8年前，當林白（化名）有幸成為美國通用汽車數(shù)萬名員工中的一員時，遠在大洋彼岸的中國，他的同學(xué)們都對他投去了艷羨的目光。然而現(xiàn)在，這一切正在成為過去式。因為，通用汽車正面臨破產(chǎn)。

美國當?shù)貢r間2月14日，《華爾街日報》報道，汽車巨頭通用汽車公司正在考慮向法院提請破產(chǎn)保護，以期能夠剝離不良資產(chǎn)，重組公司優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。而一旦通用破產(chǎn)，其將成為倒在金融危機下的首個制造業(yè)巨頭。

成本

大半個世紀以來，人們一直對通用汽車的管理理念津津樂道。這里是“現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)”的誕生地，這里孕育并成就了20世紀偉大的管理學(xué)家阿爾弗雷德·斯隆，被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克亦曾經(jīng)在這里工作。到底是什么將這家已有百年基業(yè)的汽車業(yè)霸主逼上了末路？誰應(yīng)該為這場災(zāi)難負責？

受制于美國汽車行業(yè)工會（UAW），美國所有汽車公司，包括通用汽車，一直承受著高額的工人人力成本。通用汽車的工人享有令人眼紅的福利和勞動保障：通用的工人，包括退休工人，均享受免費的醫(yī)療保險；工人即使處在待工狀態(tài)，也可以照拿加班費；工人從來不擔心失業(yè)，只有合同制的工程師們才會擔心失業(yè)，而前者，即使失業(yè)，仍可領(lǐng)取95％的工資，而且可無限期“待業(yè)”。

高福利和高勞動保障，曾經(jīng)極大地激發(fā)出汽車工人工作的主動性和創(chuàng)造力，更成為通用汽車當年走出大蕭條陰影，將美國汽車工業(yè)帶向強盛的法寶。然而，成也蕭何、敗也蕭何，在21世紀的今天，通用汽車與美國其他汽車企業(yè)一樣，對UAW毫無辦法。他們只能無奈地支付昂貴的工人福利成本，而曾經(jīng)和諧的勞資關(guān)系卻早已成為了曾經(jīng)的記憶。

來自美國科爾尼管理咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，平均每輛通用汽車包含1500美元的醫(yī)療保險成本，而豐田只有97美元！如果支付了超出同行業(yè)10數(shù)倍的員工福利成本卻不能帶來相應(yīng)的效益，那么，這種成本無疑就成為了企業(yè)體內(nèi)的“寄生蟲”，通用汽車正看著自己慢慢被其消耗、吞噬。

不過，要是將通用的問題全部歸罪于福利成本，顯然并不恰當。事實上，通用汽車在創(chuàng)建之初，危機已經(jīng)潛伏。

還是成本

1908年，從通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特創(chuàng)立通用伊始，就已經(jīng)將自己的個性融入了這個公司。杜蘭特是一位極端的分權(quán)主義者。通用汽車從精神到實際運行都奉行分權(quán)治理。

上世紀初，通用汽車同樣處于解體前夜。當時，拯救它的是公司第8任總裁阿爾弗雷德·斯隆。1923年出任通用汽車總裁的斯隆曾將通用汽車的組織形式與管理架構(gòu)帶到一個巔峰，他讓每個品牌成為獨立的公司，并擁有高度的經(jīng)營自由權(quán)，而在企業(yè)總部則通過一個龐大的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。

斯隆時代的架構(gòu)和管理方式在那個時代是積極適用的。但當競爭在全球范圍展開，這種各自為戰(zhàn)的組織形式給通用汽車帶來了過高的開發(fā)和銷售成本。

舉個例子，如果通用汽車歐洲公司已經(jīng)重新改造了家用汽車系列，但在北美地區(qū)卻可能依然在重復(fù)投資同樣的工作。還有，當別的競爭對手只為一兩種產(chǎn)品做市場營銷時，通用汽車要在世界五六個市場同時給8種中高檔轎車做營銷。

自斯隆時代起，通用汽車就一直信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能地保有庫存”的理念。然而，這種理念下形成的會計制度，卻客觀地造成了通用無法實行精益生產(chǎn)。在這種方法下，公司將存貨的價值等同現(xiàn)金的價值，而忽略了大量庫存帶來的隱藏成本。

放眼世界，沒有幾個公司擁有與通用比肩的輝煌企業(yè)史，然而，或許正因為曾經(jīng)太過輝煌，通用的眼里只有自己、沒有市場和對手。死亡，距離他已經(jīng)越來越近。

精神的幻滅

1995年，被問到最欣賞哪家汽車企業(yè)時，時任豐田總裁奧田碩坦率地回答：“技術(shù)方面是奔馳，財務(wù)方面是通用汽車，因為它非常善于管理現(xiàn)金與資產(chǎn)。”

通用汽車擁有高超的財技。財技幫助通用在很長一段時間雄踞世界汽車業(yè)霸主寶座，但過于依靠財技也埋下了今日的禍患。

自上世紀中期以來，通用憑借資金優(yōu)勢，收購了一個又一個品牌，多個不同品牌的加入不斷地稀釋著通用的文化，逐漸地，通用成為了一具失去企業(yè)精神的軀殼。

沒有人再為通用的未來殫精竭慮。在高得離譜的工人人力成本下，通用的工人們卻并不關(guān)心企業(yè)的虧損和危機，效率低下、缺勤、產(chǎn)品不合格率上升等情況隨之出現(xiàn)。

上世紀40年代，通用已處在企業(yè)發(fā)展的巔峰，而當時的總裁斯隆頻繁出差購買的只是小包廂的火車票；如今，通用處于破產(chǎn)邊緣需要請求政府的救援，總裁瓦格納卻是乘坐專機前往華盛頓。60年時間飛轉(zhuǎn)，兩幅場景交替變幻，折射的是企業(yè)家精神的幻滅。

失去精神力量的通用拖著沉重的軀體一路跌跌撞撞，財技不可能永遠掩蓋他的問題。

1995年，當奧田碩發(fā)表上述言論時，通用汽車的銷售利潤為98億美元，單車銷售利潤率達5.8%；豐田的銷售利潤僅為33億美元，單車銷售利潤率為3.2%。不過，當時豐田的生產(chǎn)效率已經(jīng)遠高于通用。

于是，一切并不令人意外。10年之后，一切顛倒過來。2005年，豐田在全球的銷售量為809萬輛，通用為920萬輛；但豐田的利潤率為9％，通用則只有3%。

其實，早在數(shù)年前，通用就已經(jīng)走在破產(chǎn)的道路上。他就像那艘海上的“泰坦尼克號”，死亡的訊息早已寫下，只等撞上那一座冰山。而本次金融危機成了撞沉通用的那座冰山。