一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

    縱觀改革開放后不斷發(fā)展壯大的民營企業(yè)，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種人力資源管理模式在企業(yè)發(fā)展初期具有顯著的優(yōu)勢，體現(xiàn)在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協(xié)力，把公司的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于親情的團結拼搏精神極大地促進了企業(yè)發(fā)展。二是企業(yè)投資者與經營者融為一體，實現(xiàn)了所有權與經營權的統(tǒng)一?？梢允蛊髽I(yè)以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業(yè)對員工的管理層次較少，有利于各項政策措施的落實。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進口”、“出口”暢通無阻，都是憑自己的想法說了算。但隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，與經濟的不斷發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種弊端也日益顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下幾類現(xiàn)象。

    1、人力管理制度不完備，企業(yè)管理機制不科學。造成企業(yè)運作方式的不規(guī)范和無序性，使企業(yè)的經濟行為規(guī)范常常被倫理規(guī)范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關系使家庭成員之間無法實現(xiàn)真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

    2、人才流動的頻繁性和凝固性共存。據筆者在民企做高管的幾年工作中，與相關數(shù)據調查分析發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2~3年，最短的不到3個月，也就是說沒過試用期。過于頻繁的人員流動，不但導致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機、技術秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經濟損失。與此同時，民營企業(yè)在對家庭成員的使用上又呈現(xiàn)出凝固性特點，企業(yè)呈現(xiàn)出只進不出的人員單向流動和相對凝固狀態(tài)。

    3、企業(yè)老總拿來主義非常嚴重，對人才方面重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人力資源的開發(fā)和培訓，這就造成民營企業(yè)人才隊伍規(guī)模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。

    4、人力資源管理理念不明確且機構設計不到位。部分民營企業(yè)尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設置專門的人力資源管理部門。人力資源管理水平停留在較低層次上，也就是說還停留在十幾年前的傳統(tǒng)人事行政管理層面，還處在人管人與強制性管理階段，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)，導致企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。

    5、激勵機制不合理，企業(yè)缺乏科學的分配激勵機制。物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻不能與報酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，或存在做好做壞一個樣，傳統(tǒng)大鍋飯的管理階段，沒有形成合理的競爭機制，員工缺乏對企業(yè)的認同感和責任感。

    6、績效考核體系不健全，全憑感覺與觀察。沒有采用系統(tǒng)的管理數(shù)據來進行業(yè)績評比，有的中小企業(yè)對各部門數(shù)據方面還是一種模糊的概念，更談不上利用科學的依據來進行數(shù)據分析了，只是一味感覺忠誠度好就會促進企業(yè)的良性發(fā)展，有忠誠度當然是好事，但如果忠誠度好只是在混日子的，而如果企業(yè)在經營管理過程中有問題，導致了優(yōu)秀管理或員工的流失，企業(yè)老總就感覺是忠誠度不好了的話，這方面則是我們現(xiàn)代民營企業(yè)老總與HR負責人們需要注意的問題，由此可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)老總們自己也要知道與明白，企業(yè)到底是靠你們自己認同的人來推動發(fā)展？還是靠認同你們自己的人了……

二、民營企業(yè)人力資源管理對策

    1、創(chuàng)新人力資源管理，提升企業(yè)競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。首先要努力打造良好的人才發(fā)展環(huán)境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發(fā)展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發(fā)和培訓。通過培訓，改變員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的運作效率，使企業(yè)直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻的同時又能夠實現(xiàn)個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業(yè)的興衰連為一體。第三是要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。

    2、創(chuàng)新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創(chuàng)新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。薪酬激勵方面可考慮提供一種有效的模式：月工資+月考核（可根據企業(yè)的實情而定）+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩(wěn)定的系數(shù)相當于或超過90％；其次是實施股權激勵。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業(yè)可以通過組織員工深入學習企業(yè)文化，探討企業(yè)目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價值實現(xiàn)的需要；企業(yè)領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產生信任感；同時，企業(yè)還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關愛，從而更加努力的工作。

    三、完善人力資源管理制度

    1、充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用。首先在企業(yè)組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展開發(fā)人才、招到合適的人才、選好人、用好人、留好人、育好人。

    2、建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正、透明、合理，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業(yè)服務。同時，有助于增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

    3、完善績效考核制度。一是為每位員工建立日常績效考核記錄檔案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業(yè)度過難關的優(yōu)秀人才。特殊事項記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

    在企業(yè)中，管理事務有點、線、面之分，崗位責任是“點”、組織目標是“面”。人事管理關注的是“點”，人力資源管理則是“面”?！包c”關注的是眼前，人事管理就是在關注這些“點”上的具體的瑣碎事務，比方說招工、離職、薪資考勤、工傷社保、后勤保障等等。比方說人事部把人招回來就行，至于回來在其他部門能不能用、發(fā)揮的怎樣、需不需要培訓，人事一般是不會去管的，不行就再去招唄，這樣日復一日地進行簡單重復，只在一個狹隘的“點”上發(fā)揮自己的作用，很多人因為無法把事情做好做到位，就連這些點上的作用都發(fā)揮不了。而人力資源管理關注的則是企業(yè)“面”上整體目標的實現(xiàn)，是一個團隊的協(xié)調運作，是企業(yè)整體的績效目標。

二、“道”與“術”的區(qū)別。

    在任何組織中，機制、思想、戰(zhàn)略、文化是“道”，流程、方法、手段、技巧為“術”。人事管理大多集中在“術”的層面。所以，實施人事管理的企業(yè)大多是“簡單問題重復犯”，所有人都會天天在喊“忙”，其實都是在救火，說忙不過是一種心理慰藉而已。這是缺乏優(yōu)秀文化思想指引導致的“心盲”，也是典型的“經驗管理”，而人力資源管理關注的則是企業(yè)發(fā)展之“道”。人力資源管理一定要運用系統(tǒng)思維，規(guī)劃組織的長遠戰(zhàn)略，關注企業(yè)的組織變革與流程再造，重視內部整體人力資源的開發(fā)與提升，重視企業(yè)文化的建設，以文化人。必須建立優(yōu)勢企業(yè)文化、逐步實施規(guī)范化管理。

    三、效果與效率的區(qū)別。

    人事管理關注的是“效果”，招不到人、解決不了人員問題，就是沒有效果，可能管理者很快就必須走人。大多情況下老板不會讓你去檢討為什么招不到人、怎樣留人的問題。而人力資源關注的則是“效率”。為了效率就必須去建立系統(tǒng)流程、實施規(guī)范管理、打造精英團隊?！靶Ч笔茄矍暗?、局部的，而“效率”是則整體、長遠的?！靶Ч笨梢酝ㄟ^檢驗和考試判定，而“效率”必須通過考核評估?！靶Ч币揽總€人努力可以產生，而“效率”必須通過團隊協(xié)作才能達成。所以，未能實施績效管理的企業(yè)一定還是在經驗管理階段，一定是落后管理。

    四、價格與價值的區(qū)別。

    決定一個人價格的是這個人為企業(yè)創(chuàng)造了什么樣的價值。一個小工廠需要的只人事經理，其薪酬大多不過在3000—5000之間，但是，一個企業(yè)則一定需要一個人力資源經理，這個職位起碼也會給出8000—10000萬以上的薪酬。這就是價值導致了不同的價格。綜上所述，人事管理是傳統(tǒng)的事務性的，關注的點上事務，憑借的是管理者的個人經驗，發(fā)揮的作用和創(chuàng)造的價值必定有限。而人力資源則是關注企業(yè)的戰(zhàn)略。依據的是現(xiàn)代管理手段和系統(tǒng)思維，發(fā)揮的是組織績效、達成的是公司戰(zhàn)略目標，其價值是無可估量的。

如何留住中層管理人員

一、留人應樹立新理念

　　1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。

　　2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。首先，有些企業(yè)總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才，采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快捷。其次，對于企業(yè)中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分的發(fā)展空間，才能使其最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

　　3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業(yè)必須對員工（特別是中層管理人員），實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。

　　當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性。現(xiàn)代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的，所以企業(yè)要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業(yè)三個方面下手，才能有效留住人才。

　　二、留人應重視“四靠”

　　1.靠事業(yè)留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。特別是中層管理人員，年富力強處于干事業(yè)的關鍵時期，事業(yè)對其有非常大的凝聚力，會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是企業(yè)，特別是國企應該思考的問題。

　　2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。

　　3.靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感可以無限激發(fā)其工作動力。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

　　4.靠運用優(yōu)厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產占有與雇傭關系的改善；經營持股，可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”?，F(xiàn)在企業(yè)管理者當中有所謂“58（歲）現(xiàn)象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財，導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養(yǎng)老金，解決養(yǎng)老問題。例如：以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優(yōu)秀人才，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　三、留人要為之提供“平臺”

　　1.公平競爭的平臺。企業(yè)內部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業(yè)內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。

　　2.參與社會分工合作的平臺。不少企業(yè)在留人上有一個誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業(yè)所獨有的財產。

　　3.企業(yè)領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領導的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊作戰(zhàn)意識。其次，領導要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力，這樣創(chuàng)新力就會顯現(xiàn)。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其所長，避其所短。

　　當今的企業(yè)應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住企業(yè)的中層骨干、核心人員，企業(yè)才能更好地發(fā)展。

企業(yè)留人之術

企業(yè)的“企”字，“人”在上，方為“企”；反之，無“人”則“止”。企業(yè)一旦無人，就離停業(yè)時間不長，更談不上健康地發(fā)展了，特別是現(xiàn)代企業(yè)，招工難、用工難等問題越來越顯著，企業(yè)，沒有一套成熟的留人機制，別說與同行業(yè)或其他行業(yè)在用才上的競爭，本身的生存都是一大難題；今天，我將從幾個方面，講述企業(yè)如何留人，僅為企業(yè)的發(fā)展，盡一份綿薄之力。

　　筆者認為，企業(yè)留人，可以從以下五個方面入手，按權重排序如下：

　　一、企業(yè)文化留人

　　企業(yè)文化，是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的動力，一個企業(yè)如有良好的企業(yè)文化，這才是企業(yè)留住人才的關鍵。營造良好的企業(yè)文化氛圍，這有利于穩(wěn)定人才隊伍，并促進他們進一步發(fā)展。通過企業(yè)文化建設，創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，凝聚人才的創(chuàng)造力量，激勵人才不斷奮進，并且在價值觀上取得共識。而培育共同價值觀正是企業(yè)文化的核心內容，每一個成功的企業(yè)必須有自己的企業(yè)精神，用一種共同的價值觀來熏陶企業(yè)人才，引導企業(yè)奮發(fā)向上。

　　企業(yè)文化的建設的重點，主要表現(xiàn)在三個方面：

　　1、企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標和方向，通過精辟、富有哲理的語言，銘刻在企業(yè)的每個人的心里，成為其精神世界的一部分。

　　2、全員參與，不斷豐富企業(yè)文化的內容，注入更多的新鮮血液，讓企業(yè)文化成為大眾文化了，讓人更容易接受，最后會成為一種行為，一種習慣。

　　3、加大人才培養(yǎng)力度，重視人才培養(yǎng)，形成識人、選人、育人、用人的良好機制，這有利于企業(yè)人才脫穎而出。

　　這里，我舉一個例子，在溫州，有一家民營企業(yè)，公司成立于1992年，在1993年初，公司就出版了自己的報紙，一直延續(xù)到今天，公司內部，每月十五號定為全員培訓日，全體員工集中學習培訓2小時，公司在1997年就配置了員工圖書室，大量的技術管理資料供員工學習提升，并且每年都選送數(shù)名優(yōu)秀員工外出培訓學習，公司的理念，宗旨，所有員工，無不銘記于心，多年來，行成一種習慣，一種行為規(guī)范，不用刻意強調，大家自動自發(fā)遵守與自我管理，在近年來用工形式如此嚴峻的情況下，該企業(yè)員工流動率不超過5%，遍布全國的銷售經理30名，8年未出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象！因為人才隊伍的穩(wěn)定，該企業(yè)一舉成為行業(yè)的翹楚，溫州地區(qū)的窗口企業(yè)，這就是企業(yè)文化的妙用，一種精神，一種凝聚力，也是企業(yè)生生不息的動力。

　　二、發(fā)展空間留人

　　人才是具有一定的專業(yè)知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。是人才的，都會關注三觀（也就是人生觀、價值觀與世界觀），他們也都想干一番大事業(yè)，在實現(xiàn)事業(yè)宏圖中施展自己的才能。古今中外，許多有識之士和人才都以報效國家、造福人民、發(fā)展事業(yè)作為自己的人生追求和奮斗目標。當今社會，更是人生觀、價值觀發(fā)生深刻變化的時代。因此，轟轟烈烈地大干一番事業(yè)，淋漓盡致地展示人生價值，已經成為企業(yè)人才的人生觀和價值觀。中國“入世”給企業(yè)帶來極大的機遇和挑戰(zhàn)，也給企業(yè)人才帶來極大的機遇和挑戰(zhàn)。對企業(yè)來說，在新形勢下，應該加快經濟體制改革和產業(yè)結構調整的步伐，積極描繪企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，這對于以發(fā)展空間凝聚人才是一個非常好的預兆。企業(yè)要重點培養(yǎng)開發(fā)四類人才，即勇于在國際市場上競爭的企業(yè)家人才、科技開發(fā)人才、市場營銷人才和戰(zhàn)略策劃人才。企業(yè)要用好人才，一定要堅持以下原則：用其所長，避其所短；量才適用，人盡其才，用人不疑，疑人不用；明責授權；賞罰分明；珍惜時機；合理流動。對企業(yè)人才來說，在新世紀里應該在企業(yè)這個市場經濟的主力部隊中找準位置、選準方向，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻，走出一條能充分施展才能、大干一番事業(yè)、體現(xiàn)自身價值的成材之路。

　　一般來說，企業(yè)人才對知識、個體和事業(yè)的成長的不懈追求，超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。當人才感到他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅要為人才提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解人才的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為人才提供適合其要求的上升道路。也只有當人才清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的合作伙伴關系。

　　三、感情留人

　　人非草木，孰能無情，“感情留人”是有中國特色的留人之道，是對領導者提出的新要求。“感情留人”，就是要努力營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環(huán)境，讓大家心情舒暢地工作。“感情留人”的成功與否，關鍵取決于領導。 “感情留人”工作看似很難做，其實還是比較容易的，關鍵看領導是否待人真誠。如果優(yōu)秀人才對領導和企業(yè)有感情，即使別的地方條件好、待遇高，也往往是想走而舍不得走。這就是“感情留人”的神奇魅力?！案星榱羧恕背苏嬲\相待，還得經常體察民情，真誠地為員工排憂解難，員工才會從心里信任和依賴你，就會由衷地擁戴你，有了感情，人們就會與你同甘苦、共患難，哪能輕易說走就走？

　　在人才使用上，要充分信任、放手使用，當他們工作中遇到困難或挫折時，給予鼓勵和支持，對于他們生活中的實際問題，要盡可能地幫助解決；同時，人才要能經得住困難與逆境的磨練和考驗，在用人時要善于把握和利用。有些領導常常有這樣錯誤的思想意識：部下實現(xiàn)了工作目標，完成了工作任務，那是應該的，是他們的“份內的事”，從而不加以重視，甚至連一句“謝謝你”、“辛苦了”、“干得好”之類的話也沒有。這樣，人才流失只是遲早的問題。其實，對人才的激勵不一定都要體現(xiàn)在金錢待遇上，有時一句口頭上的賞識和表揚，這樣一種無成本的語言激勵，卻能讓屬下心存感 激，達到“感情留人”的目的。

　　人道之極，莫過愛敬。這種愛才之心源于對事業(yè)的責任，但凡真正的人才對物質待遇的要求往往并不高，他們關心、看重的是自己的才華能否施展、抱負能否實現(xiàn)，所以，發(fā)揮人才的作用是最大的愛才；要把愛才之心體現(xiàn)在對人才的培養(yǎng)和鍛煉上，改變對人才重使用、輕培養(yǎng)的錯誤傾向，實現(xiàn)人才梯隊的持續(xù)發(fā)展，使得人才輩出。特別要注重對青年人才的培養(yǎng)，要把他們放在關鍵崗位和艱苦環(huán)境中鍛煉，敢于給他們壓擔子，使他們挑大梁、唱主角，通過艱苦環(huán)境和實際工作增長他們的才干，砥礪他們的作風。領導對部下要做“鼓人心、暖人心、穩(wěn)人心”的工作，必須要有一副熱心腸，一顆火熱的心，與部下應建立平等、友愛、團結、互助的同志關系，營造和諧融洽的心理氛圍。領導要把員工當作知心朋友一樣交談，讓復雜的思想問題在笑聲中得到解決，讓激昂的情緒在幽默中得到溶化，讓員工輕裝上陣，更好地在自已平凡的崗位上做出佳績。

　　四、制度留人

　　培養(yǎng)和造就企業(yè)優(yōu)秀人才是一個系統(tǒng)工程，是一項長期而復雜的艱巨工作。首先，要制定一個正確的戰(zhàn)略目標（即企業(yè)人才開發(fā)規(guī)劃），并為之而奮斗。這種規(guī)劃的主要內容應包括：開發(fā)的人才種類；開發(fā)的對象；開發(fā)應達到的效果或目的；開發(fā)的各個時間段；開發(fā)的具體措施；開發(fā)的組織、資金、設施等保障。其次，要通過改革企業(yè)人事制度，創(chuàng)造有利于選拔人才的機制。要逐步改革和完善人才的選拔、使用、考核、培養(yǎng)和管理制度，建立人才優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進能出的機制，使拔尖人才脫穎而出。在以制度選拔人才的過程中，一定要樹立辯證的德才觀、正確的識才觀、開放的選才觀、開明的用才觀、無私的愛才觀、睿智的聚才觀，不拘一格選人才。

　　再次，企業(yè)要制定合理的績效考核機制，沒有明確的、可測量的績效目標，對企業(yè)的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標并定期進行考核。因此，企業(yè)一定要建立公平合理的績效評價系統(tǒng)，而且要長期的將這方面來作為一種競爭上崗的機制來抓，這樣操作有利于企業(yè)人才的相對穩(wěn)定。

　　五、薪酬留人

　　薪酬是吸引、保留和激勵企業(yè)人才的重要手段，是企業(yè)經營成功的影響要素。以薪酬激勵人才，可以采取居高工資、高獎金、高待遇的薪酬體系，使企業(yè)人才進得來、留得住、用得好。富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業(yè)的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業(yè)最能吸引企業(yè)所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業(yè)內處于領頭羊地位的企業(yè)尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。如果薪酬缺乏市場競爭力，或者說公司內部操作是因人而崗的人才配置，而導致薪酬體系形同虛設，形成一種不合理的薪酬體系，這樣的話，將使企業(yè)可能流失核心員工，為滿足企業(yè)正常運營，會形成企業(yè)不斷招聘新員工、同時老員工不斷離職的惡性循環(huán)，必將導致企業(yè)資源的巨大浪費。

　　通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達到個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。因為薪酬溝通能使員工和企業(yè)達成共識，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去；福利傳遞著企業(yè)對員工的關懷，有力于增強中小企業(yè)的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動力。

　　最后，筆者認為，企業(yè)經營的核心，就是經營人才，只有擁有人才，才能有發(fā)展，出效益，方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。