dǎo)，新官上任三把火。第一把火燒的就是“組織架構(gòu)重新調(diào)整”，組織架構(gòu)重新調(diào)整的結(jié)果就是管控模式和權(quán)利結(jié)構(gòu)的變化，因此，一般來說，隨之而來燒的第二把火就是“人力資源崗位重新調(diào)整”;以上兩項完成，馬上燒第三把火——扭轉(zhuǎn)乾坤，改變企業(yè)制度（資金審批、合同、流程、人力資源、招聘等）和運營思路。以上三步曲完成，企業(yè)已變身，要么脫胎換骨，要么剝掉一層皮，要么走向死亡。

2、組織架構(gòu)成為某些企業(yè)“政治”的權(quán)變工具。通常有以下三種原因：1、為了削減某一方面過于集中的權(quán)力，但又不好直接正面削減，就找個合適的理由來改變組織架構(gòu);2、某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了搞“一言堂”，想把管控大權(quán)獨攬，獨斷專行，找個合適的理由來改變組織架構(gòu)，使組織架構(gòu)形同虛設(shè)，達到權(quán)利獨攬目的;3、集團與子公司權(quán)利平衡，比如一些子公司成一方諸侯，在集團影響力越來越大，為避免“功高蓋主”，往往也通過改變集團組織架構(gòu)來削弱子公司權(quán)利，比如一個房地產(chǎn)開發(fā)集團的管控模式突然從投資管控型（管尾）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控型（管頭和尾），或直接進入運營管控型（管頭尾和中間）（圖1），事業(yè)部或者子公司成為具體執(zhí)行部門。

圖1（房地產(chǎn)集團管控模式）

二、組織架構(gòu)可能存在的風(fēng)險

組織架構(gòu)明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。如果企業(yè)不實行科學(xué)、合理、務(wù)實的內(nèi)部管控制度，組織架構(gòu)淪為人事關(guān)系、權(quán)利轉(zhuǎn)變的工具，就可能存在以下風(fēng)險：

1、法人治理結(jié)構(gòu)不完善，組織架構(gòu)形同虛設(shè)。雖然很多企業(yè)建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度和管控模式，設(shè)立了股東會、董事會、監(jiān)事會（或督察中心），聘任了總裁和監(jiān)事長等企業(yè)高管，但由于我國各種組織歷來實行 “一元化”和“一把手” 的領(lǐng)導(dǎo)模式，許多企業(yè)往往仍然是“一言堂”，最高管理層大權(quán)獨攬，獨斷專行，“三會”等很難發(fā)揮應(yīng)有作用，組織架構(gòu)形同虛設(shè)，沒有真正形成有效地治理結(jié)構(gòu)，這可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標。

2、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不明確。股東會、董事會、監(jiān)事會（或督察中心）和經(jīng)理層，本應(yīng)分別履行權(quán)力機構(gòu)職能、決策職能、監(jiān)督職能和執(zhí)行董事會決策的經(jīng)營職能，形成權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的組織機構(gòu)。但在現(xiàn)階段，由于組織架構(gòu)不夠清晰，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)（比如某房地產(chǎn)開發(fā)集團，不懂企業(yè)管控模式和組織架構(gòu)設(shè)置的關(guān)系，也不清楚房地產(chǎn)開發(fā)流程，導(dǎo)致職能設(shè)置本末倒置，如行政人事管理中心、工程管理中心、市場營銷中心、規(guī)劃設(shè)計中心本應(yīng)是制定游戲規(guī)則，起著指導(dǎo)、監(jiān)督、審核的職責(zé)，卻做具體執(zhí)行的工作，事業(yè)部要么成了制定游戲規(guī)則的部門，做產(chǎn)業(yè)鏈最前端的工作：如戰(zhàn)略定位、投資可研、策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、營銷策略制定等等，或者人浮于事），權(quán)責(zé)分配不合理（比如比如某房地產(chǎn)開發(fā)集團，會計、出納一人兼，工程管理、造價預(yù)算、合同管理、成本控制一人兼，權(quán)力過于集中，都可能營造腐敗的溫床），可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

三、組織架構(gòu)如何優(yōu)化？

組織架構(gòu)是實施企業(yè)經(jīng)營目標和管理任務(wù)的主體，也是內(nèi)部管控的重要載體，在整個管理系統(tǒng)中起著“骨架”的作用。針對我國目前法人治理結(jié)構(gòu)被扭曲，所有者與經(jīng)營者不分離，董事會、經(jīng)理層一套人馬兩塊牌子等問題，企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部管控制度對組織架構(gòu)進行梳理，使組織架構(gòu)進一步優(yōu)化。

1、健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，內(nèi)部管控制度和組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)互相分離、互相制約，職務(wù)不相兼容;內(nèi)部管控與外部引進相結(jié)合和建立經(jīng)理人制的原則。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立制度，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)，建立健全責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層都要建立健全議事規(guī)則和內(nèi)部運行制度，嚴格履行職責(zé)，確保不缺位、不越位、不錯位，權(quán)力制衡機制有效發(fā)揮。最重要的是可以試行外部董事、專家董事和專職監(jiān)事等，解決“內(nèi)部人控制”問題，加強對權(quán)力運行的制約和監(jiān)督。通過建章立制，完善內(nèi)部控制機制，進一步堵塞容易發(fā)生問題的漏洞（如會計、出納一人兼，工程管理、造價預(yù)算、合同管理、成本控制一人兼的管理漏洞）。

2、建立高效的“管理和運營模式”。“管理和運營模式”是對企業(yè)戰(zhàn)略意志體現(xiàn)和承接的主要手段，需要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略布局、企業(yè)產(chǎn)品體系、企業(yè)資源條件、項目運作規(guī)模、下屬單位能力及企業(yè)自身組織發(fā)展階段。“管理和運營模式”的核心是集團管理模式、項目管理模式和各專業(yè)職能的專業(yè)管理模式。建立清晰、明確、高效的“管理和運營模式”，可以有效落實集團戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享，充分發(fā)揮集團和項目的管理職能，提高企業(yè)的運行效率、確保項目質(zhì)量并節(jié)省管理成本。

3、合理設(shè)置組織管理機構(gòu)，理清責(zé)任。梳理企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注架構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性等。組織架構(gòu)設(shè)置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時解決。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)、高效的組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，對各組織機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的劃分，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。

企業(yè)管控制度是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，是企業(yè)管理的重要組成部分，是保證企業(yè)提升經(jīng)營管理和績效的重要手段，因此一定要慎重，必須嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全符合企業(yè)發(fā)展需要的管控模式、組織架構(gòu)和運行機制，充分發(fā)揮獨立董事和監(jiān)事會（或督察中心）的監(jiān)督職能，堅決避免“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，也千萬不能朝令夕改（一些企業(yè)天天搞制度、天天變制度，或者一任領(lǐng)導(dǎo)一種制度，一堆高管天天窩在辦公室里研究制度，生產(chǎn)經(jīng)營放任自由，人浮于事），使企業(yè)員工變的無所適從。