關(guān)于績效考核或績效管理，我們歐亞國際酒店開業(yè)至今一直有這方面的工作，每個月底行政辦、財務(wù)部、人資部和稽查部忙碌于對各部門進行評估、打分，但如說到收效，卻始終不盡人意。

　　首先，說說績效考核在我們實際操作中的不足。

　　1. 績效管理與酒店的使命、目標脫節(jié)。績效管理的目的是將組織目標有較地轉(zhuǎn)化為員工行為。而在實踐中，我們沒能讓員工的行為與酒店的使命、目標有機地結(jié)合起來。

　　2. 重評估輕溝通。雖然我們有績效考核項目的專題會議，并對考核的內(nèi)容也進行了多次評估。但觀其可操作性，還是缺乏與各部門及被考核人之間的有效溝通，所以實施效果不理想。

　　3. 績效管理變成了獎懲手段。部分管理人員目前還是片面地認為績效考核的目的一是淘汰、懲罰不合格的員工;二是升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。所以，只是談起績效則色變。

　　4. 績效管理工作增加工作量。在實際工作中，我們常聽到績效考核太麻煩，增加了大家的工作量。對績效管理不理解，沒有把績效考核當成有效的出業(yè)績的管理工具。出現(xiàn)這種情況無外乎：考核方案本身設(shè)計有缺陷;酒店內(nèi)部管理尚不成熟、健全;管理人員不愿接受新事物等。

　　5. 績效評估標準不完整。要么是設(shè)計過于復雜、繁瑣，執(zhí)行起來難度大;要么重點不突出，不痛不癢的考核內(nèi)容占具被評估人大量的時間和精力，主要成績沒出來;要么考評標準過于籠統(tǒng)，受評估人主觀因素左右的成分太多，等等。

　　其次，績效考核可嘗試從以下幾個方面進行改變：

　　1. 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計須自下而上。依據(jù)酒店的經(jīng)營目標，經(jīng)過與員工的有效溝通，在參照員工職位說明書的基礎(chǔ)上，將績效目標分解為員工的考核指標，務(wù)必避免閉門造車。因崗位不同，評估周期不同，KPI的考核內(nèi)容及數(shù)量有差異。

　　2. 績效考核實施過程中，需持續(xù)不斷的績效溝通。輔導式溝通可了解被考核者工作展的同時，又可及時糾正其工作偏差，使之得到有效的培訓和幫助，以便最終達成工作目標。

　　3. 績效考評方法不必太多。排列法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、360度績效考評法、德能勤績法、關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡等績效考評方法比較多，并不是每一種都適用于本酒店，只要選出一兩種適合且為效的即可。

　　4. 績效考核與薪酬制度有機結(jié)合。因一線和二線崗位的不同，可考慮變動工資、固定工資和福利制度與之對應。俗話說，喜歡吃葷貓才是好貓。明確、積極的薪酬制度是形成有效績效管理的重要條件。

　　總之，績效管理是企業(yè)發(fā)展中一個永恒的課題。“鐵打的營盤，流水的兵”，只有不斷總結(jié)，不斷修正制度和流程，才能盡量減少人的流動對企業(yè)的影響。“鐵打的營盤”就是集體智慧的結(jié)晶，只有用共同的事業(yè)激勵員工，必要時論功行賞，而且還需打破“世襲”制，讓每一個即得利益者有憂患意識和危機，這樣的績效和團隊才是所向披靡，戰(zhàn)無不勝的。（邁點博客鏈接）