不過當(dāng)然，就像所有人一樣，他的決策也并非都是那么卓爾不凡。20世紀(jì)80年代，他聘用約翰· 斯卡利（John Sculley）接替自己出任蘋果CEO，結(jié)果在隨后幾年里，斯卡利領(lǐng)導(dǎo)的蘋果增長緩慢，產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)失誤。喬布斯評價(jià)斯卡利說：“我還能說什么呢？是我用錯(cuò)了人。他把我10年的心血全都?xì)Я?，第一個(gè)倒霉的就是我自己。”喬布斯在離開蘋果期間創(chuàng)辦的Next Computer公司基本上沒有取得成功——至少在硬件業(yè)務(wù)方面失敗了。當(dāng)斯卡利將他掃地出門時(shí)，他決定將手中的蘋果股票全部出售，結(jié)果損失了數(shù)十億美元。而當(dāng)他重返公司擔(dān)任CEO時(shí)，又為股票期權(quán)回溯大開方便之門。
從決策過程和風(fēng)格來說，喬布斯以固執(zhí)地堅(jiān)持事必躬親而著稱，至少在產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策方面是如此。正如《財(cái)富》（Fortune）雜志上一篇談?wù)撎O果文化的文章所言：
他是公司的獨(dú)裁者，每一個(gè)關(guān)鍵決策都要親自拍板——甚至處理大量看似無關(guān)緊要的事務(wù)，從往返于舊金山的員工班車設(shè)計(jì)，到餐廳供應(yīng)的食品，每件事都要過問。
另外，他不相信根據(jù)大量市場調(diào)研而做出的分析決策?！都~約時(shí)報(bào)》（New York Times）刊登的訃告中說：
為喬布斯先生指引方向的，是他自己的研究和直覺，而不是焦點(diǎn)小組。當(dāng)被問及他為iPad做了哪些市場調(diào)研時(shí)，喬布斯回答說：“沒有。消費(fèi)者用不著知道自己想要什么?！?/P>
基于以上證據(jù)，我認(rèn)為喬布斯的一些設(shè)計(jì)決策的確令人叫絕，但他還算不上是高效決策流程方面的專家。
沒錯(cuò)，有證據(jù)表明，就連喬布斯本人也認(rèn)識到，將一個(gè)人的直覺作為決策智慧的唯一來源是有缺陷的。今年早些時(shí)候，《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章刊登了1997年一次訪談的摘要：
喬布斯在蘋果的早期階段，也就是1985年被趕出公司之前，曾因事無巨細(xì)件件插手和苛責(zé)同事而臭名昭著。但后來，他先是與人共同創(chuàng)辦了皮克斯（Pixar）電腦動(dòng)畫工作室，然后又重返蘋果再創(chuàng)輝煌，在這段日子里，他更多地依賴他人，更多地傾聽，也更加信任設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員。
《華爾街日報(bào)》（Wall Street Journal）科技作家沃爾特·莫斯伯格（Walt Mossberg）曾采訪過喬布斯，以下訪談?wù)洷砻魉袝r(shí)也會(huì)采納別人的意見：
喬布斯：我整天做的事，就是會(huì)見各種團(tuán)隊(duì)，研究創(chuàng)意，解決問題，為的是能制造新產(chǎn)品，制定新的營銷計(jì)劃，諸如此類。
莫斯伯格：人們是否會(huì)主動(dòng)指出你的失誤？
喬布斯：（大笑）是的。
莫斯伯格：我的意思是，除了那些尖酸刻薄的記者之外，那些替你干活的人。
喬布斯：哦，是的，我們現(xiàn)在常常會(huì)有精彩的辯論。
莫斯伯格：你能說服他們所有人嗎？
喬布斯：哦，不，我真希望我能。不，你明白你是做不到的。如果你想聘用頂尖人才，讓他們一直為你工作，那許多決策就得讓他們來拍板，你必須讓創(chuàng)意來做主，而不是靠上下級的發(fā)號施令。一定要讓最優(yōu)秀的創(chuàng)意勝出，否則你就留不住優(yōu)秀人才。
總之，喬布斯主要依靠直覺來做決定——總的來說，他的直覺還是很準(zhǔn)的。有時(shí)他也會(huì)讓其他人贏得辯論，但這是因?yàn)樗J(rèn)為他們的創(chuàng)意更勝一籌。他似乎從未將決策視為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作，把不同人的觀點(diǎn)整合為一項(xiàng)行動(dòng)方針。但是，在你周圍聚集一批才華橫溢的叛逆者，然后輪流采納他們的想法，這并不是培養(yǎng)組織判斷力的好方法。
喬布斯的決策之所以能成功，是因?yàn)樗辛己玫钠肺叮ㄋu微軟缺乏這種素質(zhì)），還因?yàn)樽鳛樘O果的創(chuàng)始人之一，他可以隨心所欲地實(shí)施獨(dú)裁。如果你參與創(chuàng)辦了一家成功的組織，并且擁有喬布斯那樣精妙的直覺，那么你就應(yīng)該經(jīng)常利用這種直覺來做決策。但我猜想這兩個(gè)條件同時(shí)具備的可能性不大，因此你或許還是采用其他的決策方法。
如今喬布斯已永遠(yuǎn)離我們而去，而蘋果仍需要制定“瘋狂而偉大”的決策。蒂姆·庫克（Tim Cook）的個(gè)性與喬布斯迥然不同，看起來他好像更樂于接受別人的觀點(diǎn)。在曾執(zhí)教哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)和斯坦福大學(xué)的喬爾·波多尼（Joel Podolny）領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果大學(xué)（Apple University）嘗試將喬布斯的某些智慧和決策原則融入案例研究中，供其他蘋果高管學(xué)習(xí)。這一切會(huì)產(chǎn)生怎樣的效果？讓我們從蘋果的股價(jià)中去尋找答案吧。
