【中國企業(yè)家網(wǎng)】近日，華為總裁任正非撰寫的一篇名為《千古興亡多少事，一江春水向東流》的文章在網(wǎng)上廣為流傳。這位自稱為“一個(gè)‘土民’被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭”在近四千字的長文中回顧心路歷程，并首次就備受關(guān)注的華為接班人問題給出答案。

　　在很多人眼中，華為總裁任正非不僅是一個(gè)企業(yè)家，他也是一個(gè)思想家，是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。他是那一代人奮斗的典范，也是后代人學(xué)習(xí)的榜樣。

　　“我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的?！睆牟筷?duì)轉(zhuǎn)業(yè)后，任正非先在深圳南油工作兩年，其后開過電子公司，直到1988年，43歲的他用了2萬元?jiǎng)?chuàng)立華為。隨后，十年間，在他的帶領(lǐng)下，華為從起步幾萬元擴(kuò)張到1000倍的資產(chǎn)，成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)路人。

　　“也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。”任正非在文中坦然“去英雄主義化”，認(rèn)為華為有今日成績是“十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來?！?/P>

　　而在外界看來，華為的成功似乎披上了一層神秘的面紗。作為華為背后的掌舵者，任正非更是被業(yè)界解讀為神秘人物，“其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。”

　　“我在技術(shù)上、管理上、財(cái)務(wù)上，基本是個(gè)半明白人，處在邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐的狀態(tài)。因此，他必須，也只有謙虛地團(tuán)結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。我是一個(gè)很普通的人，即使有一點(diǎn)影響力，也僅僅在華為內(nèi)部。”不可否認(rèn)的是，他用自己沉默的力量，影響了國內(nèi)的企業(yè)和企業(yè)家，也正在影響全球通信業(yè)。

　　“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英”，在談及“接班人”問題時(shí)，任正非在文中表露“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”，而且他沒有用“接班人”一詞，而用了“接班人們”，為下一輪的輪值CEO制度鳴鑼開道。

　　早在2004年，華為在組織結(jié)構(gòu)上采用輪值主席制度，即由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年。經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)后，到今年則演變?yōu)檩喼礐EO制度。在任正非看來，這種輪值制度，“平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長?！?/P>

　　對(duì)于華為的未來，任正非在文中最后表示既要有信心，也不要盲目相信未來，“我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來”。（文/姚歡）