扁平化組織領(lǐng)導，有一套！

速度快、決策精準

美國研究數(shù)據(jù)顯示，71%的經(jīng)理人認為，領(lǐng)導扁平化組織是他們現(xiàn)在最大的困擾，因為過去top-down的組織，已經(jīng)越來越少見。領(lǐng)導扁平化組織時，經(jīng)理人做事情速度要「快」，決策夠精「準」，甚至不怕「狠」（真實），才跟得上組織的瞬息萬變。

曾經(jīng)有管理學家以交響樂隊的例子，來比喻甚麼是扁平化—幾百名音樂家一起和首席指揮家演奏，至少需要三個管理層級，但在交響樂隊內(nèi)，卻只有一張譜，就能統(tǒng)合大家的工作。扁平化組織的性質(zhì)也是如此，只需要共同愿景的那張譜，每個人都可以是專家，用最快的速度鏈接彼此，而有高效產(chǎn)出。

「統(tǒng)一指揮」是管理學上的一項重要原則，但是在大型組織及其它型態(tài)的組織當中，常為了便於管理，采取象是矩陣式組織（注一）、混合型組織（注二）、虛擬組織（注三）等彈性管理結(jié)構(gòu)，方便管理者管理，這些組織型態(tài)和扁平化組織一樣都有矯正top-down組織缺點的功能。但在扁平化組織當中，組織目標更加多元化，是更為開放的系統(tǒng)，因此領(lǐng)導者必須擁有不同的領(lǐng)導技能。

首先，領(lǐng)導者的角色必須更為靈活，不能像以往僅在指揮中心坐鎮(zhèn)。

舉例來說，美國前奇異公司執(zhí)行長杰克．威爾許（Jack Welch）接掌奇異後，經(jīng)常四處到基層走動，充滿小公司的精神。如此忙碌，其實都是因為當時的他深信，龐大的奇異公司，應該改造成有「大公司的資源，也有小公司速度」。

改革過程中，他徹底將奇異從8個管理層次，減少到3個管理層次；薪酬體系上，也從29個級別，調(diào)整到5個線條級別，大刀闊斧縮減官僚體制，是因為他看到轉(zhuǎn)型之后，組織可以更接近客戶，決策更精準。

扁平組織領(lǐng)導者和傳統(tǒng)領(lǐng)導者有絕大的不同，尤其是在工作速度、授權(quán)范圍及決策的精準度上，都得跟上步調(diào)，否則無法在變化快速的扁平化組織中生存。

扁平化組織的由來

在討論扁平化組織領(lǐng)導前，必須先了解甚麼是扁平化組織，以及扁平化管理。

扁平化組織的產(chǎn)生，可以追溯到90年代美國管理學家麥克爾．哈默（Michael Hammer）和詹姆斯．錢皮（James A. Champy）提出的流程管理思想（BPR, Business Process Reengineering）。流程再造的主要模式是：以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建「橫寬縱短」的扁平化柔性管理體系。這個流程再造的概念，可以說是扁平化組織的濫觴。

扁平化組織的另一個來源，則是「學習型組織」，這樣的組織從最上面的決策層，一直到最下面的操作層，中間的管理層次很少，而且決策層向下移動，下層單位有很充分的自主權(quán)力，并且對產(chǎn)出結(jié)果負責，管理者也和員工、市場和客戶更為接近。

全球化，加上網(wǎng)絡(luò)發(fā)達，訊息傳輸速度快速，使得知識大量流動，市場變化非常快速，因此企業(yè)必須要做出快速反應，迅速決策以保持企業(yè)競爭力。原有的中間管理層，在這樣的過程中，逐漸被淘汰，管理者因而更能直接補捉到市場動態(tài)，基層員工也比較容易知道管理決策層的想法（見表一）。

傳統(tǒng)的金字塔型組織，在溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上花費較大，部門分工無法形成整體最優(yōu)的效益，也無法對市場需求做出快速反應。扁平化組織思維打破了經(jīng)典管理理論中「管理幅度」（Span Of Control）的理論基礎(chǔ)（見表二），。

原先管理幅度中所在意的中間管理層，完全變成多余，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不是決定市場競爭力的關(guān)鍵因素，而是如何增加組織的靈活性和適應性。

組織扁平化與決策效率研究

成功的關(guān)鍵要素

同是組織扁平化，一些企業(yè)獲得的管理效果甚至還不如以前，關(guān)鍵原因在哪呢？

    (一)管理

組織扁平化是一個趨勢。外部的競爭，和英特爾時代帶來的溝通方便，讓一個公司的組織不扁平化都難。但組織扁平化只是形式，管理才是內(nèi)核。

組織有時候會自動把信息過濾掉，從一線傳到領(lǐng)導者那里時很多信息一定被過濾掉了。很多公司存在這樣的現(xiàn)象：某部門先接到一個通知，說總裁什么時候會來視察，請各位把桌上收拾干凈，每個人要穿整齊一點，看到總裁要問好。這樣一來，總裁視察時了解到的東西就會打折扣，甚至會接收到錯誤的信息。所以經(jīng)營者必須自己有一套方法去感受更多的信息。

主動式管理跟視察是不一樣的?；萜談?chuàng)造了“走動管理”，領(lǐng)導者在一個組織里面到處去走，感受組織的氣氛并去發(fā)現(xiàn)問題，然后回來用行動去推動組織調(diào)整和完善。我們董事長不喜歡聽簡報，在總公司呆太久了就要出去走一走，到每個辦事處去感受組織的氣氛，到市場前線去感受客戶的信息反映，然后回來會推出一系列的改變。

(二)經(jīng)營者和企業(yè)文化

其實，經(jīng)營者本身還有經(jīng)營者創(chuàng)造出來的文化，是決定這家公司生存的根本，組織是什么樣的只是其次。

經(jīng)營好壞跟組織有密切關(guān)系。組織中的領(lǐng)導者要能夠提出愿景，要敢變革；不對就要變，還要不斷提出一些創(chuàng)新的做法。事實上，有創(chuàng)新能力的人才能領(lǐng)導變革，要不然他感受不出來外邊的變化。

上世紀90年代時，惠普的創(chuàng)始人David Packard來中國來訪問，除了拜會中國的重要官員以外，一定要跟員工座談。座談時是圍著圈子喝咖啡，沒有設(shè)定題目，都可以談。有一個員工舉手說，中國惠普員工流動率很高，很多人都被挖到別的公司去了。這個員工的意思就是說中國惠普的薪水太低了，很多人都走了。但David Packard講，每個員工離開公司都有他自己的理由，沒有一家公司能做到?jīng)]有員工離開；只要所有離開公司的員工對公司沒有抱怨，反而會懷念公司，這就說明這個公司做得很好！

作為組織的領(lǐng)導者，要讓員工覺得他在這個公司的時候，公司的確創(chuàng)造了一個平臺，讓他在這里面找到用武之地并作出自己的貢獻，還可以學習和成長。能做到這一點，領(lǐng)導者就成功了，員工很多都會感激、懷念這個公司。

(三)溝通平臺

溝通很重要。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給溝通帶來方便。研華(科技集團)有一個網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，每天可以兩次處理公司全球的電郵；全球的銷售情況匯總到總公司后，進入這個網(wǎng)絡(luò)平臺就可以查看到每個區(qū)域的銷售數(shù)量，甚至可以看到每一個銷售人員貢獻的銷售額，或者某位客戶帶來的銷量，各銷售公司都不需要做報表了。企業(yè)里離員工最近的就是管理層，管理層怎么通過Web2.0跟遠端的員工進行互動、溝通，這正是研華現(xiàn)在在學習的事情。

企業(yè)需要提供一個公開的資訊平臺，信息保持透明，一方面這樣能夠讓員工掌握最及時的資訊，為員工提供信息參考；一方面讓員工知道怎么做才是對的，培養(yǎng)員工的決策能力。

讓員工變得主動和積極

過去員工習慣于領(lǐng)導的發(fā)號施令，現(xiàn)在企業(yè)實施組織扁平化，要求員工變得主動、積極，那么需要怎樣來調(diào)整？

(一)激勵員工

現(xiàn)在看起來，最好的獎勵不是金錢，而是讓員工在工作上得到滿足，讓員工覺得在這個組織里很重要，做的事情對公司是有意義的，能夠貢獻自己的力量。這個影響比錢重要，當然錢也很重要，但精神激勵是長久并且能夠自動式的。

激勵的政策就是創(chuàng)造這樣一個環(huán)境：讓每一個人才可以充分發(fā)揮自己的能力，并且領(lǐng)導者關(guān)心他。員工的創(chuàng)新或者是他的努力，領(lǐng)導者看到時，對他的激勵很重要。關(guān)心部門或部下做了什么好的事情，給予獎勵，這是主管應該做的事情。

(二)習慣和文化培養(yǎng)

一個經(jīng)營者將組織命令傳達給所有員工是很容易的事，但每個員工接到命令后是否都愿意這樣做，是很見經(jīng)營者功夫的問題。有的公司其企業(yè)文化里面有積極主動的成份，公司的管理方法就是鼓勵員工去做事，讓每個員工自動參與，員工可以嘗試；這樣，員工接到組織命令后自己會去想應該怎么做。如果公司沒有建立這種文化，即使上面的命令文件發(fā)下來，恐怕員工也不會有什么動作。所以，讓員工變得主動和積極的關(guān)鍵在企業(yè)文化。

組織扁平化應該有助于企業(yè)文化的發(fā)展。一個主管以前管9個員工，每個員工分到主管1/9的時間；現(xiàn)在主管管20個員工，每個員工分到主管1/20的時間，現(xiàn)在信息傳達相對比較快，如果主管要保證管理20個員工這項工作的效率，就需要這20個員工每一個都主動，否則組織扁平化的程度是很低的。所以要在組織中養(yǎng)成一個習慣，每個員工不是在等待事情，而是在主動處理問題。

一般公司習慣畫組織結(jié)構(gòu)圖，標出具體的部門和崗位，然后把每個人對號入座，人放在里面就釘在里面了。像軍隊一樣，班、排、連、營、團、師、軍的組織體系很嚴密，不可以越級報告；每一級領(lǐng)導要求要有絕對的權(quán)利，作戰(zhàn)時候要有執(zhí)行力，因為軍人是要上戰(zhàn)場見生死的，不這樣不行。但企業(yè)參與市場競爭是去做事情，不是見生死，不必要畫一個大框架把人釘里面。尤其現(xiàn)在企業(yè)外部的環(huán)境變化快，企業(yè)有時會按某個項目的需要臨時組成任務(wù)編組，參與的員工有的可能會身兼多職，任務(wù)完成后又回到原來的崗位上。

(三)管到第三層，考察人才

我認為管理是要往下管三層(從管理者自己算起)，而不是一層兩層。往下管到第三層并不是直接發(fā)號司令，而是去了解第三層的人在做什么，一方面是考察第二層的管理者，訓練他們管理好部下，一方面也是盡量了解組織情況，發(fā)現(xiàn)人才，看哪些人的能力已經(jīng)被百分之百激發(fā)出來，哪些人的能力還沒被激發(fā)。

管理者要想辦法激發(fā)每一個人的潛力。研華每次辦公司內(nèi)部晚會，都要找新員工來當主持人，從中會看到這個新員工有沒有潛力，但剛進來的員工會給予一定的時間適應。如果新進來的員工能力沒有達到公司的要求，或者他的態(tài)度與價值觀與公司不同，組織里發(fā)現(xiàn)了就要提醒這個新員工，尤其是部門主管要特別關(guān)注。如果不把這樣的員工找出來，這個組織就要慢慢衰退。

決策與放權(quán)

組織扁平化之后，管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加，這個時候，如何把握放權(quán)的“度”和保證下屬們能用好這個“權(quán)”？

(一)把權(quán)力放到第一線

決策的品質(zhì)和職務(wù)的高低成反比，跟掌握的資訊、思考的時間成正比，所以員工要敢做決定。這其中有個授權(quán)的問題。完全不給員工權(quán)力是不可能的。經(jīng)營者希望員工對公司大的方向很清楚，中間有障礙自己要想辦法去繞，經(jīng)營者只希望看到最后結(jié)果。所以授權(quán)機制對員工而言，在第一線的員工最應該清楚事情怎么做，應該把權(quán)力放到第一線。這有兩點因素要考慮：

第一種是，一般組織里面讓第一線的員工做決定，但第一線的員工往往不敢做決定，因為做出決定就要承擔責任，所以責任就會往上推，推到必須要做出決定的人來做決定。結(jié)果，往往失掉了決策的黃金時間，延誤了商機。

第二種是，越是高層領(lǐng)導者時間越寶貴，雖然他們有很多經(jīng)驗，可是往往做決策的時間越短，因為他們沒有太多的時間去思考。領(lǐng)導者用幾秒鐘去思考然后做決定，那他做決定錯誤的機會要大；如果是基層員工做決定，可能他需要一些時間去思考，但他熟悉一線的情況，出現(xiàn)錯誤的機會反而要小。員工不要相信主管是萬能的，老板也不一定是萬能的?！　?/SPAN>

(一)參與和溝通

其實授權(quán)其實不難，讓員工敢做決定才難，甚至領(lǐng)導者要鼓勵員工敢做決定。組織里面要創(chuàng)造一個允許犯錯的氛圍，不要讓員工不敢做決定，但不能讓員工故意犯錯、重復犯錯。

我覺得決策能力培養(yǎng)跟經(jīng)營者有關(guān)。東方的管理者是相對獨裁式的管理，西方的管理者是相對民主式的。獨裁式的決定效率相對高，但是慢慢地員工就不會思考了，每次做決定就要看老板。西方的管理者不是這樣的，討論以后再做決定不見得能找到最好的決定，可能最終決定和決策者的想法一樣，但是在這個過程會產(chǎn)生什么效果？第一個效果就是員工參與決策討論，他會感覺企業(yè)老板把他看得很重要；第二個效果是員工在參與決策的過程中可以學習決策，他會看老板怎么做決策，領(lǐng)會老板的思考邏輯，還會對照其他員工的想法。這樣就形成了良性的循環(huán)，這個組織就會成長。

在做決策的時候，決策的品質(zhì)、被接受的程度、公布的時間這些因素都要充分考慮，如果這個決策非常重要的話，就不要用讓員工參與討論的方式。可是有的決策被員工接受是很重要的，因為員工不了解公司為什么要做這樣的決策，他就沒辦法接受，執(zhí)行出來效果就會打折扣。很多公司沒有考慮到一個決策出來以后怎么樣讓員工接受，如果員工不接受，這個決策就是無效的，根本不會執(zhí)行。所以這個很重要的時候，管理者要與團隊不厭其煩地反復溝通，面對面溝通和交叉溝通，讓團隊成員盡量了解決策目的。

　　總的來說，員工的決策能力是需要培養(yǎng)的，培養(yǎng)不是在課堂里面上課，就是要提供很多面對面的溝通或者是參與的機會。這是一個領(lǐng)導者應該重視的事情。