寓言一：懲罰還是獎(jiǎng)勵(lì)——被丟出窗外的狗。    有個(gè)年輕人養(yǎng)了一只狗，一天他發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，于是將狗痛揍一頓，然后從窗子扔了出去。第二天，年輕人再次發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，不同的是在撒完以后狗自覺(jué)地從窗戶跳了出去。
    這個(gè)故事告訴我們一個(gè)組織行為學(xué)的原理，獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰更有效，就像故事里的狗，懲罰并沒(méi)有讓它不在屋里撒尿。
    從人力資源管理的角度看，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是常用的激勵(lì)手段，所不同的是獎(jiǎng)勵(lì)是正向激勵(lì)，懲罰屬于負(fù)向激勵(lì)。但我們應(yīng)該時(shí)刻牢記，獎(jiǎng)或罰都只是手段，最關(guān)鍵的是我們要通過(guò)獎(jiǎng)罰實(shí)現(xiàn)什么目的，脫離了目的實(shí)施獎(jiǎng)懲是毫無(wú)意義的。以故事里的年輕人為例，他的目的是讓狗不在屋里撒尿，而可以選擇的手段如下：
    1、獎(jiǎng)勵(lì)。把狗帶到室外草坪撒尿，每次獎(jiǎng)勵(lì)一根肉骨頭。
    2、懲罰。當(dāng)狗在屋里撒尿的時(shí)候，痛揍并扔出窗外。
    可以看出，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰造成的結(jié)果完全不同。原因在哪里？
    利用《第五項(xiàng)修煉》中的分析模式，我們可以分析兩種激勵(lì)模式的不同：獎(jiǎng)勵(lì)與期望的行為直接掛鉤，因而形成一個(gè)正向激勵(lì)——反饋環(huán)，從而強(qiáng)化了期望的行為。而處罰則將不當(dāng)行為與所受處罰形成一個(gè)負(fù)向激勵(lì)——反饋環(huán)，僅在不當(dāng)行為和接受處罰之間形成了平衡，并沒(méi)有使正確的行為得到有效強(qiáng)化。即使再進(jìn)一步說(shuō)，懲罰可能會(huì)讓人停止做某事，但是仍然不會(huì)激勵(lì)他們像預(yù)期中一樣主動(dòng)移往持續(xù)改善的方向，這就是獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰有效的原理。
    因此，在管理實(shí)踐中重要的不是獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，重要的是如何把獎(jiǎng)懲與要導(dǎo)向的結(jié)果有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成有效的激勵(lì)——反饋環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的目的。就像海爾的“6S大腳印”，在國(guó)內(nèi)是懲罰表現(xiàn)不好的員工，在國(guó)外則變成了獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，一獎(jiǎng)一懲截然相反，達(dá)成的效果卻是相同的。
  寓言二：獎(jiǎng)勵(lì)什么——漁夫與蛇的故事。
    有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺(jué)得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來(lái)放走了。但隨后，漁夫又對(duì)那條將要挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給那只蛇一點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯屏?，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。漁夫?yàn)樽约旱纳婆e感到快樂(lè)，他認(rèn)為這真是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)果。
    僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫聽(tīng)到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見(jiàn)那條蛇又回來(lái)了，而且嘴里咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。
    蛇為什么會(huì)變本加厲的抓青蛙？是因?yàn)闈O夫不當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞讓蛇有了不當(dāng)?shù)钠谕?，從而在抓獲青蛙與得到獎(jiǎng)勵(lì)之間建立了強(qiáng)化的激勵(lì)——反饋環(huán)。在嘲笑漁夫愚昧之余，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在人力資源管理實(shí)踐中有著太多的類似例子——期望得到A卻獎(jiǎng)勵(lì)了B，例如：期望重視業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候卻又因?yàn)槟橙恕皼](méi)有功勞也有苦勞”而給予獎(jiǎng)勵(lì)；期望提高效率，卻又獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作時(shí)間最長(zhǎng)的人；期望增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，卻只獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工；期望創(chuàng)新，卻懲罰未能實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)意，獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人……
    類似的事情已經(jīng)太多了，多到如果我們認(rèn)真反思企業(yè)管理實(shí)踐時(shí)自己都感到詫異和不可思議。那么，如何才能避免激勵(lì)與企業(yè)期望的行為導(dǎo)向不一致，甚至是背道而馳呢？
    首先，理清企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向，確定什么是應(yīng)該被獎(jiǎng)勵(lì)的，什么是應(yīng)該被懲罰的，什么是應(yīng)該繼續(xù)保持的。需要注意的是，這種激勵(lì)導(dǎo)向并不存在絕對(duì)的所謂好與壞，也沒(méi)有統(tǒng)一的模式，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需要來(lái)確定，而不應(yīng)該盲目追求流行的管理概念。應(yīng)當(dāng)記住，唯一的判定標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。
    其次，建立合理的目標(biāo)。建立目標(biāo)體系最重要的是目標(biāo)是否與企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向一致，其次才是目標(biāo)本身。因此，一個(gè)量化的、符合SMART原則的目標(biāo)并不一定就是一個(gè)合理的目標(biāo)。例如，如果企業(yè)希望激勵(lì)銷售人員開(kāi)發(fā)新客戶，那么在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候就不能只關(guān)注總銷售額，而應(yīng)該重點(diǎn)考察新客戶銷售收入占比或者新客戶銷售收入增長(zhǎng)幅度。
    最后，建立有效的激勵(lì)——反饋環(huán)，把企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向和員工工作行為建立合理的關(guān)聯(lián)。
  寓言三：如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰——朝三與暮四。
    有位老人養(yǎng)了一群猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們?nèi)齻€(gè)栗子，晚上給四個(gè)，可以不可以？”猴子們紛紛反對(duì)。老人又說(shuō)：“那我們換種方式，早上給四個(gè)栗子，晚上給三個(gè)，可以嗎？”猴子們大喜，紛紛贊成。
    朝三暮四的故事讓猴子們成為了愚蠢的代名詞，可是很少有人思考背后的原因，為什么換種方式猴子們就能接受？企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，經(jīng)常投入了大量資源，發(fā)了高額獎(jiǎng)金，卻得不到員工的滿意，原因又在哪里？
    其實(shí)很簡(jiǎn)單，每個(gè)人的價(jià)值觀是不同的，他們所看重的也有所不同，因此相同的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)不同的人而言其激勵(lì)效果是完全不同的。企業(yè)應(yīng)該深入研究不同員工的需求，找到他們關(guān)注的重點(diǎn)，靈活多樣的選擇獎(jiǎng)勵(lì)方式，激勵(lì)的效果就會(huì)大大提高，最適合的才是最有效的激勵(lì)。就像故事里的猴子，早上栗子的多少是非常重要的，而晚上則可以不加考慮，因此同樣是七個(gè)栗子，朝四暮三就明顯要比朝三暮四好許多。
    T企業(yè)為了更好的激勵(lì)研發(fā)員工，決定改變發(fā)獎(jiǎng)金的模式，從一次性項(xiàng)目獎(jiǎng)改為三年內(nèi)從利潤(rùn)中提取一定比例。根據(jù)核算，一次性獎(jiǎng)金為10萬(wàn)元的如果改按年度提取，總和大約可以達(dá)到20余萬(wàn)元。這樣的增長(zhǎng)幅度應(yīng)該對(duì)員工的激勵(lì)作用很大吧？可事實(shí)恰恰相反，很多骨干員工對(duì)此表示強(qiáng)烈的反對(duì)，甚至考慮跳槽。經(jīng)過(guò)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，員工們更傾向于一次性獲得較高的獎(jiǎng)金，因?yàn)檫@樣比較安全，不需要承受市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。
    因此，選擇合適的激勵(lì)模式將會(huì)大幅度提高激勵(lì)的效果，而不當(dāng)?shù)募?lì)模式則只能起到反作用，就像獎(jiǎng)勵(lì)給賣(mài)火柴的小女孩一枚鉆戒顯然還不如一只香噴噴的烤鵝效果更好。
    對(duì)企業(yè)而言，建立可選的獎(jiǎng)勵(lì)包，由員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行搭配選擇將會(huì)是一種比較好的激勵(lì)模式。
  寓言四：獎(jiǎng)懲多少合適——奇怪的出租車(chē)司機(jī)。
    2002年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾?？ㄒ谅鼡碛幸陨泻兔绹?guó)雙重國(guó)籍，經(jīng)常兩地往返。一次他從以色列首都一個(gè)酒店打的去機(jī)場(chǎng)，到達(dá)機(jī)場(chǎng)后司機(jī)要求付100元，卡伊曼和他的朋友都認(rèn)為太高了，不合理。結(jié)果出人意料的是司機(jī)沒(méi)討價(jià)還價(jià)，又把車(chē)開(kāi)回酒店，讓他們下車(chē)，“你們重新打車(chē)再去吧，看看是不是這個(gè)價(jià)！”
    司機(jī)的行為顯然是不符合經(jīng)濟(jì)理性的，那么是什么讓他這樣做呢？
    丹尼爾?？ㄒ谅研睦韺W(xué)研究和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究結(jié)合在一起，對(duì)人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了嶄新的解釋：人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西，占有的時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增加100元帶給人的收益。
    把這一原理應(yīng)用到獎(jiǎng)懲中，我們可以發(fā)現(xiàn)如下的準(zhǔn)則：1、懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)不對(duì)等，一次懲罰的影響可能需要多次獎(jiǎng)勵(lì)才能平衡。
    2、獎(jiǎng)勵(lì)不要變成常規(guī)應(yīng)得的，否則獎(jiǎng)勵(lì)將不再成為獎(jiǎng)勵(lì)。
    有很多企業(yè)在實(shí)際操作中不自覺(jué)的違反了上述準(zhǔn)則。例如，H企業(yè)規(guī)定除崗位工資外，每位員工根據(jù)崗位不同每月還有一千至五千不等的獎(jiǎng)金，此獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)核發(fā)。實(shí)際調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，員工根本沒(méi)有因?yàn)槊吭掳l(fā)放獎(jiǎng)金而熱情高漲，相反卻紛紛抱怨“每月都要扣我們的錢(qián)”，結(jié)果高薪酬帶來(lái)了低滿意。其原因就在于，當(dāng)獎(jiǎng)金變成了日常應(yīng)得的，獎(jiǎng)金就不再成為獎(jiǎng)金，員工更關(guān)注的是扣了多少錢(qián)，而不是多發(fā)了多少錢(qián)。
    管理者需要用心去感受員工需要，從企業(yè)的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，有目的、有意識(shí)的引導(dǎo)員工行為，才能設(shè)計(jì)出合理、有效的激勵(lì)模式，使員工充滿活力和工作熱情，希望以上的四則小寓言能夠?qū)Ω魑还芾碚哂兴鶈l(fā)。