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任何一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為都會(huì)涉及這兩個(gè)關(guān)心維度的方向和關(guān)心程度的高低。有的領(lǐng)導(dǎo)人偏于關(guān)心工作，有的領(lǐng)導(dǎo)人偏于關(guān)心人員，有的則能夠兼顧二者。從這一構(gòu)思出發(fā)，得克薩斯大學(xué)的教授羅伯特?布萊克（Robert R. Blake，1918-2004）和簡(jiǎn)?莫頓（Jane S. Mouton）建立了一個(gè)坐標(biāo)體系，作為研究領(lǐng)導(dǎo)行為的基準(zhǔn)，即著名的“管理方格”。 在布萊克和莫頓的“管理方格”中，橫坐標(biāo)表示“對(duì)工作的關(guān)心”，縱坐標(biāo)表示“對(duì)人員的關(guān)心”。按照關(guān)心程度高低各分為9個(gè)檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯(cuò)，總共構(gòu)成81個(gè)方格。其中有5個(gè)方格具有管理學(xué)上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權(quán)威型管理（9，1），鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團(tuán)隊(duì)型管理（9，9）。布萊克和莫頓針對(duì)這五種典型模式，歸納總結(jié)了相應(yīng)的定位特征和評(píng)價(jià)指標(biāo)。人們可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的關(guān)心程度和對(duì)人員的關(guān)心程度不同，在圖上找出自己所處的（或接近的）坐標(biāo)位置，進(jìn)而找出相應(yīng)的改進(jìn)策略。 五種管理類(lèi)型 貧乏型管理（1，1）。這是一種既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人員的管理方式。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者并不是組織的叛逆，恰恰相反，他們對(duì)組織有高度的依戀，而僅僅是缺乏熱情和上進(jìn)心而已。他們是理性的而不是糊涂的，其行為總是試圖以最小的付出來(lái)保住自己的職位。他們往往具有“熬”出來(lái)的資歷優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的書(shū)籍在介紹這一類(lèi)型時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)一些誤導(dǎo)性的解釋?zhuān)绨沿毞π凸芾碚呃斫鉃槟芰Φ拖抡?，這是有偏差的。 管理水平低下不等于領(lǐng)導(dǎo)人的能力低下，不努力工作不等于不依賴(lài)組織。有時(shí)情況恰恰相反，領(lǐng)導(dǎo)人能力很高卻管理效果不好，越是混日子的職員對(duì)組織的依附性越強(qiáng)。在中國(guó)，判斷是否為貧乏型管理，有一個(gè)簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)，凡是那種把“沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞”掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰是布萊克和莫頓強(qiáng)調(diào)的貧乏型管理者的寫(xiě)照。 貧乏型管理者會(huì)用漠不關(guān)心的態(tài)度，最小的努力去完成必要的工作并維持人際關(guān)系。他們所求不多，但付出更少。他們只是按符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去做事，且認(rèn)為多一事不如少一事。用八個(gè)字形容最合適——“無(wú)精打采，放任自流”。他們的心理是要抓住現(xiàn)狀，而不是抓住未來(lái)。他們?yōu)樽约恨q解的理由往往是：“現(xiàn)代化的激烈競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人性喪失”、“公司追逐利潤(rùn)是錢(qián)迷心竅”、“不遺余力向上爬肯定會(huì)不擇手段不講道德”等等，其實(shí)不過(guò)是給自己無(wú)所作為尋找一個(gè)借口，實(shí)現(xiàn)心理平衡。 這種領(lǐng)導(dǎo)人，往往會(huì)以授權(quán)的名義把工作交給部屬。與其說(shuō)是授權(quán)，不如說(shuō)是棄權(quán)。他們的理由是，工作要靠部下，一線(xiàn)工作者比領(lǐng)導(dǎo)者更清楚問(wèn)題所在和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，上級(jí)不宜對(duì)工作目標(biāo)和進(jìn)度加以硬性規(guī)定，傳遞信息要盡可能準(zhǔn)確（實(shí)際是上轉(zhuǎn)下達(dá)的傳聲筒而已），人員安排上給誰(shuí)都行，上面說(shuō)什么就是什么，下面做什么就是什么。決策靠上級(jí)，干活靠下級(jí)，舒適靠自己。 凡是那種遇事就聲明“我不對(duì)這事負(fù)責(zé)，我只是在這兒工作”的人，就是這種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者的口頭禪。他們多數(shù)希望避免使自己處于被關(guān)注、被議論的地位。當(dāng)組織內(nèi)爆發(fā)沖突時(shí)往往會(huì)保持中立，擺出與世無(wú)爭(zhēng)的姿態(tài)，不會(huì)激起別人對(duì)他的過(guò)分不滿(mǎn)。只有在涉及自身利益時(shí)，他們才會(huì)緊緊盯著。 可以說(shuō)，是對(duì)自身利益“與世無(wú)爭(zhēng)”，還是對(duì)事業(yè)發(fā)展“與世無(wú)爭(zhēng)”，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任“難得糊涂”，還是對(duì)組織使命“難得糊涂”，是判斷貧乏型管理與其他類(lèi)型管理的分水嶺。這種領(lǐng)導(dǎo)者，在組織發(fā)展史上不會(huì)留下自己的業(yè)績(jī)，組織的記憶中也沒(méi)有他們的空間。 從身心健康角度看，一個(gè)人從某種積極狀態(tài)突然轉(zhuǎn)向放棄努力的消極狀態(tài)，有可能導(dǎo)致健康急劇惡化甚至猝死。這種類(lèi)型的管理者容易感染肺結(jié)核，有些癌癥似乎也與這種喪失信心的心態(tài)有關(guān)。 權(quán)威型管理（9，1）。這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)人可能表現(xiàn)出對(duì)工作非常關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心。他們往往強(qiáng)調(diào)工作環(huán)境對(duì)工作效率的影響，而不大重視人的因素對(duì)工作效率的影響。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往有極強(qiáng)的控制欲，希望可以有效地控制部屬。 從個(gè)性上看，這種領(lǐng)導(dǎo)者通常具有堅(jiān)強(qiáng)的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他會(huì)主動(dòng)選定工作方向，命令下屬去服從。若有人不服從便會(huì)被他認(rèn)為是工作中的障礙。當(dāng)遭遇失敗時(shí)，他會(huì)以暴怒來(lái)發(fā)泄。當(dāng)組織中發(fā)生沖突時(shí)，他會(huì)以壓制的態(tài)度來(lái)對(duì)待。 權(quán)威型管理者在潛意識(shí)里懼怕失敗，他們總要顯示出自己的強(qiáng)大和優(yōu)勢(shì)，所以，一旦遇到挫折，他們往往會(huì)把失敗的原因歸于別人，不能反求諸己。因?yàn)槌姓J(rèn)自己失誤，就等于否定自己的能力。同樣，他們常常不大聽(tīng)得進(jìn)去別人的忠告，盡管在內(nèi)心里也有可能覺(jué)得別人的意見(jiàn)有道理，但接受別人的意見(jiàn)似乎就會(huì)顯得自己沒(méi)有能力或者失去獨(dú)立性。這種人遭到失敗的典型特征是發(fā)怒。如果有人說(shuō)：“他是一個(gè)容易被激怒的人”，那么，八九不離十他就屬于權(quán)威型管理者。他們往往在外表上喜歡充當(dāng)硬漢，缺乏實(shí)力時(shí)則采取虛張聲勢(shì)的策略。 權(quán)威型管理者往往對(duì)等級(jí)制度極為重視，他們習(xí)以為常的是“命令-服從”關(guān)系。在對(duì)下級(jí)的指示中，他們會(huì)盡可能把工作內(nèi)容細(xì)節(jié)、時(shí)間地點(diǎn)、方法技術(shù)都交待清楚。而且在部屬工作時(shí)總是頻繁地檢查，流露出幾分不放心。當(dāng)然，這中間會(huì)夾雜著一點(diǎn)父輩對(duì)子女的真誠(chéng)。他們的信條是“家有千口，主事一人”。在他們眼里，為了搞好工作肯定要得罪人，領(lǐng)導(dǎo)者不可能討好每一個(gè)下級(jí)，優(yōu)勝劣汰是十分合理的。他們喜歡出成績(jī)的部下。如果要推行目標(biāo)管理，他們會(huì)拋棄員工自主性的內(nèi)核，而把目標(biāo)管理變成限額管理。在聽(tīng)取部下匯報(bào)時(shí)，他們往往以懷疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客氣地打斷他們的發(fā)言，要求用翔實(shí)具體的數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。他們的提問(wèn)往往是進(jìn)攻性的，而傾聽(tīng)往往是防御性的。在工作中，他們不浪費(fèi)自己的時(shí)間也不浪費(fèi)部下的時(shí)間。這種人容易固執(zhí)己見(jiàn)。他們的口頭禪是“決不”、“必須”、“應(yīng)該”。有時(shí)候，即使在開(kāi)玩笑時(shí)也能顯示出爭(zhēng)強(qiáng)好勝。比如說(shuō)：“打個(gè)賭，如果我錯(cuò)了賠你多少？你先把你的賭本放下！”對(duì)待出錯(cuò)的下級(jí)，他們就像貓撲向耗子。有意思的是，這種人一般語(yǔ)速較快，聲音較大，絕少慢條斯理。運(yùn)用位置和權(quán)力上的強(qiáng)勢(shì)壓服下屬是他們的拿手好戲。 在權(quán)威型管理的支配下，部下要么形成服從的習(xí)慣，要么采取對(duì)抗的措施。常見(jiàn)的對(duì)抗反應(yīng)，就是部下的積極性受到打擊，撤退到貧乏型管理的領(lǐng)域，表現(xiàn)出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而這時(shí)的權(quán)威型管理者，看到下屬果如自己所料，還會(huì)對(duì)自己預(yù)料準(zhǔn)確而沾沾自喜。他真誠(chéng)地認(rèn)為，對(duì)懶惰和麻木的部下就應(yīng)該來(lái)點(diǎn)強(qiáng)硬手段，卻不知道很可能是他的強(qiáng)硬手段引發(fā)了部下的懶惰和麻木。有人認(rèn)為，正是權(quán)威型管理，制造了依賴(lài)、歸順和服從，壓抑甚至扼殺了部下的自主性和創(chuàng)造性，而反過(guò)來(lái)又促使領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)一步采取權(quán)威型管理方式。在工業(yè)化社會(huì)里，權(quán)威型管理是十分常見(jiàn)的，組織中的厭倦、疏遠(yuǎn)、冷漠以及效率下降，往往是這種管理類(lèi)型的長(zhǎng)期反應(yīng)。 從身心健康角度看，權(quán)威型管理者往往處于高度緊張狀態(tài)。正常情況下，人總有一定的健康的緊張，但權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人的緊張則達(dá)到了病態(tài)。他們的惟一消遣，可能是競(jìng)爭(zhēng)型的網(wǎng)球或高爾夫。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這只不過(guò)是工作中競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)展而已。即使有病，他們也往往不愿承認(rèn)。如果遇到挫折和失敗，他們拼爭(zhēng)到最后，如果不能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，容易走向疲勞和消沉，而這種疲勞和消沉帶來(lái)的是仇恨，不是仇恨別人破壞了自己的事業(yè)，就是仇恨自己本身的無(wú)能和不夠強(qiáng)大。這種人的心理發(fā)展到極端，就會(huì)產(chǎn)生虐待狂行為。輕微些的，則會(huì)萌生不信任和猜忌心理。據(jù)醫(yī)學(xué)研究，這種人具有偏頭痛和心臟病的高發(fā)率。 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1，9）。這是一種追求下級(jí)擁戴和同情的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人非常關(guān)心，十分重視自己與下屬、上司和同僚的關(guān)系，但忽視工作的狀況。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為下屬的態(tài)度和情感是自己進(jìn)行管理工作的支撐，如果得到下屬發(fā)自?xún)?nèi)心的支持，他就是安全的。因此，他會(huì)主動(dòng)去關(guān)心下級(jí)的需求是否滿(mǎn)足，避免將自己的意志強(qiáng)加于人，致力于搞好上下級(jí)關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)友好的溫暖的氣氛。 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的本質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心遭到抵制?？謶质顾麄儽M可能對(duì)別人表現(xiàn)出默許和順從。他期望得到他人的感情和認(rèn)可，卻又害怕失去擁戴。直觀地看，這種領(lǐng)導(dǎo)人是用“討好”的方式來(lái)增強(qiáng)他人的認(rèn)可。他們的信念是只要我對(duì)別人好，別人就不會(huì)傷害我。用中國(guó)話(huà)來(lái)說(shuō)，就是以“多栽花，少栽刺”為宗旨。冠冕堂皇的理由，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)維持組織中的融洽氣氛并保持高昂的士氣，做到人人心情舒暢。他們外表上是笑面彌勒，而內(nèi)心卻充滿(mǎn)焦慮。在表象上，他們能夠給部屬盡可能的支持和幫助，而在實(shí)質(zhì)上，他們把部屬看做自己的最重要財(cái)富，其目的是要換取部下投桃報(bào)李式的追隨。所以，這種組織會(huì)形成懶散、自由、類(lèi)似于中國(guó)鄉(xiāng)村“老碗會(huì)”式的氛圍?！班l(xiāng)村俱樂(lè)部”的名稱(chēng)即由此而來(lái)。 這種領(lǐng)導(dǎo)者在下達(dá)指令時(shí)，往往會(huì)采取委婉并鼓勵(lì)部下的方式，笑容可掬?！拔蚁嘈拍隳馨堰@件事干好，我只是給大家跑腿服務(wù)?！彼麄兂３?duì)部下標(biāo)榜：“有事沒(méi)事都?xì)g迎大家來(lái)我這里坐坐，我的門(mén)永遠(yuǎn)是敞開(kāi)的?！痹谒麄冄劾?，控制就意味著不信任，心里總是盤(pán)算著如何對(duì)“眾口難調(diào)”的部下熬出一鍋人人都感到美味的好湯。他們會(huì)有意無(wú)意地強(qiáng)調(diào)“我們是一個(gè)融洽的大家庭”，而且還會(huì)對(duì)員工的家人、親屬表達(dá)出足夠的關(guān)懷。 如果這種領(lǐng)導(dǎo)人主持會(huì)議，那么，他會(huì)等人到齊了再宣布會(huì)議開(kāi)始，哪怕有人遲遲不來(lái)，他也有耐心等下去。這意味著會(huì)議的主題已經(jīng)由工作變成了社交。正因?yàn)槿绱?，他們更重視?huì)前的私下溝通和協(xié)商。有意思的是，權(quán)威型管理者開(kāi)會(huì)總是最先講話(huà)，而鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理者開(kāi)會(huì)總是最后發(fā)言。這種領(lǐng)導(dǎo)人最擔(dān)心組織內(nèi)部發(fā)生沖突。所以，他們常常力圖制造出組織內(nèi)的愉快氣氛來(lái)，不斷的閑談就是增進(jìn)友誼的有效方式之一。他們特別注意“禮讓三先”，總是讓別人走在前面。在他們口里，很難聽(tīng)到“你錯(cuò)了”、“我不同意”等否定性詞匯。一旦有不同意見(jiàn)，他們一般會(huì)保持沉默；必須表態(tài)的情況下，他們會(huì)模棱兩可；實(shí)在不能中立時(shí)，則會(huì)把要否定的意見(jiàn)用“但是”予以適度肯定。當(dāng)工作業(yè)績(jī)下降或出現(xiàn)明顯問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)向大伙兒道歉并表示承擔(dān)責(zé)任，但同時(shí)又會(huì)強(qiáng)調(diào)“下不為例”。即使是真心想解決問(wèn)題，也會(huì)設(shè)法掩飾產(chǎn)生問(wèn)題的原因，大事化小，追求皆大歡喜的效果。 如果說(shuō)，有些權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人靠“罵”，那么，有些鄉(xiāng)村俱樂(lè)部領(lǐng)導(dǎo)人則靠“騙”。他們對(duì)面帶難色的部屬，往往不是用紀(jì)律威脅，而是許諾給他一個(gè)自己也把握不大的未來(lái)好處。所以，他們不輕易說(shuō)“不”，但卻常常“遺忘”。對(duì)于這種領(lǐng)導(dǎo)人，部下可能先是愜意，繼而失望，最后則發(fā)展為蔑視，有雄心的人會(huì)選擇離開(kāi)。在無(wú)需努力競(jìng)爭(zhēng)就能獲得高額利潤(rùn)的企業(yè)，或者是缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力的壟斷性組織，都容易滋生出這種管理方式。 從身心健康角度看，鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理者有著向受虐狂發(fā)展的潛在趨勢(shì)，也有可能形成多疑癥。還有些專(zhuān)家認(rèn)為，支氣管哮喘和功能性結(jié)腸炎（尤其是過(guò)敏性結(jié)腸炎）、高血壓、糖尿病等病癥都同這種管理類(lèi)型有著或多或少的關(guān)系。在性格表現(xiàn)上，這類(lèi)管理者從來(lái)不吝嗇表?yè)P(yáng)甚至吹捧，但盡可能避免批評(píng)，而且對(duì)受到排斥比較敏感（布萊克和莫頓稱(chēng)其為“長(zhǎng)腳趾”，意為總擔(dān)心別人踩了自己的腳）。對(duì)上面，則往往唯唯諾諾。 中庸型管理（5，5）。這是一種介于“鐵面包公”（9，1）式和“笑面彌勒”（1，9）式之間的管理方式，不走極端。這種領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心兼顧，尤其重視群體歸屬和組織人格。他們很重視同僚和員工對(duì)自己的評(píng)價(jià)，力求在群體中稍有優(yōu)勢(shì)。所以，他們往往健談，喜歡交友，善于應(yīng)酬，不失風(fēng)趣，儀態(tài)得體。他們的適應(yīng)性很強(qiáng)，流行的意見(jiàn)就是他的意見(jiàn)，別人抵制東西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始終能夠與多數(shù)人保持一致。但他們還是努力的，如果得到別人好的評(píng)價(jià)，會(huì)使他們感到發(fā)自?xún)?nèi)心的喜悅。他們的信念是，只要能站在大眾一邊而且比較出色，就是一個(gè)地位牢靠的經(jīng)理。所以，他們的管理風(fēng)格是組織化的，很少形成鮮明的個(gè)人特色。 中庸型管理者往往采取“應(yīng)答式”策略，力圖與大家保持一致，辦事有度，處理適中，不標(biāo)新立異。所以，他的工作往往不是開(kāi)拓式的，而是修修補(bǔ)補(bǔ)式的。這種領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)，是突出“權(quán)宜”二字。他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)方法上，不太贊成命令式，也不大喜歡放任自流式，而是以激勵(lì)和溝通為主。 在制定計(jì)劃時(shí)，他們重視部下的想法和意見(jiàn)，盡可能做到實(shí)施阻力最小。在布置工作時(shí)，他們常用說(shuō)服甚至懇求的方法，對(duì)部下以鼓勵(lì)為主，也樂(lè)意給部下以力所能及的支持和幫助。人事安排上，注重能夠配合的程度，技術(shù)能力反倒在其次。在他們眼里，多數(shù)人都是通情達(dá)理的，偶爾有怪話(huà)和牢騷也很正常。 這種領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)著眼于最大產(chǎn)量，而是把定額控制在人們樂(lè)于接受同時(shí)又要適度努力的界限內(nèi)。“講求實(shí)際”、“權(quán)衡”、“不僅……而且……”是他們的口頭禪。他們不是尋求最佳，而是尋求妥協(xié)。在溝通中，他們更樂(lè)意采用非正式的和輕松的方式。在他們看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不過(guò)是催化劑和促進(jìn)劑。所以，他們?cè)诒頁(yè)P(yáng)部下時(shí)不忘記還要附帶提出更好的希望，而在批評(píng)部下時(shí)則特別要強(qiáng)調(diào)還有哪些是可取之處。 一旦有什么疑難或沖突，這種領(lǐng)導(dǎo)人往往求助于傳統(tǒng)和慣例，所以他們非常重視組織中長(zhǎng)期形成的不成文規(guī)則，要盡可能回避和減少管理中的不確定性。如果拿不準(zhǔn)，往往采用民意測(cè)驗(yàn)或者市場(chǎng)調(diào)查作為依據(jù)，看重多數(shù)人的反應(yīng)，信奉“法不治眾”。 為了減少不確定性，他們有廣泛采用非正式系統(tǒng)的偏好。他們與部下的關(guān)系通常比較融洽，而部下也不知不覺(jué)中會(huì)受到感染。部下在工作中的第一反應(yīng)，往往不是問(wèn)“怎樣做最好”，而是考慮“我的頭兒希望我怎樣做”。創(chuàng)新力會(huì)大大削弱，誰(shuí)要打破常規(guī)，則會(huì)承受被視為異端的風(fēng)險(xiǎn)。如果在工作中受挫，有可能滑向貧乏型管理。 從身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能產(chǎn)生“我是誰(shuí)”的困擾，因?yàn)樗麄內(nèi)狈€(gè)人獨(dú)立的信念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這種人容易患消化道潰瘍，所以有人把胃和十二指腸潰瘍戲稱(chēng)為“實(shí)務(wù)工作者的職業(yè)病”。在性格表現(xiàn)上，他們往往圓滑靈巧，討人喜歡，最起碼不會(huì)輕易招人反感。所以，布萊克和莫頓把這種人稱(chēng)為“競(jìng)技場(chǎng)油子”。 團(tuán)隊(duì)型管理（9，9）。這是一種個(gè)人與組織、工作與情感達(dá)到高度和諧的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)人不但對(duì)工作和人員都予以高度關(guān)心，而且還會(huì)把二者融為一體，他們的才智和熱心兼?zhèn)?，能夠推?dòng)自愿合作、自主創(chuàng)新、組織開(kāi)放和責(zé)任分擔(dān)。他們尋求組織發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)的吻合，追求做出重大貢獻(xiàn)的喜悅和興奮。他們也有可能在復(fù)雜問(wèn)題面前受挫，從而出現(xiàn)短期的心神不寧甚至沮喪，但他們不會(huì)氣餒，而是相信采取慎重態(tài)度、通過(guò)獻(xiàn)身精神和進(jìn)行多種探索，能夠解決真正的棘手問(wèn)題，走向成功。 團(tuán)隊(duì)型管理的本質(zhì)是建立個(gè)人發(fā)展與組織成長(zhǎng)之間的內(nèi)在聯(lián)系，個(gè)人通過(guò)組織目標(biāo)凝聚為團(tuán)隊(duì)，組織在個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)中獲得成就。這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)把自己的精力集中于決策上，計(jì)劃的制定要同利害相關(guān)者一起完成，組織構(gòu)架能做到責(zé)任明確、程序清晰、規(guī)則完善。對(duì)部下，富有前瞻性的指導(dǎo)和真誠(chéng)的幫助同步進(jìn)行，組織的目標(biāo)控制和員工的自我控制互為補(bǔ)充。在人事配置上，把工作要求和員工能力開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)?？傊@種管理，是要在員工參與中實(shí)現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的理解、贊同和支持，從而實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)作（這需要把協(xié)作與妥協(xié)折中加以明確區(qū)別）。按照布萊克和莫頓的觀點(diǎn)，只有這種團(tuán)隊(duì)型管理，才能真正推行目標(biāo)管理。 即使在團(tuán)隊(duì)型管理中，也不可能沒(méi)有沖突。但在這種管理方式下，沖突是可以預(yù)防和解決的，而且有可能成為創(chuàng)新的契機(jī)。預(yù)防沖突的手段，首先是開(kāi)誠(chéng)布公、以信任為基礎(chǔ)的自由溝通。領(lǐng)導(dǎo)人善于采用雙向溝通方式，比如說(shuō)，對(duì)有不同看法的員工提出：“我們能不能協(xié)商一下，我不能保證會(huì)贊同你的意見(jiàn)，但卻對(duì)你的意見(jiàn)很感興趣?！边@種雙向溝通，可以大大降低信息誤解的幾率。團(tuán)隊(duì)的管理，能夠通過(guò)講清道理，尋求事實(shí)，推演邏輯，鼓勵(lì)人們思考、分析和評(píng)價(jià)相關(guān)問(wèn)題。 在發(fā)生對(duì)立意見(jiàn)甚至發(fā)生對(duì)抗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)這種方式來(lái)探究分歧產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)、理由和原因。所以，這種方式很少發(fā)生憤怒、恐懼和敵意。部屬能夠在這樣的管理下產(chǎn)生骨干精神，勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求過(guò)高的不理解，對(duì)過(guò)于激烈的創(chuàng)新認(rèn)為不切實(shí)際，但這都屬于可解決的問(wèn)題。 要從其他管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)型管理，有五個(gè)必不可少的要素。①團(tuán)隊(duì)成員要掌握管理方格理論，能夠準(zhǔn)確辨認(rèn)不同的管理方式；②團(tuán)隊(duì)在價(jià)值觀上能夠取得一致，對(duì)管理的好壞可以形成公認(rèn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；③團(tuán)隊(duì)所有成員都要克服自欺心理，這一點(diǎn)最重要，因?yàn)樵S多人認(rèn)同團(tuán)隊(duì)式管理，但他們自己總會(huì)把不屬于團(tuán)隊(duì)管理的行為解釋為團(tuán)隊(duì)式管理，這種自以為正確的防衛(wèi)式心態(tài)會(huì)嚴(yán)重妨礙管理方式的改進(jìn)；④能夠準(zhǔn)確判斷自己的管理方式與真正的團(tuán)隊(duì)管理還有多大差距以及是什么差距；⑤能夠得到同事、領(lǐng)導(dǎo)人的外在支持。具備了這些因素，就可以有效地實(shí)施管理方式轉(zhuǎn)型。 從身心健康角度看，團(tuán)隊(duì)式管理能夠促成良好的健康水平，包括體質(zhì)上的健康和精神上的樂(lè)觀向上，甚至真誠(chéng)得有點(diǎn)“傻”。馬斯洛所說(shuō)的自我實(shí)現(xiàn)的人就是如此。他們富于愛(ài)心，對(duì)別人能夠予以高度信任，心地坦蕩，行為磊落，舉止自然，所以也很有可能輕信和上當(dāng)，但他們很少有內(nèi)心焦慮，即使產(chǎn)生焦慮也能很快釋放或化解。在性格表現(xiàn)上，布萊克和莫頓把這種類(lèi)型的管理者稱(chēng)為“穩(wěn)健的實(shí)心人”。他們具有堅(jiān)韌的意志和堅(jiān)定的信念，可以用兩個(gè)短語(yǔ)來(lái)形容，一是講原則，二是死心眼。 現(xiàn)實(shí)中的管理類(lèi)型 管理方格理論提供了一個(gè)解析管理行為的理論框架，現(xiàn)實(shí)中的管理活動(dòng)不完全是上述五種類(lèi)型的純粹形態(tài)，而是這五種類(lèi)型的混合體。我們可以運(yùn)用管理方格理論的不同組合方式，來(lái)認(rèn)知現(xiàn)實(shí)中的管理類(lèi)型。常見(jiàn)的管理類(lèi)型組合有以下幾種。 家長(zhǎng)作風(fēng)。家長(zhǎng)作風(fēng)是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的第一種組合，既具有（9，1）型的強(qiáng)制，又具有（1，9）型的體諒。這種領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)把他麾下的組織當(dāng)做一個(gè)大家庭，對(duì)部屬兼具“嚴(yán)父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓(xùn)斥某個(gè)工人，但當(dāng)這個(gè)工人下班時(shí)，他又會(huì)遞上一支煙，對(duì)他表示出真誠(chéng)的關(guān)心。他常常鼓勵(lì)部下要負(fù)起責(zé)任，但又不會(huì)真正放權(quán)。 比如，他會(huì)對(duì)副手說(shuō)：“你就不能膽子大一點(diǎn)？這樣下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會(huì)遭到他毫不留情的批評(píng)。“叫你膽大也要看是什么事，這么重要的事你怎能自作主張？”正是這兩種風(fēng)格的組合，會(huì)使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準(zhǔn)就只好請(qǐng)示匯報(bào)。而這種請(qǐng)示又可能招致膽小怕事的訓(xùn)斥。部屬在這種情況下，就會(huì)逐漸形成唯唯諾諾的習(xí)慣，還有可能退縮到不求有功、但求無(wú)過(guò)的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動(dòng)性和積極性的領(lǐng)導(dǎo)人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開(kāi)明的君主，堅(jiān)韌而又執(zhí)著的傳教士，都能反映出這種管理風(fēng)格。 家長(zhǎng)式管理下，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)根據(jù)自己對(duì)部下的滿(mǎn)意程度，對(duì)部下給予家長(zhǎng)式的關(guān)懷。包括優(yōu)厚的工資、令人羨慕的福利、廉價(jià)的住房等等。但是，這些關(guān)懷是家長(zhǎng)的恩賜，而不是工作的回報(bào)。正如一個(gè)家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最擔(dān)心的是能力不強(qiáng)的子女。于是，就會(huì)出現(xiàn)感恩情結(jié)。“公司是我的再生父母”——這是美國(guó)的一句歌詞，是家長(zhǎng)式管理的寫(xiě)照。到此，家長(zhǎng)制就走到頭了。長(zhǎng)期的家長(zhǎng)式管理，可以逐漸形成一個(gè)高度穩(wěn)定的組織，可以形成較強(qiáng)的吸引力，但總會(huì)發(fā)生臃腫、混亂和低效。而組織運(yùn)行的不良會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能積累起不公、怨恨或反抗。 大弧度鐘擺。大弧度鐘擺是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的另一種組合。同家長(zhǎng)作風(fēng)不同的是，這種組合不是同步的，而是在兩種管理類(lèi)型之間蕩秋千，也可稱(chēng)之為蹺蹺板式管理。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)橥菩袡?quán)威型管理而積累了一定程度的怨恨和反抗時(shí)，為了穩(wěn)定局勢(shì)，他有可能會(huì)擺到鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理一邊。隨著員工關(guān)系的恢復(fù)，生產(chǎn)下降，利潤(rùn)減少，他又可能會(huì)擺到權(quán)威型管理的一邊。周而復(fù)始，等到領(lǐng)導(dǎo)人與部下的關(guān)系再度繃緊了弦后再擺回去。這種周期性震蕩在由選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)人中比較典型。投票之前，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)面帶笑容，噓寒問(wèn)暖，管理部門(mén)為贏得選票而放松管制，改善生活，發(fā)放福利用品。選舉一結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)選以后，面孔隨之變化，強(qiáng)硬的管制行為開(kāi)始起作用。兩手交替，一手軟一手硬。在經(jīng)濟(jì)繁榮和衰退的周期中掙扎的企業(yè)，也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化出現(xiàn)這種兩手交替現(xiàn)象。 這種蹺蹺板式管理確實(shí)能解救組織運(yùn)行中的燃眉之急，但弊端也是顯而易見(jiàn)的。由于政策的周期性震蕩，員工會(huì)由于政策多變而不再信任管理當(dāng)局，每一次擺動(dòng)的背后，都會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的管理水平下降，相互信任沖減，對(duì)立情緒加深。 平衡。平衡是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理的第三種組合。與前兩種組合不同，這種組合表現(xiàn)在管理組織的分工和管理人員的配置上。假定一個(gè)企業(yè)的直線(xiàn)指揮系統(tǒng)采取權(quán)威型管理方式，那么，很有可能會(huì)產(chǎn)生出對(duì)立和緊張，人際關(guān)系惡化。而為了彌補(bǔ)這一問(wèn)題，企業(yè)往往用參謀組織推行鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理方式，以緩解壓力。 比如，在工廠除經(jīng)理外，往往設(shè)置人事福利部門(mén)，這種福利機(jī)構(gòu)以為員工說(shuō)話(huà)的面孔出現(xiàn)；在車(chē)間除有車(chē)間主任和工段長(zhǎng)外，還有勞資關(guān)系協(xié)調(diào)員。企業(yè)雇用的精神病專(zhuān)家、心理學(xué)家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰(zhàn)期間的美國(guó)軍隊(duì)和軍工企業(yè)，員工在繁重任務(wù)壓力下積聚了不愉快，找管理部門(mén)，管理部門(mén)會(huì)不耐煩地給他一張心理咨詢(xún)卡讓他去找企業(yè)雇用的牧師或心理專(zhuān)家。當(dāng)然，也有把這種平衡倒過(guò)來(lái)運(yùn)用的。例如，要對(duì)員工實(shí)行苛刻的考評(píng)，直線(xiàn)部門(mén)不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評(píng)交給人事部門(mén)，人事部門(mén)則做出嚴(yán)格的資格判斷和晉升控制。 平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問(wèn)題在于治標(biāo)不治本，而且會(huì)形成兩種部門(mén)或兩種管理人員的效能互相抵消。 雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類(lèi)似，不同處在于擺動(dòng)的幅度和頻率有差別。有些領(lǐng)導(dǎo)人，不能夠把對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個(gè)經(jīng)理，周一開(kāi)會(huì)專(zhuān)門(mén)討論生產(chǎn)效率問(wèn)題，這時(shí)他戴的是工作帽子，采用的是權(quán)威型管理方法，專(zhuān)門(mén)討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關(guān)系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個(gè)會(huì)議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。 這種方法的問(wèn)題是割裂了兩種管理的關(guān)系。很有可能生產(chǎn)效率問(wèn)題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產(chǎn)管理討論人際溝通可能會(huì)隔靴搔癢。人為割裂二者的聯(lián)系，并不能取得好的管理效果。 統(tǒng)計(jì)的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權(quán)變形態(tài)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格不好確定，瞬息萬(wàn)變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對(duì)癥服藥。如果部下是工作好手，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個(gè)窩囊廢，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不給他派重要工作，晾在一邊。對(duì)心高氣傲的部下和顏悅色，對(duì)唯唯諾諾的部下頤指氣使?？偠灾?，這種組合嚴(yán)格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來(lái)跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數(shù)都不是（5，5）中庸型的，然而統(tǒng)計(jì)平均，卻能表現(xiàn)出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱(chēng)為統(tǒng)計(jì)的（5，5）定向。 領(lǐng)導(dǎo)人是這樣，管理部門(mén)也是這樣。如果一個(gè)企業(yè)具有高度分權(quán)的傳統(tǒng)，或者是通過(guò)并購(gòu)組合起來(lái)的集團(tuán)，它的部門(mén)之間或者子公司之間，就會(huì)表現(xiàn)出不同風(fēng)格的組合。A部門(mén)是（1，1）式的，只能起維持作用；B部門(mén)是（9，1）式的，負(fù)責(zé)人在那里罵罵咧咧；C部門(mén)是（5，5）式的，可能小心謹(jǐn)慎左右逢源；D部門(mén)是（1，9）式的，負(fù)責(zé)人可能像個(gè)好心腸大嫂行事。 這種權(quán)變式管理，具有一定的現(xiàn)實(shí)性，有其存在理由，但是，它無(wú)法形成統(tǒng)一穩(wěn)定的管理風(fēng)格，尤其是在不同人員、不同部門(mén)、不同子公司之間會(huì)造成差別，有失公正。 布萊克和莫頓認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中的各種混合型管理方法，盡管有其存在的緣由和道理，但都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的一體化原理，所以必須用行為科學(xué)理論加以整合改造和發(fā)展。 |
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