【大師智慧】

    不要把人單純看作是機(jī)械化的螺絲釘，每個朝你迎面走來的，都是偉大的、熱情洋溢的個體，也許他會成就一番事業(yè)，也許會是一個科學(xué)家，一個畫家、一個藝術(shù)家……總之，他有思想、有感情、有個性，他能決定一切。

    人不是物質(zhì)的主宰，物質(zhì)決定意識，然而人可以能動的改變物質(zhì)。人的作用，就是如此深刻。

    ——一位哲學(xué)家的哲學(xué)筆記

    1.先人后事，找正確的人做正確的事

    管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。

    在商界，幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊都是先制定好一個新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地?！焙饬磕橙耸欠袷恰昂线m人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。

    企業(yè)家柳傳志有一個著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干；第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干；第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干?！弊鳛閳F(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你有時可能無法重新選擇團(tuán)隊成員并組建團(tuán)隊，而一旦有了這樣的機(jī)會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過程，并根據(jù)自己團(tuán)隊的特點提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。

    【案例】寶潔招聘面試問題舉例

    寶潔在招聘面試時通常會問應(yīng)聘者下面8個類似的問題，以考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)是否符合寶潔文化，是否是寶潔所要找的人：

    1)．請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它（結(jié)果導(dǎo)向）；

    2)．請舉例說明你在一項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果（領(lǐng)導(dǎo)能力）；

    3)．請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果（問題解決能力）；

    4)．請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的（誠信與責(zé)任）；

    5)．請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的（團(tuán)隊合作）；

    6)．請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用（創(chuàng)新能力）；

    7)．請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果（關(guān)鍵掌控能力）；

    8)．請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中（學(xué)習(xí)能力）。

    2.善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢

    劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

    古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊效率自然會不斷提高。

    首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強(qiáng)計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

    第三，給員工自由選擇的機(jī)會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實想法，在條件許可的范圍內(nèi)，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內(nèi)部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現(xiàn)員工潛力，激活員工能力，提高團(tuán)隊績效。

    【案例】林肯與格蘭特

    美國南北戰(zhàn)爭初期，林肯大膽任用英勇善戰(zhàn)但被人稱為“酒鬼”的格蘭特為北軍司令。面對連續(xù)不斷的指向格蘭特的種種非議和誹謗，林肯總是給格蘭特以最大的信任和支持。正是對格蘭特的起用，成了南北戰(zhàn)爭中北軍取勝的轉(zhuǎn)折點。林肯重用格蘭特，至少有三點值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：

    1.發(fā)現(xiàn)主流

    除了一紙西點軍校的文憑，格蘭特身上似乎沒有什么亮點。而他在做士兵時就因酗酒被開除的污點，成了眾人非議的靶子。南北戰(zhàn)爭改變了格蘭特的命運，而林肯的慧眼識珠則造就了格蘭特。在硝煙彌漫的戰(zhàn)場上鑒別人才，正是林肯作為偉大領(lǐng)袖的高明之處。經(jīng)理人在用人時要學(xué)會像林肯那樣全面、辯證地看人才，堅持看大節(jié)，看主流，看潛力，而不能因為一時一事因噎廢食，造成用人失當(dāng)，人才浪費。

    2.用人所長

    按正常人思維，讓一個貪杯的人成為一個統(tǒng)帥千軍萬馬的將軍是根本不可能的。而林肯卻辨證地看待格蘭特的優(yōu)缺點。格蘭特盡管背著“酒鬼”的罵名，但他具備一個將領(lǐng)最重要和最關(guān)鍵的素質(zhì)，那就是渾身是膽、運籌帷幄、敢于打仗、善于打勝仗?？梢?，格蘭特酗酒的缺點，與優(yōu)柔寡斷、紙上談兵等為帥者之大忌比起來，確實是微不足道。實踐證明，受命于危難之際的格蘭特沒有讓林肯失望，他在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的同時也扭轉(zhuǎn)了美國的歷史，卻沒有一次因為酗酒而誤事。

    3.堅決支持

    在1862年的夏伊洛戰(zhàn)役中，格蘭特的部隊雖然取得了重大勝利，但也付出了慘重傷亡的代價。這時，有人說格蘭特當(dāng)時喝醉了，因而被打了個措手不及，并為此強(qiáng)烈要求撤換格蘭特。林肯當(dāng)時幽默地說：我要送一些格蘭特將軍愛喝的酒給那些沒有打過勝仗的將軍們，好讓他們也像格蘭特一樣打幾場勝仗。田納西戰(zhàn)斗中北軍傷亡巨大，格蘭特在戰(zhàn)場上醉酒的謠言又起，面對解除格蘭特職務(wù)的呼聲，林肯堅定地說：“我不能放棄這個人，因為他英勇善戰(zhàn)，不找任何借口?！痹谶M(jìn)攻里士滿的戰(zhàn)斗中，格蘭特部隊死傷１．３萬多人，這又引起了軒然大波，人們向總統(tǒng)施加壓力，再次要求撤換格蘭特。林肯又以鮮明的立場表明了自己的態(tài)度：“我少不了這個人，他能打仗！”用人不疑，頂住壓力，高度信任，全力支持，這是林肯用人的又一可貴之處。

    4.善用人短，貴在組合

    善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

    一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士?！彼裕呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側(cè)”的原則，讓各色人等互補共贏。

    諸如，讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員，讓爭強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)和開拓市場，讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān)，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。總之，是個猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個好漢給他一個山頭讓他拿下來，是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團(tuán)隊中人人都是“千里馬”。

    5.分類管理，區(qū)別對待

    企業(yè)里通常有三類人，一類是“人財”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財富，他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營活動，而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。因此，管理者在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占70——80%，他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態(tài)度、知識、技能、習(xí)慣、文化認(rèn)同等方面加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高，盡快盡量地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財”。第三類人是“人災(zāi)”，約占5——10%，這類人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產(chǎn)出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出，要建立淘汰機(jī)制，進(jìn)行無情和有情的清理。

    總之，對“人財”要保護(hù)，對“人在”要轉(zhuǎn)化，對“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對待，分類管理，才能保持團(tuán)隊的活性和活力，營造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。

    【大師智慧】

    區(qū)別對待是我進(jìn)行管理的基本原則，成功的團(tuán)隊來自于區(qū)別對待。獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。嚴(yán)格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產(chǎn)生出真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。

    ——杰克·韋爾奇

    6.善待“羅文”

    近年來“尋找羅文，把信交給他”的呼聲在企業(yè)界此起彼伏。“羅文”成了忠誠敬業(yè)、勤奮勇敢、恪守承諾的象征，是我們企業(yè)一直在期待和渴求的人，他們是企業(yè)中“關(guān)鍵的少數(shù)”，占比例不到20%的“羅文”們在為企業(yè)創(chuàng)造者80%的效益和貢獻(xiàn)。因此，作為管理者，我們一定要善待像“羅文”這樣的“人財”。像伯樂一樣去發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、培養(yǎng)他們，并把“信”交給他們。關(guān)心他們的工作、生活和成長，創(chuàng)造一個公平、公開、公正的用人環(huán)境，多給“羅文”們施展才華的機(jī)會，讓更多的“羅文”脫穎而出。

    惠普就很重視精英員工的管理，在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

    【案例】GE的“A、B、C”用人理論

    在通用電氣公司披露的一封致GE股東、客戶與員工的信中，韋爾奇向股東、客戶與員工闡明了GE成功的秘訣。這個秘訣其實就是GE的用人理論。

    韋爾奇指出：我們都把人分成三類：A類是前面最好的20％，B類是中間業(yè)績良好的70％，C類是最后面的10％。他說，在GE，最好的20％必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。一定熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！失去A類員工是領(lǐng)導(dǎo)的失誤，凡是造成A類人才流失的都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。

    韋爾奇還指出：“GE的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，并設(shè)法讓他們進(jìn)入20%的行列；不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產(chǎn)生，才會興盛?！?

    通過這個“A、B、C”的理論，我們可以很清楚地看到GE的用人思想與人才價值觀，在這樣的人才理念的感召下，每一個GE的員工都在思考自己在公司中的定位并從中獲取與自身價值相符的發(fā)展機(jī)會。