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最近以來，“同工同酬”再次成為社會上關(guān)注的熱點，社會、政府、企業(yè)、職工從不同角度與層面給予了不同的詮釋。這里我想從人力資源工作者角度談?wù)剬Α巴ね辍钡目捶?，歡迎拍磚。 先說一個案例，在最近我對公司并購過來的并有幾十年國企背景的企業(yè)實施較大的機構(gòu)、人事及薪酬分配改革。在一次改革培訓(xùn)課時，職工提出了同工同酬的問題，我沒有直接回答，而是從桌底下取出早已準(zhǔn)備二個蘋果，一個體積大、顏色鮮艷，另一個體積較小、有明顯的斑點。我把二個蘋果舉到他眼前，問他：二個蘋果價格都是一元錢一個，你只能買一個，你要選那個。國企過來的工人都是很樸實的，他指著那個大的：我就要那個大點的、顏色好看的！ 我回到講臺上，對臺下聽課的員工說：我剛才拿的二個蘋果是從同一顆樹上摘下來的，在相同價格前提下，我們就是要選擇果大質(zhì)優(yōu)的。大家想想，假如現(xiàn)在我安排你在座中的某一位負(fù)責(zé)某一工段，工段工種的崗位性質(zhì)完全一樣，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)也一樣，你們會選擇那些員工呢？你所選擇的那些員工在身體、文化、熟練程度等各方面能都一樣嗎？你能做到給他們完全相同的工資標(biāo)準(zhǔn)嗎？臺下鴉雀無聲。 從絕對觀念上來講，一棵樹上的每片葉子是不可能完全相同的，口號式的“同工同酬”背后的邏輯起點就是崗位工作人員的資質(zhì)、工作環(huán)境、投入產(chǎn)出完全一樣，把人在崗位勞動與付出想象成為機器上的標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，誤導(dǎo)了員工對工資的思想認(rèn)識，助長了平均主義與大鍋飯分配制度的風(fēng)氣，所以，作為企業(yè)管理者及每位員工，要認(rèn)識到口號式“同工同酬”背后對企業(yè)利益、員工從業(yè)心態(tài)可能造成的負(fù)面影響。 首先，從法津?qū)用孀寔矸治觥巴ね辍北澈箅y以完全具備的執(zhí)行條件?！秳趧雍贤ā芬?guī)定：同工同酬是指用人單位對于技術(shù)和勞動熟練程度相同的勞動者在從事同種工作時，不分性別、年齡、民族、區(qū)域等差別，只要提供相同的勞動量，就獲得相同的勞動報酬，政府意圖從法律高度來確保國民在財富創(chuàng)造中實現(xiàn)分配公平。主要體現(xiàn)著兩個價值取向：確保貫徹按勞分配這個大原則，即付出了同等的勞動應(yīng)得到同等的勞動報酬；防止工資分配中的歧視行為，即要求在同一單位，對同樣勞動崗位，在同樣勞動條件下，不同性別、不同身份、不同戶籍或不同用工形式的勞動者之間，只要提供的勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量相同，就應(yīng)給予同等的勞動報酬。 但執(zhí)行這條法律的前提條件是什么呢？一是勞動者的工作崗位，工作內(nèi)容相同。工作內(nèi)容相同的工作崗位，一般都是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流水線上或工作內(nèi)容簡單、技能要求單一的崗位。這樣的工作崗位，理論上講是不存在，企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營中也只能講是幾乎相同的工作崗位和工作內(nèi)容，因為即使是相同的崗位，但崗位的工作位置、工作條件也有可能不一樣的。二是在相同的工作崗位上付出了與別人同樣的勞動工作量。只要三個人以上的團(tuán)隊一起工作，“搭便車”現(xiàn)象就有存在的可能，相同崗位人員做到“與別人同樣的勞動工作量”是幾乎不可能實現(xiàn)的。三是同樣的工作量取得了相同的工作業(yè)績。這個等式，永遠(yuǎn)都不可能成立。也許有人會說，人資質(zhì)是有差別，但他可以多用點力、多投入時間，同樣可以與別人取得相同的崗位工作業(yè)績，但是別忘了：共同的八小時之內(nèi)，每位崗位人是需借助企業(yè)資源才能做好工作的。也許真正能實施“同工同酬”的只有計件工資，但就是計件工資最后也是因人每個人的產(chǎn)出不一樣而得到不同的報酬。 法律是以證據(jù)、明確等為執(zhí)行前提，當(dāng)遭遇同工同酬的理論假設(shè)、崗位因素不完全確定性時，執(zhí)行起來存在的難度或偏差可想而知。 其次，從企業(yè)層面來分析“同工同酬”與企業(yè)付薪哲學(xué)、企業(yè)文化價值觀等方面可能存在的矛盾沖突。每家企業(yè)都會經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退、消亡等階段，每個階段對人才結(jié)構(gòu)都有不同的需求，而“同工同酬”是建立在一種相對穩(wěn)定人才資質(zhì)結(jié)構(gòu)邏輯前提下給員工付薪，比如假設(shè)有二位學(xué)歷、經(jīng)歷、現(xiàn)存技能完全一樣的工程師，假如我們能在考核周期內(nèi)知道他們能取得同一樣的崗位業(yè)績，是不是就應(yīng)當(dāng)給他支付相同的報酬呢？絕大多數(shù)管理者或員工都會說，就應(yīng)當(dāng)給予同樣的報酬。但當(dāng)我們把他放在企業(yè)不同的發(fā)展階段中，你可能會改變觀點，比如企業(yè)處于在發(fā)展階段，對人才資質(zhì)需求產(chǎn)生了變化，假如上述二位工程師，一個發(fā)展?jié)摿Ρ攘硪粋€要大得多，在相同工作崗位、工作業(yè)績下，作為企業(yè)主你會給那個工程師的工資高呢？許多員工常常鬧不明白，為什么企業(yè)主會給某些看似跟別人相同能力相同業(yè)績的員工付高薪，其實那是企業(yè)主為企業(yè)的未來需求而提前給予支付薪酬的，企業(yè)主會在未來收回預(yù)支給他們的成本的。接著，我們再從企業(yè)文化來分析“同工同酬”的矛盾所在。感恩是每家企業(yè)都提倡的企業(yè)文化內(nèi)涵之一，企業(yè)發(fā)展過程，總有許多不同類別的員工跟著企業(yè)主創(chuàng)業(yè)，風(fēng)雨同舟將企業(yè)做大做強，但因人的特質(zhì)不同，加上管理職位有限，不是每個功臣或老員工都能走向管理崗位，讓職業(yè)生涯一步一步往上升的，正因為他們曾經(jīng)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，不管這貢獻(xiàn)是功勞還是苦勞，他們幾乎對企業(yè)最忠誠，在員工中比較有威望，經(jīng)常起到積極帶頭的作用。為了回報他們，企業(yè)常常通過制定工資政策，比如增加司齡工資來給予體現(xiàn)、對其實行“同崗不同酬”的政策等等。如果一味提倡同崗?fù)辏敲磩荼貢麥p企業(yè)文化所包含的忠誠企業(yè)、感恩回報等價值觀在支持企業(yè)發(fā)展中的作用，從而倡導(dǎo)建立起企業(yè)主與員工之間錙銖必較的金錢關(guān)系。
第三，從員工個體層面分析“同工同酬”對個人提高職業(yè)技能的影響。在薪酬方面公平、公正地對待每位員工，是每家企業(yè)人力資源實踐所追求的目標(biāo)，也是員工對企業(yè)的重要訴求之一。理論上講，實行“同工同酬”可以同時滿足企業(yè)與員工在公平分配利益的訴求。既然“同工同酬”符合雙方主體的需求，但為何很難實現(xiàn)呢？我以為主是是“同工同酬”過高評估了企業(yè)管理實踐能達(dá)到的水平以及理想化了企業(yè)的社會、文化環(huán)境，同時又簡單一刀切地以相同的公平內(nèi)涵來衡量員工在薪酬分配的主觀判斷，誤導(dǎo)員工以靜態(tài)觀念通過內(nèi)部對比來看待自己的職業(yè)發(fā)展。一是擴(kuò)大化了“同工”所定義的崗位范疇，混淆了各崗位不同的任職要求、工作內(nèi)容等定薪因素。曾有一位部門經(jīng)理找我訴苦，原因是公司在確定年總薪時，他是所有部門經(jīng)理工資最低的，覺得自己與他們同一級別卻受到公司不一樣的對待，內(nèi)心無法平衡，決定辭職。他在評估自己薪酬公平性方面，是以“級別”代替了崗位，而不是以自己的崗位價值及個人資質(zhì)因素作依據(jù)，抬高或貶低了對自己自身價值、工作價值的評估，從而自己引發(fā)了對職業(yè)發(fā)展的短視行為。二“同崗?fù)辍倍ㄐ揭蛩剌^狹隘，對人的能力、潛質(zhì)重視不夠，不利于激勵員工職業(yè)技能的多樣化。員工一般都有從低崗位工資向高崗位工資流動的傾向，當(dāng)員工已經(jīng)在較高工資的崗位上工作時，企業(yè)如果給他調(diào)到工資相對較低的崗位，常常要費許多周折才能辦成，而被調(diào)員工心內(nèi)會有一段時間對企業(yè)感到不滿，有的甚至辭職走人，從而阻礙了員工在企業(yè)不同崗位之間的輪崗，政策性地讓員工個人主動縮小了自己職業(yè)技能的多樣化。 另一方面“同崗?fù)辍敝饕詬徫还ぷ鳁l件、所需技能、創(chuàng)造價值等因素確定的，個人不同的工作主動性、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、工作能力常常被忽略，為了從心理上平衡崗位工資與個人資質(zhì)的差異，能力高的員工可能會主動降低自己的工作效率，從而使自己的投入產(chǎn)出與自己的崗位工資相等，而能力較低的員工，也許會通過種種方式，給自己找到與崗位工資相匹配的種種理由，自己抬高自己的職業(yè)技能與工作效率，并滯留在較高工資的崗位上。
總之，每項法律或企業(yè)管理政策都不可能十全十美的，我不否認(rèn)“同工同酬”在促進(jìn)企業(yè)薪酬公平、公正分配的重要作用，但作為企業(yè)管理者或政府勞動工作監(jiān)管部門，要正確引導(dǎo)員工理解“同工同酬”的內(nèi)延、外涵及前提條件，千萬不要把“同工同酬”等同于“大鍋飯”、平均主義，同時更應(yīng)充分考慮人主觀能動性在崗位工作的核心因素，不要去追求絕對的“同工同酬”而把員工格式化成如機器上的標(biāo)準(zhǔn)件，防止有好的政策卻給企業(yè)、員工帶來硬傷與軟傷。
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