在與各種企業(yè)合作的過程中，筆者注意到越來越多的企業(yè)正采用業(yè)務(wù)績效管理措施來幫助其解決銷售收入增長問題。這或許并不奇怪，畢竟融合業(yè)務(wù)績效管理的成本管理舉措已經(jīng)得到了很好的運(yùn)用。

　　一直以來，銷售部門在接受業(yè)務(wù)績效管理方面的行動都比較遲緩，因?yàn)楦?cái)務(wù)掛鉤的系統(tǒng)通常都達(dá)不到銷售部門所要的那種靈活性。此外，以財(cái)務(wù)為側(cè)重點(diǎn)的業(yè)務(wù)績效管理系統(tǒng)往往會與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相互割裂。

　　這一切正在發(fā)生改變（參見示意圖1：業(yè)務(wù)績效管理的既有和新近應(yīng)用）。通過利用既有的和新的業(yè)務(wù)績效管理程序和技術(shù)，并引入績效文化，財(cái)務(wù)和銷售部門正在進(jìn)行合作。很多現(xiàn)有的業(yè)務(wù)績效管理程序和技術(shù)可以很自然地?cái)U(kuò)展至包含一些新的應(yīng)用。舉例來說，整體收入規(guī)劃、員工規(guī)劃等都可以并應(yīng)該擴(kuò)展到與每周銷售預(yù)測程序相互配合、相互利用的程度。

　　那現(xiàn)在究竟是什么在阻礙企業(yè)去這樣做？

　　剖析銷售決策系統(tǒng)

　　筆者所在公司在與客戶中的銷售經(jīng)理等人討論他們每周的預(yù)測電話會議時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一些常見的共同主題，它們包括：

　　·你不能在脫離實(shí)際的情況下進(jìn)行銷售預(yù)測；

　　·你必須找出什么具有一般可能性，而什么具有較大可能性；

　　·你必須對所有活動進(jìn)行篩選，以搞清楚哪些舉措會對推動預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生最大影響；

　　·根據(jù)要求以及承諾繼續(xù)跟進(jìn)是關(guān)鍵。

　　在這些電話會議中，大家通常都會回顧與客戶的對話，針對這一話題具有建設(shè)性的探究是：你有沒有給他們看這個(gè)？你有沒有要求那個(gè)？我們?nèi)绾尾拍芙鉀Q這個(gè)問題？目的在于確保你的商品和服務(wù)能夠給客戶提供實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值必須大于或等于你要的價(jià)格。這就產(chǎn)生了一個(gè)由客戶、銷售代表、銷售經(jīng)理、渠道合作伙伴和技術(shù)人員，以及其他任何有助于實(shí)現(xiàn)價(jià)值聯(lián)結(jié)并達(dá)成交易的人士參與的多方對話。

　　然而每家企業(yè)的情況都是不同的，在對這些共同主題進(jìn)行審視和探究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些能夠幫助企業(yè)進(jìn)行銷售決策的共性。銷售決策系統(tǒng)的主要步驟包括：

　　第一，了解你現(xiàn)在所處的位置以及目前的狀況，特別是什么發(fā)生了變化。

　　第二，討論各種可能出現(xiàn)的情況，并根據(jù)最有可能出現(xiàn)的情景設(shè)計(jì)模型。

　　第三，遵從能夠最好地實(shí)現(xiàn)你的承諾的行動方針，并讓銷售代表和經(jīng)理擔(dān)負(fù)起他們各自應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

　　請注意示意圖2，圍繞基本的銷售決策系統(tǒng)有兩個(gè)相互重疊的區(qū)域：計(jì)劃和計(jì)劃的達(dá)成。在計(jì)劃范疇里，決策系統(tǒng)涉及年度或季度銷售計(jì)劃（制定目標(biāo)，配置各個(gè)銷售區(qū)域的資源，制定價(jià)格和產(chǎn)品組合，規(guī)劃人員和配額），以及每日、每周，或每月的銷售預(yù)測。而在計(jì)劃實(shí)現(xiàn)范疇，決策系統(tǒng)則涉及評估實(shí)際結(jié)果的過程。

　　還要注意的是，銷售決策系統(tǒng)的目標(biāo)之一是努力實(shí)現(xiàn)以事實(shí)為依據(jù)的決定，而非僅憑感覺或用先猜測再檢驗(yàn)的方法。

　　確定缺失的環(huán)節(jié)

　　討論環(huán)節(jié)在示意圖二中被圈出是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這是傳統(tǒng)的銷售決策系統(tǒng)中最大的缺口。討論是聯(lián)結(jié)著理解目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的重要一環(huán)。讓我們仔細(xì)看一看。

　　理解的過程包括收集當(dāng)前所處時(shí)間段（一周，一個(gè)月或一個(gè)季度）的所有相關(guān)數(shù)據(jù)。舉例來說，在Salesforce.com系統(tǒng)中，這可能意味著你全部的商機(jī)數(shù)據(jù)。之后你必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，以便使之能夠?yàn)殇N售代表、銷售經(jīng)理以及更高層的銷售管理者所用。你還可以按照相關(guān)性來顯示這些數(shù)據(jù)，可以按照預(yù)測數(shù)量，按銷售代表，按銷售區(qū)域，按交易，或者按結(jié)算日期，按銷售階段，以及按渠道合作伙伴，按客戶劃分。之后通過強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和預(yù)測的變量來對這些信息進(jìn)行分析，或者顯示出什么發(fā)生了變化（比如說上周情況發(fā)生了什么樣的變化）。

　　遺憾的是，在很多企業(yè)中，管理層一旦完成了理解這一步，也就是對當(dāng)前形勢以及形勢變化的評估過程，他們就直接開始決策，例如：“東北區(qū)，降價(jià)，讓某某行動能夠在本月完成。”

　　如果你按照這個(gè)路子走，有些時(shí)候可能你運(yùn)氣好這些決定后來證明都是對的。但更大的可能是，你動用了很多資源但最后并沒有對實(shí)現(xiàn)你的銷售目標(biāo)起到多大作用。如果你還想要設(shè)定利潤目標(biāo)的話，那就更是如此，因?yàn)橘Y源分配決策會對利潤產(chǎn)生一定影響。

　　在上述過程中，漏掉了一個(gè)關(guān)鍵步驟，那就是討論。討論必須是由合適的人在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行的，還需要被仔細(xì)記錄在一個(gè)系統(tǒng)之中。參與者要考慮以下六個(gè)關(guān)鍵要素：假設(shè)情形、約束條件、可能性較大的情況、可能性一般的情況、要達(dá)到的目標(biāo)、變通方案。

　　這些要素又會產(chǎn)生一系列的假設(shè)情景，具體舉例來說：

　　“我們現(xiàn)在通過降價(jià)來加快那筆交易的進(jìn)展如何？這會對季度目標(biāo)產(chǎn)生什么樣的影響？”

　　“如果我們現(xiàn)在動用更多的資源會怎樣？會不會讓銷售周期出現(xiàn)變動？”

　　“如果我們在那個(gè)地區(qū)雇用更多的人手會怎樣？是否能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體的銷售目標(biāo)？”

　　“如果我們多給這些銷售代表一點(diǎn)時(shí)間會怎樣？這會對企業(yè)有利還是不利？”

　　筆者相信對業(yè)務(wù)績效管理的最佳應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一，所以很自然去尋求包含有銷售決策系統(tǒng)三個(gè)關(guān)鍵步驟的業(yè)務(wù)管理體系。以下是筆者在軟件方面注意到的情況（示意圖4）：

　　僅憑商業(yè)情報(bào)或客戶關(guān)系管理系統(tǒng)并不足以在公司內(nèi)部建立起一個(gè)有效的討論平臺。你無法寫入多種版本或者假定情形。你肯定會希望你的討論系統(tǒng)能夠延伸到業(yè)務(wù)的多個(gè)領(lǐng)域，比如銷售運(yùn)營、產(chǎn)品管理以及財(cái)務(wù)等等，而你的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不太可能延伸到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中去。在不采取一個(gè)復(fù)雜的數(shù)據(jù)存儲方案的情況下，將商業(yè)情報(bào)應(yīng)用延伸至不同業(yè)務(wù)范疇并非易事。

　　彌合系統(tǒng)之間缺口的理想技術(shù)將是把業(yè)務(wù)績效管理作為一個(gè)組成部分，同時(shí)它還能夠?qū)⒗斫夂蛨?zhí)行步驟整合起來，令整個(gè)銷售決策系統(tǒng)一步到位。

　　一項(xiàng)能夠幫助企業(yè)追蹤討論全過程并且引導(dǎo)其向正確方向發(fā)展的業(yè)務(wù)績效管理技術(shù)是一個(gè)交易模型。首先，它會顯示出事情是如何隨著時(shí)間取得進(jìn)展的過程（預(yù)期成交日期、預(yù)期金額、銷售階段等等）。

　　第二，它會顯示出贏得或失去（或者推遲）一筆交易在本財(cái)季對本地區(qū)和本公司業(yè)績數(shù)據(jù)（預(yù)期預(yù)訂與計(jì)劃）/對未來的合作伙伴/對銷售代表自身的業(yè)績（覆蓋面和額度）產(chǎn)生的影響。

　　第三，它可以允許生成無限數(shù)量的假設(shè)情形。

　　為了實(shí)現(xiàn)討論，所有的參與者可能都會想要共享以區(qū)域、合作伙伴以及公司計(jì)劃為背景的交易模型。同時(shí)，他們還會希望以兩種方式來進(jìn)行共享：一種是作為信息的使用者（可以了解到整個(gè)交易的歷史和潛在影響），另一種是作為信息的提供者（提出模型中假定情形部分的變量，比如潛在的新交易完成日、折扣、交易數(shù)據(jù)以及銷售階段等）。

　　預(yù)測的一個(gè)突破

　　一個(gè)規(guī)模較小但發(fā)展迅速的軟件即服務(wù)（Software As Service）提供商希望令其銷售預(yù)測和分析活動更為規(guī)范。該公司在追蹤和分析其銷售渠道每一周、每一天以及每個(gè)版本之間的變化方面存在困難。銷售經(jīng)理、銷售人員以及財(cái)務(wù)人員之間已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最佳合作。該公司還希望按照配額來衡量銷售代表的績效，并計(jì)劃實(shí)現(xiàn)更快、更加貼合實(shí)際情況的資源配置，同時(shí)改進(jìn)銷售活動決策。理想的話，該公司還希望按照市場需求來配置銷售力量。

　　負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)的副總裁決定通過采用一種以軟件即服務(wù)為基礎(chǔ)的多維計(jì)劃、預(yù)測以及建模工具來提高公司的業(yè)務(wù)績效管理能力，該工具與其Salesforce.com客戶關(guān)系管理系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)。

　　該公司目前可以馬上接入所有的客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)正是銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、市場影響和服務(wù)部門在合作進(jìn)行每周渠道分析時(shí)所需要的。管理者們可以輕松完成任何基于上述分析的報(bào)告。他們可以追蹤銷售代表、合作伙伴和各區(qū)域基于渠道和預(yù)期的業(yè)績，可以評估未來幾個(gè)季度的渠道和配額覆蓋情況，可以規(guī)劃銷售能力和配額，還可以推動服務(wù)交付業(yè)務(wù)。

　　在執(zhí)行解決方案的幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，銷售部門對渠道有了比以往更好的認(rèn)識。實(shí)際上，管理者馬上就發(fā)現(xiàn)未來幾個(gè)季度的銷售覆蓋嚴(yán)重不足，并向銷售副總裁發(fā)出了預(yù)警。

　　誠然，技術(shù)僅僅是難題的一個(gè)方面。為了改進(jìn)銷售和收入增長決策，就必須要涉及到合適的人，這當(dāng)然包括企業(yè)的銷售代表、銷售經(jīng)理、管理層，但還可能涉及到公司之外的人，比如合作伙伴，供應(yīng)商和客戶等等。你會希望為銷售決策系統(tǒng)建立起一個(gè)清晰的流程，并依據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)來推行這些決策，以便確保所有的人都能對其意義達(dá)成共識。有了這一切，再加上一個(gè)有效的業(yè)務(wù)績效管理系統(tǒng)為這個(gè)決策體系提供助力，企業(yè)就可以提出新的真知灼見，拋卻那些效果并不穩(wěn)定的銷售手段，并幫助銷售代表實(shí)現(xiàn)那些對其而言意義重大的銷售數(shù)字。