2009年12月12日，清華-博龍PE并購(gòu)案例論壇在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院成功舉行。本次活動(dòng)由清華大學(xué)中國(guó)金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所與博龍資本公司聯(lián)合舉辦。原全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)成思危先生在論壇上作了題為“推動(dòng)私募股權(quán)投資的發(fā)展，幫助中國(guó)企業(yè)走出去”的重要講話。全國(guó)政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流中心常務(wù)副理事長(zhǎng)、原中共中央政策研究室副主任鄭新立先生在論壇上作了題為“借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展股權(quán)投資基金”的精彩演講。

原全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)成思危先生

論壇分為主題演講和案例分析兩個(gè)模塊。本次論壇邀請(qǐng)了美國(guó)最大私人股權(quán)基金之一博龍資本（Cerberus）的最高管理層四位資深并購(gòu)專家和一位美國(guó)頂級(jí)跨境并購(gòu)法律專家聯(lián)袂登臺(tái), 以第一手經(jīng)驗(yàn)深入解析眾多精彩的境外并購(gòu)案例，分享在美國(guó)、歐洲和日本市場(chǎng)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)及成功的經(jīng)驗(yàn)，并提煉出對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)的啟示。案例演示后，五位來(lái)自業(yè)界和學(xué)界的資深專家圍繞著博龍公司的并購(gòu)案例進(jìn)行了深入分析，探討博龍并購(gòu)企業(yè)后的營(yíng)運(yùn)管理模式對(duì)中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)的適應(yīng)性，并結(jié)合當(dāng)前國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際情況討論了中國(guó)進(jìn)行企業(yè)跨境并購(gòu)可行的管理模式、戰(zhàn)略選擇及獲利方式。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一教授作為主辦方領(lǐng)導(dǎo)出席會(huì)議并致辭。論壇由清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長(zhǎng)、清華大學(xué)中國(guó)金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所聯(lián)席所長(zhǎng)廖理教授和國(guó)家發(fā)改委財(cái)經(jīng)司副司長(zhǎng)、清華大學(xué)中國(guó)金融研究中心私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資研究所聯(lián)席所長(zhǎng)曹文煉先生共同主持。來(lái)自國(guó)內(nèi)私募股權(quán)投資和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)界與相關(guān)政府部門的四百余位人士參加了此次論壇，特約嘉賓在論壇結(jié)束后共進(jìn)晚宴，與論壇演講嘉賓作了進(jìn)一步交流。天津市委常委、副市長(zhǎng)崔津渡先生出席晚宴并致辭，詳細(xì)介紹了天津市在發(fā)展私募股權(quán)投資方面的戰(zhàn)略與舉措。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一教授

原全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)成思危先生在講話中表示，來(lái)參加本次清華-博龍論壇是為了繼續(xù)他本人近年來(lái)在推動(dòng)私募股權(quán)投資的發(fā)展方面的持續(xù)努力。在這些年的努力之后，他估計(jì)關(guān)于私募股權(quán)投資基金的正式立法應(yīng)為期不遠(yuǎn)了。成思危先生的講話著重強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面。第一，政府和業(yè)界要推動(dòng)中國(guó)企業(yè)走出去，而私募股權(quán)投資的發(fā)展應(yīng)該有利于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)走出去。研究西方股權(quán)投資案例，有利于我們吸收西方的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，讓中國(guó)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略能夠順利實(shí)現(xiàn)。成思危先生指出，近來(lái)的全球金融危機(jī)從美國(guó)開始擴(kuò)散，已經(jīng)使得全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率降為-2.2%。在經(jīng)過我國(guó)政府的積極財(cái)政措施之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始復(fù)蘇，而且全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的趨向也沒有改變。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的一個(gè)跡象是跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)蘇，例如美國(guó)最大有線運(yùn)營(yíng)商Comcast近期并購(gòu)NBC環(huán)球，寶潔公司并購(gòu)了吉列公司。

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在近兩年來(lái)發(fā)展也較快。我國(guó)改革開放以來(lái)累計(jì)引進(jìn)投資8000億美元。而累計(jì)對(duì)外投資3年以前只有1000億美元，主要投資于加拿大、香港和開曼群島。而開曼群島的投資有大部分是轉(zhuǎn)投國(guó)內(nèi)的，所以三年以前我國(guó)的累計(jì)對(duì)外投資實(shí)際不到1000億美元。對(duì)外投資在近兩年增長(zhǎng)很快，累計(jì)達(dá)到1600-2000億美元，比三年前累計(jì)額還高。但是，這些對(duì)外投資中成功案例相對(duì)較少。成思危先生總結(jié)，對(duì)外投資不成功的原因主要是以下兩個(gè)：

第一，知己知彼不夠。成思危先生指出，知己知彼是非常重要的，我們要了解對(duì)方情況，同時(shí)衡量好自身的實(shí)力，才能夠?qū)崿F(xiàn)好的并購(gòu)。我們的失敗案例往往在于對(duì)對(duì)方的有關(guān)法律、法規(guī)、社會(huì)和工會(huì)情況不了解。比如上汽并購(gòu)起亞，由于工會(huì)問題導(dǎo)致并購(gòu)失敗。成思危先生還提到了我們一個(gè)企業(yè)并購(gòu)一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的礦山，并購(gòu)以后我方請(qǐng)礦山的工會(huì)主席到中國(guó)參觀國(guó)有企業(yè)—這是中國(guó)80年代90年代初的時(shí)候。他發(fā)現(xiàn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的福利很好，回去以后就提出了很多要求，由于沒法滿足就沒能并購(gòu)成功。后來(lái)，這個(gè)工會(huì)主席所在的政黨變成了執(zhí)政黨，他變成了勞動(dòng)部長(zhǎng)和那個(gè)礦山所在省的省長(zhǎng)，我們的企業(yè)就遇到了很大的困難。所以說我們要真正了解對(duì)方的法律、法規(guī)、辦事程序、工會(huì)等等一系列問題。

第二，則是短期抄底心態(tài)。抱著撿便宜的心態(tài)投資國(guó)外企業(yè)，則不能雙贏，難以成功。成功的案例也有，比如北京第一機(jī)床廠收購(gòu)德國(guó)瓦德里希·科堡公司。其成功的原因在于兩家公司互補(bǔ)性強(qiáng)，因合并實(shí)現(xiàn)雙贏?？票す镜募夹g(shù)高，而北京第一機(jī)床廠的市場(chǎng)大。合并后，德方科堡公司的利潤(rùn)和銷售額都增長(zhǎng)100%，并增加公司就業(yè)崗位的40%。成思危先生指出，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)有利于繞開貿(mào)易壁壘，獲取稀缺資源，開拓國(guó)際市場(chǎng)，或者獲取關(guān)鍵技術(shù)。

成思危先生為此提出并購(gòu)中遇到的兩個(gè)問題，希望本次論壇深入探討。第一是如何確定并購(gòu)的決策、評(píng)價(jià)和定價(jià)。第二是并購(gòu)之后如何提高企業(yè)價(jià)值。成思危先生寄望大家能從這兩個(gè)角度來(lái)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家成功案例。

第一點(diǎn)，如何確定評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。成思危先生指出，因?yàn)槲覈?guó)習(xí)慣按發(fā)改委編的項(xiàng)目和參數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這并不是四海皆知的東西，而且特別對(duì)并購(gòu)來(lái)說，它不合適。成思危先生認(rèn)為這個(gè)評(píng)價(jià)包括三個(gè)方面：第一個(gè)是環(huán)境評(píng)價(jià)；第二個(gè)是無(wú)形資產(chǎn)，包括品牌、人力資源、客戶關(guān)系等等；第三個(gè)更重要的是著眼于將來(lái)，比如并購(gòu)五年以后的情況。當(dāng)然成思危先生也指出評(píng)價(jià)方法只能提供參考，最后還是取決于私募股權(quán)基金管理人的直覺判斷和決心，但是有一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果畢竟有助于更好的決策。

第二點(diǎn)是并購(gòu)以后，如何能夠提高企業(yè)的價(jià)值。并購(gòu)的目標(biāo)并不在于把企業(yè)都籠絡(luò)在自己手里，而是在于提高企業(yè)價(jià)值以后上市或者賣給其它的企業(yè)，所以如何提高企業(yè)的價(jià)值這是并購(gòu)以后遇到第二個(gè)大問題。在這個(gè)問題上，首先我們遇到的就是法人治理制度。法人治理制度實(shí)際是解決所有者和管理者目標(biāo)不一致的問題，通過制度把企業(yè)的長(zhǎng)期利益，短期利益有機(jī)的平衡起來(lái)，把所有者與管理者的利益平衡起來(lái)。成思危先生以聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC為例，說明了法人治理制度在并購(gòu)成功和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值中的重要作用。此外，成思危先生分別舉例說明了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高人員素質(zhì)、提升競(jìng)爭(zhēng)力, 以及整合產(chǎn)品鏈/供應(yīng)鏈的作用。成思危先生特別強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的階段，而不再只是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

全國(guó)政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流中心常務(wù)副理事長(zhǎng)、原中共中央政策研究室副主任鄭新立先生在演講中提出我國(guó)當(dāng)前的三個(gè)情況與私募股權(quán)投資基金的發(fā)展密切相關(guān)。第一，明年繼續(xù)實(shí)施擴(kuò)大內(nèi)需的方針，擴(kuò)大消費(fèi)需求開拓國(guó)內(nèi)消費(fèi)和投資市場(chǎng)。第二，我們有龐大的工業(yè)生產(chǎn)能力，但是大量工業(yè)生產(chǎn)能力處于低水平，處于社剩余狀態(tài)。第三，我國(guó)擁有大量富裕資金，包括外匯儲(chǔ)備超過2萬(wàn)億美元。鄭新立先生指出應(yīng)對(duì)這三個(gè)情況的舉措必須是完善投資市場(chǎng)，活躍投資主體，只有如此才能優(yōu)化資源配置，提高投資效益，應(yīng)當(dāng)結(jié)合我國(guó)的剩余工業(yè)生產(chǎn)能力和富裕資金來(lái)開拓市場(chǎng)，包括海外市場(chǎng)。鄭新立先生強(qiáng)調(diào)，從今年起我國(guó)資金流出大于流入, 成為資本凈流出國(guó)，而今后資本流出的規(guī)模還會(huì)加大。但是，目前的中國(guó)企業(yè)到海外還是兩眼一摸黑，必須要借鑒學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)際資本投資的經(jīng)驗(yàn)。

鄭新立先生從三個(gè)方面論述了我國(guó)大力開展股權(quán)投資基金必要性和理由：第一，發(fā)展股權(quán)投資基金是深化改革的重要內(nèi)容。改革以來(lái)，投資體制領(lǐng)域的改革就是下放投資權(quán)限，使企業(yè)成為投資主體，包括賦予銀行投資的自主權(quán)。現(xiàn)階段，我們要完善這一體制，培育更多的投資主體，包括成立投資基金公司，通過專家理財(cái)，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。同時(shí)，發(fā)展私募股權(quán)投資基金是中國(guó)勞動(dòng)者成為投資者的客觀需要。鄭新立先生指出，馬克思認(rèn)為股份制是對(duì)私有制的揚(yáng)棄，而合作制是對(duì)私有制的積極揚(yáng)棄。所以，我們應(yīng)該進(jìn)一步解放思想，放手來(lái)開展私募股權(quán)投資基金。第二，發(fā)展投資基金是提高投資成功率的重要途徑。鄭新立先生以國(guó)家投資公司的經(jīng)驗(yàn)說明參與積極管理是股權(quán)投資基金成功的一個(gè)關(guān)鍵。股權(quán)投資基金把投資專家和經(jīng)營(yíng)專家結(jié)合起來(lái)，能夠提高投資的成功率和效益。第三，我們要學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家股權(quán)投資的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)發(fā)展我國(guó)的股權(quán)投資。鄭新立先生提出，基金化是美國(guó)資本主義發(fā)展的新特點(diǎn)。

來(lái)參加本次論壇的博龍公司代表團(tuán)由博龍資本管理公司副董事長(zhǎng)、全球高級(jí)合伙人兼博龍運(yùn)營(yíng)管理公司董事長(zhǎng)格蘭特?格里高利（W. Grant Gregory）先生領(lǐng)銜。在加入博龍之前，格里高利先生擔(dān)任德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所全球董事長(zhǎng)。在本次論壇上，格里高利先生論述了私募股權(quán)投資公司如何直接參與被投資企業(yè)的管理，從而改善其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，提高其企業(yè)價(jià)值。四位案例講解人是博龍資本管理公司首席營(yíng)運(yùn)官、全球高級(jí)合伙人馬克?奈普任特（Mark Neporent）先生，博龍資本全球高級(jí)合伙人兼博龍運(yùn)營(yíng)管理公司首席執(zhí)行官羅伯特·納德利 （Robert L. Nardelli）先生，博龍資本管理公司全球高級(jí)合伙人、博龍亞太區(qū)董事長(zhǎng)兼博龍日本公司總裁傅睿思 (Louis Forster)先生，和舒爾特·羅斯·扎貝爾律師事務(wù)所高級(jí)合伙人馬克·溫加藤（Marc Weingarten）先生。案例講解人介紹了博龍的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)以及實(shí)施企業(yè)運(yùn)營(yíng)扭轉(zhuǎn)的具體作法，包括公司治理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建、目標(biāo)業(yè)績(jī)的設(shè)定和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的跟蹤與報(bào)告等。其中，納德利先生通過Talecris Biotherapeutics醫(yī)藥公司、美國(guó)最大的超市連鎖企業(yè)之一Albertsons Supermarkets、世界上最大的飛機(jī)租賃融資公司Aercap Aviation Solutions和跨國(guó)汽車零部件企業(yè)Tower Automotive共四個(gè)收購(gòu)案例介紹博龍如何成功實(shí)施這些作法。傅睿思先生分享了他在領(lǐng)導(dǎo)眾多跨境交易中所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，講解了收購(gòu)案例包括日本青空銀行、Kokusai Kogyo運(yùn)輸與酒店業(yè)集團(tuán)（旗下資產(chǎn)包括日本著名的東京帝國(guó)酒店）和西武控股集團(tuán)（旗下資產(chǎn)包括東京西武鐵路和王子酒店集團(tuán)）。在過去十年里，傅睿思先生成功地領(lǐng)導(dǎo)博龍?jiān)谌毡具M(jìn)行了超過110億美元的投資，使博龍成為日本最大的外國(guó)投資者。

博龍代表團(tuán)的講解以及其后的專家評(píng)論分析揭示了博龍公司作為世界最大的私募股權(quán)投資公司之一的一些特征及其成功的經(jīng)驗(yàn)：

第一、知己知彼。博龍公司在投資分析和決策過程中，并不是盲目地追求低成本收購(gòu)，而是系統(tǒng)分析公司現(xiàn)有投資組合，尋求新投資項(xiàng)目與組合的互補(bǔ)性。博龍公司控股40家大型企業(yè)左右，同時(shí)非控股參與投資200多家企業(yè)。這些企業(yè)遍布不同行業(yè)與國(guó)家。

第二、與投資國(guó)有密切的接觸。博龍公司與投資國(guó)政府和業(yè)界保持良好關(guān)系，雇傭優(yōu)秀律師與咨詢公司開拓與維護(hù)公共關(guān)系。

第三、博龍公司注重被投企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。博龍的投資經(jīng)營(yíng)可以歸納為3分資本、7分管理。這也是博龍與其他大型私募股權(quán)投資公司的不同之處：博龍為其投資隊(duì)伍配備了150名世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行官，他們都曾是大型全球企業(yè)的董事長(zhǎng)、CEO、CFO、COO或職能部門專家。這是私人股權(quán)投資領(lǐng)域中最大的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，它為投資提供了最佳的管理和運(yùn)營(yíng)支持。

第四、博龍的投資期限為3-5年，但并不以IPO為主要退出方式。其退出方式多樣化。這取決于博龍公司與投資業(yè)界和政府的良好關(guān)系，使得其投資項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)后能夠?yàn)橥顿Y界接受，不必上市就可退出。

第五、投資中嚴(yán)守紀(jì)律，嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理。投資有風(fēng)險(xiǎn)，不可盲目樂觀。博龍?jiān)谑召?gòu)克萊斯勒公司時(shí)，為控制風(fēng)險(xiǎn)，以克萊斯勒財(cái)務(wù)公司和克萊斯勒汽車公司兩個(gè)單位來(lái)收購(gòu)，而對(duì)克萊斯勒汽車公司的收購(gòu)基本是零成本。雖然克萊斯勒汽車公司現(xiàn)在重組，但是基本不影響博龍公司在對(duì)克萊斯勒集團(tuán)的整體收購(gòu)中的財(cái)務(wù)回報(bào)。