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影響決策 北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力分為兩個方面：影響力和決策力，他認(rèn)為CFO應(yīng)該要影響公司的CEO，影響董事會。 郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是因?yàn)橹袊髽I(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點(diǎn)徐工集團(tuán)的總會計師吳江龍也有同感，他說自己曾研究過這個問題，在發(fā)達(dá)國家中，**企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認(rèn)的二把手，日本的是三把手，但在中國企業(yè)中一直沒有這樣的共識，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。 而張克慧則認(rèn)為，其實(shí)關(guān)于財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題并不是領(lǐng)導(dǎo)不重視，而是財務(wù)人員自己的能力沒有達(dá)到。 除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，主要是受到金融危機(jī)的影響。他說那些全球頂級的金融機(jī)構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時候能夠有準(zhǔn)確的把握，有些事情一定不能夠做，或者做到一定程度就要撤回來。過去國內(nèi)很多企業(yè)，類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來負(fù)責(zé)，但實(shí)際上這里面還有一個人應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，就是CFO，不然這個企業(yè)會有非常大的財務(wù)風(fēng)險?！边@里提到的其實(shí)就是CFO的決策能力，也就是一個企業(yè)中，除了CEO，CFO也應(yīng)該是企業(yè)的決策人之一，當(dāng)CEO要做一件事情時，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估，這件事情能做到什么程度？需要什么樣的資源？財務(wù)上、運(yùn)營上的資源能否支持？這些都是需要CFO、COO來判斷的，如果只靠CEO一個人來做決定，是有危險的，一個人不可能是所有領(lǐng)域的專家。 價值凸現(xiàn) 然而可惜的是，目前國內(nèi)真正具有領(lǐng)導(dǎo)力能力的財務(wù)管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因?yàn)橐恢币詠泶蠹腋匾暤倪€是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力則放在了后面。張克慧認(rèn)為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規(guī)模效應(yīng)，結(jié)果就不是特別重視價值問題，而只重視量，這就使得對財務(wù)管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r值創(chuàng)造能力，開始追求產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢，這樣財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力自然就被提到議事議程。 張克慧說，去年神華主推了一個“雙增雙節(jié)”的活動，就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，“這雖然是個老詞，但我們卻賦予了新的含義，把它和企業(yè)所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來，成本管理實(shí)際上有三個層面，戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中60%是戰(zhàn)略成本，25%是生產(chǎn)組織運(yùn)營成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費(fèi)用，比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結(jié)合到‘雙增雙節(jié)’活動中，從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進(jìn)行成本控制。”張克慧說，而這項活動的效果非常明顯，全集團(tuán)增收節(jié)支超過100億元，影響當(dāng)期利潤近60億元，張克慧說，這就是財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。 現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和個人都認(rèn)識到了財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。海爾集團(tuán)的CFO譚麗霞在擔(dān)任這個職務(wù)前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說那時自己對財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力并沒有很好的理解，“覺得財務(wù)就是我想干什么你能支持我就行了，但現(xiàn)在回過頭來看，如果一個企業(yè)要想追求高績效，追求可持續(xù)發(fā)展，包括一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候是否能夠成功，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力都起到了至關(guān)重要的作用。” 譚麗霞說，2006年，她剛剛擔(dān)任海爾集團(tuán)的CFO時，企業(yè)有400多個法人，當(dāng)時的流程和內(nèi)部架構(gòu)存在很大的內(nèi)耗，內(nèi)部不同部門之間的利益是不一樣的，每個部門都有一個獨(dú)立的核算單位，而這種現(xiàn)狀和整個集團(tuán)追求的目標(biāo)是不一致的?！拔覀兙蛯瘓F(tuán)的財務(wù)管理進(jìn)行了變革，把每一個單位的會計人員都集中到同一個辦公室辦公，這樣他們就和原部門的管理者沒有關(guān)系，只要直觀地按照規(guī)定來反映績效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內(nèi)部自動清算系統(tǒng)，這個改變驅(qū)動了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個流程也變得更合理了，每個業(yè)務(wù)單元的職責(zé)清清楚楚?！蓖ㄟ^海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過財務(wù)管理的改變可以更好地進(jìn)行內(nèi)部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的問題。 |
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