|
文 / Marty Cagan 打造團隊最佳陣容 對職業(yè)球隊來說，擁有最佳陣容，是達成賽季目標(biāo)的關(guān)鍵。但本賽季的最佳陣容并不一定適用于下個賽季；在體魄和速度上，年輕球員會更勝一籌；進攻策略和賽季目標(biāo)會發(fā)生改變；傷病情況和薪金約束都會影響球隊陣容。 對于職業(yè)球隊而言，提升專業(yè)技能和職業(yè)水準(zhǔn)是場“持久戰(zhàn)”，需要不斷提升球員技能，讓球員嘗試不同位置，提升后備隊員實力，選擇球隊隊長，招募新球員，培養(yǎng)明星球員。 假設(shè)教練或領(lǐng)隊要高薪引進一位新人來增強球隊整體實力，可迫于薪金約束，不得不面臨艱難抉擇：要么和一位現(xiàn)有球員解約；要么集體降薪，為新球員騰出薪水空間；要么暫時擱置這項人才引進計劃。如果教練患有選擇恐懼癥，沒有采取任何行動，會有什么后果？球隊老板發(fā)現(xiàn)教練不作為，教練肯定得下課；就算球隊老板沒發(fā)現(xiàn)異常，球隊也會萎靡不振，長期出不了線，球迷也紛紛用腳投票，老板不高興，后果很嚴(yán)重。
經(jīng)營公司和管理球隊在方法上并無二致。公司的預(yù)算就相當(dāng)于球隊的薪金約束，它由管理部門提出，并經(jīng)過董事會審核。要確保經(jīng)費能換來卓有成效的工作，我們還要時刻關(guān)注人才引進計劃，用合適的薪資吸引來需要的人才。然而，多數(shù)管理者在技能、人才、團隊的管理上乏善可陳，換句話說，他們沒有完成好公司和股東交給他們的工作。 拒絕花時間提高球員水平的教練，肯定保不住飯碗。同樣，無法保證業(yè)績增長，無法打造最佳團隊的管理者，也必定會被股東炒魷魚。 其實打造企業(yè)團隊和管理職業(yè)球隊在方法上極其類似，我們只是沒有意識到罷了。要想把工作做好，我們必須用有限的薪水（董事會通過的預(yù)算）招募最優(yōu)秀的人才；不斷地評估隊員工作、提升團隊實力，確保每位人才都能在自己的領(lǐng)域中發(fā)揮最大的價值；此外，要不斷招募新人，挖掘現(xiàn)有成員的潛能，讓他們不斷創(chuàng)造新的巔峰。 團隊管理三要素：選材、培養(yǎng)、淘汰 接下來，我們繼續(xù)探討打造高效團隊的技巧。這次，我們走出球場，去園藝世界看看。沒有哪位園丁樂意鋤地、播種、祈禱風(fēng)調(diào)雨順、等待生根發(fā)芽。打造美麗花園的過程是辛苦的，打造高效團隊的過程也不例外，你必須經(jīng)歷這段艱辛的旅程。 選材 花園種什么花好？選材很重要。不僅要選漂亮的品種，更要注重該品種和其他品種的搭配。要考慮該品種是否需要從土壤中汲取過多的養(yǎng)分，從而影響其他品種的生長；現(xiàn)有土壤的養(yǎng)分是否滿足種子的生長需求？ 在業(yè)績高速增長的公司里工作，管理者們往往花費大量時間招聘新員工，卻很少花時間對應(yīng)聘者進行個體研究，也沒怎么花時間總結(jié)過去招聘中遇到的問題?？墒侵挥姓曌约哼^去在招聘中犯下的錯誤并改正它們，才能在新一輪招聘中招到合適的人。考慮清楚你為什么要裁員？員工為什么要離職？通常，招聘者側(cè)重考察應(yīng)聘者的技能，卻忽視了其他的關(guān)鍵因素，例如與企業(yè)文化是否匹配，和團隊合作起來是否融洽。招聘合適的人，還需要從產(chǎn)能和質(zhì)量的角度來重新審視企業(yè)需求。你是否真的需要一位新的工程師或者產(chǎn)品經(jīng)理？還是說低效率意味著需要重新定義流程，增加基礎(chǔ)工具或質(zhì)檢人員？ 很多招聘者和前來面試的人交流了不到一小時就匆匆做出聘用決定。只有花盡可能多的時間去了解應(yīng)聘者，才有可能在第一次招聘時就選對人。積極尋求幫助，讓一些你信得過并且有豐富面試經(jīng)驗的人加入招聘團隊，能有效地提高招聘成功率。聯(lián)系應(yīng)聘者離職前的經(jīng)理和同事，留心提問，不放過任何背景調(diào)查中獲得的信息。 培養(yǎng) 花時間培養(yǎng)團隊就像在給花園施肥。不能因為時間不足，而忘記給團隊“施肥”。培養(yǎng)團隊是為了培養(yǎng)人才，開發(fā)出好產(chǎn)品，為公司的股東創(chuàng)造價值。培養(yǎng)方式包括：培訓(xùn)、激勵、提高方法與技術(shù)、調(diào)整福利待遇，以及所有能提高員工績效的方式。培養(yǎng)團隊還意味著進行資源優(yōu)化配置，將合適的人安排到合適的崗位。但是，如果一位員工多次調(diào)動崗位，就要考慮淘汰掉他了。培養(yǎng)團隊還需要提升隊伍的整體水平，幫助他們?nèi)〉酶玫某煽?。具有挑?zhàn)又能實現(xiàn)的目標(biāo)是高效團隊的前進動力。作為團隊的管理者，你的工作就是設(shè)置好這樣的目標(biāo)，使他們不斷進步。 淘汰 在選材和栽培階段需要投入大量精力，表現(xiàn)不佳的員工會浪費過多資源，阻礙整個隊伍的發(fā)展。就像花園里的雜草會搶奪其他的作物的營養(yǎng)一樣，在產(chǎn)品團隊里，被竊取的養(yǎng)分就是寶貴的時間。培訓(xùn)表現(xiàn)不佳的員工，會犧牲掉寶貴的時間。為花園除草的過程是痛苦的。大部分的管理者總是選擇回避，不到萬不得已，不會啟動淘汰機制。有些制度限制了公司的淘汰機制，只允許辭退不工作的員工（國家和地方都出臺過此項規(guī)定）。這時，你必須找到合適的方式盡早淘汰掉那些會拖團隊后腿的人。“快刀斬亂麻”有利于盡快找到合適的代替者，讓團隊工作走上正軌。 培養(yǎng)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理 我以前論述過產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品組織中的角色定位。不少產(chǎn)品經(jīng)理向我反映，看過這篇文章后，他們突然意識到自己在打造高效團隊的工作上投入的精力遠遠不足，希望我分享一些打造高效團隊的具體方法。 我希望每一位產(chǎn)品經(jīng)理都能認(rèn)識到打造高效團隊的緊迫性與重要性。公司需要高效的產(chǎn)品團隊。作為產(chǎn)品經(jīng)理，如果你沒有塑造好團隊，沒能為隊員提供成長機會，人才自會流失。我一直堅信那句老話：“員工因公司而入職，因上司而離職”。 這里向大家推薦一種用于持續(xù)進行技能評估和人才培養(yǎng)的方法，這個方法我自己也在使用。一直以來，我把它看成一種團隊培養(yǎng)模式。而有一些公司只在團隊成員遇到問題需要改進時，才會采用這種方法。此舉雖不為錯，但我認(rèn)為使用該方法的目的不應(yīng)該是“亡羊補牢”，而是幫助培養(yǎng)人才，培養(yǎng)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，持續(xù)打造高效的產(chǎn)品團隊。 該技能評估和人才培養(yǎng)方式以“差距分析”為基礎(chǔ)，用于明確員工需要在哪些方面進行提高，提高到什么程度。該方法有一系列評分標(biāo)準(zhǔn)，每個標(biāo)準(zhǔn)由兩項組成，一項是目標(biāo)分?jǐn)?shù)，是指對于某一技能，員工需要達到的水平（也代表技能的重要程度）；另一項是員工目前對該技能掌握的程度（也就是員工的能力）。兩項相比，差距一目了然。 并非所有的技能都一樣重要，也不是所有差距都亟待消除，但它能幫助明確需要改進的地方。 技能評估 我把技能分為“知識”、“過程處理能力”和“個人能力”三個維度，并在下文中對每個維度進行了簡要描述。這里我就典型中級產(chǎn)品經(jīng)理所需具備的各項技能給出了目標(biāo)分?jǐn)?shù)（也代表重要性）。讀者可以根據(jù)自己公司的文化、所處行業(yè)、團隊、產(chǎn)品，以及職位（例如：對高級產(chǎn)品經(jīng)理的要求比產(chǎn)品經(jīng)理助理的要求高得多）對目標(biāo)分?jǐn)?shù)進行調(diào)整。 在等級評分中，0代表不重要（要求掌握的程度低），10代表非常重要（要求掌握的程度高）。? 知識：
過程管理能力：
個人能力：
設(shè)定完成每個維度的目標(biāo)分?jǐn)?shù)后，就可以對產(chǎn)品經(jīng)理進行評分了，從而找出與目標(biāo)之間的差距。 培養(yǎng)計劃 技能評估僅是第一個步驟。接下來要找出產(chǎn)品經(jīng)理差距最大，最為薄弱的環(huán)節(jié)，并據(jù)此制訂一系列培養(yǎng)方案。比如“產(chǎn)品探索過程”的目標(biāo)分?jǐn)?shù)是9，而某位產(chǎn)品經(jīng)理目前的得分是5，那么他還需要在這個重要的技能的培養(yǎng)上多下工夫。作為管理者，你應(yīng)該給這位產(chǎn)品經(jīng)理提供培訓(xùn)、閱讀或者實踐項目來提高他在產(chǎn)品探索上的技能。培養(yǎng)計劃要有的放矢、逐步進行，先集中攻克三個差距最大的技能。產(chǎn)品經(jīng)理在這三項技能上取得進步后，再啟動下一階段的培養(yǎng)計劃。 一旦成功地消滅了這些差距，便是時候關(guān)注更高一級職位（或其他職位）的技能目標(biāo)，以便開始著手培養(yǎng)晉升所需要的技能。要經(jīng)常跟進產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)進度，調(diào)整目前的技能評分，做到每月至少一次。能力特別強的產(chǎn)品經(jīng)理則需要每周跟進一次。 也許，你不明白技能評估和培養(yǎng)計劃與績效評估之間有何聯(lián)系。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的績效評估對打造高效團隊起不到任何作用?？冃гu估只和員工是否遵守制度以及薪酬有關(guān)。也許你不得不配合HR部門的績效評估，但績效評估不能積極、持續(xù)地培養(yǎng)團隊成員的技能。你可以選擇技能評估和培養(yǎng)計劃，如果運用得當(dāng)，績效評估對你來說就是小菜一碟。 推倒產(chǎn)品團隊里的那堵“墻” 創(chuàng)業(yè)公司的最大優(yōu)勢就是規(guī)模小，無所謂組織結(jié)構(gòu)、無所謂分工。所有的員工只有一件事要做——打造人們想要的產(chǎn)品。 隨著公司規(guī)模不斷增長，公司的注意力慢慢從“打造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向了人員和流程的管理，職能開始被細分成三大類：技術(shù)、產(chǎn)品和市場營銷。于是，原本一體的公司，被一面面無形的“墻壁”隔離開來。相較于自己實際工作的團隊，員工們更愿意親近和自己職務(wù)相近的那群人。觀察下和他們一塊兒用餐，一起喝點兒小酒的人，就不難發(fā)現(xiàn)這點。如果產(chǎn)品經(jīng)理只和產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)系好，那堵“墻”就產(chǎn)生了。 如果產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員無法達成共識，或者不了解對方的工作，顯然他們之間也存在著那堵“墻”。而Scrum開發(fā)方式能推倒那堵阻礙團隊合作的“墻”，因此深得我心。但即便擁有Scrum團隊，產(chǎn)品經(jīng)理也不一定是真正的產(chǎn)品負責(zé)人，或者產(chǎn)品經(jīng)理只是名義上的產(chǎn)品負責(zé)人，卻未真正參與其中。當(dāng)然，還存在很多其他無形的“墻壁”阻礙著團隊的溝通與合作，比如屹立于產(chǎn)品部門和市場部門之間，或是產(chǎn)品和用戶體驗之間的那堵“墻”。但產(chǎn)品和技術(shù)之間的那堵墻最為嚴(yán)重。如果開發(fā)團隊和產(chǎn)品經(jīng)理無法進行有效的協(xié)同合作，到頭來只會一事無成。 對我而言，有效的協(xié)同合作是建立在私交之上的。 好的產(chǎn)品是產(chǎn)品團隊、用戶體驗團隊和技術(shù)團隊之間精誠合作的結(jié)晶，而精誠合作得益于他們之間的私交。 推倒墻壁的方法很簡單：產(chǎn)品經(jīng)理只需要把辦公桌挪到開發(fā)人員的旁邊，就能產(chǎn)生明顯的效果。很快，他們開始一起進餐，一起玩桌上足球，直至一起探討觀點。我在視頻采訪中提到過產(chǎn)品團隊的三大重要角色（產(chǎn)品經(jīng)理、交互設(shè)計師、主程序員）應(yīng)該如桃園結(jié)義的三兄弟般親密無間，他們應(yīng)該在一個“桃園”里辦公。 在別的文章中，我還提到只讓開發(fā)人員負責(zé)軟件的開發(fā)，明顯低估了他們的價值。如果想讓開發(fā)人員充分展露自身能力，就嘗試一下上述方法吧！
過去20年，Marty Cagan作為負責(zé)定義和開發(fā)產(chǎn)品的高級經(jīng)理人為多家一流企業(yè)工作過，包括惠普、網(wǎng)景通信、美國在線、eBay。他親歷了個人電腦、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的起 落沉浮，致力于通過寫作、演講、培訓(xùn)幫助客戶打造富有創(chuàng)意的產(chǎn)品。為此，他撰寫了《Inspired: How to Create Products Customers Love》一書，創(chuàng)辦了硅谷產(chǎn)品集團公司（SVPG）。在此之前，他的最后一份工作是擔(dān)任eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計高級副總裁，負責(zé)規(guī)劃全球電子商務(wù)網(wǎng)站的 產(chǎn)品和服務(wù)。 本文節(jié)選自華中科技大學(xué)出版社《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》一書。該書從人員、流程、產(chǎn)品三個角度介紹了現(xiàn)代軟件（互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品管理的實踐經(jīng)驗和理念。特此感謝華中科技大學(xué)出版社與Marty Cagan先生授權(quán)。 |
|
|
