投資收購行為在目前產(chǎn)業(yè)界十分活躍，每年中國披露出來的大型收購案例就有四、五百起，涉及的金額上千億元，沒有公開披露的中小型收購案例則更多。但是有機構研究結果顯示，收購之后真正能取得成功的企業(yè)并不多，約有55%的收購案例并不成功。

    不成功的原因很多，收購之前的盡職調(diào)查沒有做好是其中的一個重要原因。筆者認為，利用好競爭情報的調(diào)查方法對一個成功的投資收購至關重要。

    投資收購的前提是判斷一間企業(yè)的價值，企業(yè)的價值最終體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展能力和盈利能力上。但是企業(yè)間投資收購的目的各不相同，因此評估企業(yè)的價值點也各不相同，一般來說企業(yè)的價值包括以下幾個方面：

    一是企業(yè)的盈利能力。這樣的企業(yè)有穩(wěn)定的收入、利潤以及穩(wěn)定的現(xiàn)金流，經(jīng)營管理很正常，有一定的市場份額，這類企業(yè)往往是一些跨國企業(yè)為進入一個新市場而瞄準的收購對象，收購之后會基本保持原有的經(jīng)營模式和團隊；

    二是企業(yè)的研發(fā)能力。這樣的企業(yè)具有一定實力的研發(fā)團隊和研發(fā)成果，或者在某個細分產(chǎn)品取得領先優(yōu)勢，但市場還沒做開，也即沒有穩(wěn)定的收入、利潤和現(xiàn)金流，需要資金投入，這類收購案例在IT和互聯(lián)網(wǎng)等技術行業(yè)較多；

    三是企業(yè)的生產(chǎn)能力。這樣的企業(yè)有先進的生產(chǎn)設備，生產(chǎn)的組織管理和質(zhì)量控制也做得好，但由于品牌和銷售能力欠缺，企業(yè)的整體經(jīng)營結果不好，甚至出現(xiàn)虧損，比如早些年的科龍，后來一而再再而三被人收購；

    四是企業(yè)的銷售能力。這樣的企業(yè)懂得市場運作，具備銷售人才和團隊，渠道的搭建組織很到位，但由于產(chǎn)品問題或者整體品牌推廣跟不上，從而沒有取得最后的成功，近年來保健品行業(yè)出現(xiàn)了較多這類企業(yè)。

    企業(yè)的收購主體往往看中的是企業(yè)某一方面的能力，比如研發(fā)能力，或者生產(chǎn)能力，又或者是行業(yè)的龍頭企業(yè)想發(fā)展一個細分產(chǎn)品而又不愿意建新工廠，干脆收購一家公司來達到資源整合目的。對于收購前的盡職調(diào)查，關鍵看我們需要評估的是哪一方面的能力，然后圍繞關鍵的指標和影響因素進行調(diào)研。

    競爭情報的調(diào)研方法是深入到企業(yè)內(nèi)部挖掘各種信息，通過與企業(yè)公開出來的信息進行比較，從而判斷企業(yè)的真實價值。比如盈利能力，一般在企業(yè)上報給工商管理部門或者稅務部門的財務報表中有反映，但是這種財務報表往往與實際情況有差異，這時候就需要情報調(diào)查人員挖掘出調(diào)查對象真實的收入、回款以及費用等數(shù)據(jù)，從而得出真實的盈利情況。

    競爭情報的調(diào)查方法，通常是在被調(diào)查企業(yè)不知情的情況下進行的，也就是說，能夠在客觀、中立的情形下對一間企業(yè)進行審視。較之于收購企業(yè)雙方進行的信息交流，不知情的調(diào)查更能夠挖掘到被調(diào)查對象的真實情況，避免對企業(yè)的價值判斷出現(xiàn)偏差。

    一般來說，競爭情報的核心調(diào)查方法包括：

    實地調(diào)查在賽立信今年進行的一個并購案盡職調(diào)查中，調(diào)查人員以求職方式進入該公司，在該公司實際上班3周。3周時間里，調(diào)查人員利用工作與業(yè)余時間廣泛接觸生產(chǎn)線上的工人和銷售業(yè)務人員，了解生產(chǎn)和銷售情況，知道了公司員工對這家公司的看法和評價，形成的調(diào)查報告對客戶的決策起到了關鍵作用。