公司業(yè)績不佳，各個部門之間相互抱怨，銷售將責任推到售后：售后不周到，得罪了客戶；售后則認為生產(chǎn)部門出了問題：產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)；而生產(chǎn)部門認為主要責任在技術(shù)人員……這種責任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時有發(fā)生，令管理人員左右為難。其實，在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范：對每個人所從事的職、責、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定；明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。親愛的讀者，您認同“抽屜式管理”嗎？您是否曾用“抽屜式管理”來避免了企業(yè)里責權(quán)不明的現(xiàn)象？

發(fā)言人：

橘子的橘子樹:
抽屜式管理的啟示——團隊的標準
抽屜式管理指的是企業(yè)中每個人清楚自己的職、責、權(quán)、利，用一系列規(guī)章制度來約束每個人的行為，使不同職能部門之間通過明確的工作規(guī)范達到有效的協(xié)同合作。
的確，這樣做可以解決絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部相互推諉、職責不明的問題，職責規(guī)范就是企業(yè)內(nèi)部的高壓線，是誰都不能觸碰的。不論有誰，敢于觸犯企業(yè)規(guī)則，都將受到懲罰。這樣的企業(yè)可以成為行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)。
然而，對于企業(yè)的管理，如果僅僅是以規(guī)章制度來約束企業(yè)內(nèi)的每個人，用懲罰來提醒每個人哪些事不能做，這只是達到了經(jīng)營企業(yè)的第一步，這樣的企業(yè)頂多成為行業(yè)內(nèi)的一流，如果想在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，僅僅做到用制度約束是遠遠不夠的。
企業(yè)內(nèi)部任何決策，僅僅靠管理層去動腦思考，制定出一系列規(guī)章制度來讓員工執(zhí)行，員工只知道如果不這么做會受懲罰，卻不清楚怎樣可以做得更好，顯而易見，這樣的管理方式是非常原始非常落伍的。更好的做法是調(diào)動起每個員工的主動性和積極性，讓每個人更主動的去思考怎么可以做得更好，而不是如何才能不受懲罰，讓每個人在任何情況下都可以獨立將事情做得更好，而不是必須在監(jiān)督、督促下才可以達到要求，讓每個人能力都處在同一個平臺，在協(xié)作上不存在任何鴻溝。
由此便得出關(guān)于團隊的三標準：
1、獨立性。企業(yè)中的每個人是否能夠獨立將事情做好。不論領(lǐng)導(dǎo)在與不在，不論管理者是否監(jiān)督，員工自覺自發(fā)將事情達到初始目標，甚至更好。
2、思考性。企業(yè)中的每個人是否具備面對問題進行思考的習慣。在工作當中、在面臨問題時，能夠主動思考怎樣將事情做好，有沒有更好的方法；事情介紹后分析做得好的地方在哪，如何繼續(xù)發(fā)揚，不好的地方在哪，怎樣改進。
3、協(xié)作性。企業(yè)中的每個人能力都在同一個層級，不存在過于明顯的差異。在工作中需要彼此合作時，能夠充分溝通，共同思考解決方法，相互協(xié)作不存在能力明顯差異導(dǎo)致的協(xié)作困難。
從嚴格意義上說，能夠滿足這三個標準的團隊才能夠算是一支優(yōu)秀的團隊。
當然，這只是理論上闡述而已，實際管理過程中想要打造這樣一支優(yōu)秀的團隊需要非常的毅力和深厚的企業(yè)文化鋪墊。對比自己的團隊，也僅僅勉強做到第一條，第二條和第三條仍在努力中。
抽屜式管理的規(guī)章制度，明確的職、責、權(quán)、利，可以讓每個人發(fā)揮70%的能力；在此基礎(chǔ)上進一步打造團隊中每個人的獨立性、思考性、協(xié)作性，則可以將每個人的能力發(fā)揮提高到到90%甚至更多。然而知難行易，怎樣可以做得更好，還需要我們在實際工作中親身體會。

wbl0066 :
“抽屜式管理”是有助于企業(yè)的管理-----------它的作用我就不說了，但由于它是一種管理中硬件（制度或手段），單靠一種管理中硬件就不能解決所有的問題。同時也要靠管理中的軟件----（溝通水平、組織、協(xié)調(diào)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、。。。）。
記得集團今年年初也發(fā)生過類似的問題：由于市場競品漲價，我司的產(chǎn)品銷售很好，造成產(chǎn)品來不及供應(yīng)，銷售部就認為物流部沒有及時送貨到位，物流部認為是生產(chǎn)來不及沒有貨，生產(chǎn)部認為沒有原材料來生產(chǎn)，采購部認為原材料漲價，沒有辦法采購到更多原材料料。按“抽屜式管理”來說：最終問題責任是采購部們的問題，要承擔所有責任。其他的部門是不需要承擔責任的。但集團畢竟是一個團隊，需要團隊之間互相配合。為了解決原材料的問題，經(jīng)過所有部門研究、討論最終得到一種解決的問題-------銷售部主力做高端、高毛利產(chǎn)品，利潤加入考核，銷售量可以減低；物流由原來3天貨到經(jīng)銷商，改為2天內(nèi)貨到經(jīng)銷商，生產(chǎn)部原則上不放假，加班加工資，采購部門可以提高部份價格采購更好原材料，財務(wù)部門，全力配合采購部門。這樣經(jīng)過大家配合，不僅市場銷售量沒有降低，集團利潤比原來多了30%。實在是可觀。
如果遇到這問題，靠“抽屜式管理”最后問題就是采購必須努力完成采購原材料，否則將承擔所有責任。而其他的部門則將在采購回來原材料之前將無所事事---所謂等米下鍋。所以依靠著管理手段或方法還是不夠的，你再好的管理方法或制度，同時也是要依靠管理者的“軟件”來做。
其實在國外中是很多企業(yè)采用了“抽屜式管理”，但由于他們企業(yè)是經(jīng)過近50年以上，甚至于幾百年的歷史，他們的組織架構(gòu)、制度、科研、營銷等已經(jīng)很完善了，所以對他們來說“抽屜式管理”很有助于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，但中國的企業(yè)特別是中小型企業(yè)，如果按“抽屜式管理”，將造成?員過多，流程化過于煩瑣，處理的問題就慢，而本有船小好調(diào)頭的優(yōu)勢就會消失，最后會被國外的企業(yè)龐大的財力的所打敗。本可依靠-------速度打敗規(guī)模的方法，就沒有體現(xiàn)出來的了。
“抽屜式管理”要考慮企業(yè)的規(guī)模、競爭狀態(tài)等等問題，來決定抽屜要有幾層。同時也要調(diào)整一下：什么時候抽屜垂直放，什么時候抽屜要橫直放。什么時候個別的抽屜要調(diào)整位置。

david chu:
公司業(yè)績不佳，各個部門之間相互抱怨，銷售將責任推到售后：售后不周到，得罪了客戶；售后則認為生產(chǎn)部門出了問題：產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)；而生產(chǎn)部門認為主要責任在技術(shù)人員……這種責任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時有發(fā)生，令管理人員左右為難。其實，在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范：對每個人所從事的職、責、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定；明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。抽屜式管理法是一種通俗、形象的管理術(shù)語，在現(xiàn)代化管理中，也叫做“職務(wù)分析”。其主要含義就是在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范。具體地說，它包括兩個含義： 　　第一，對每個人所從事的職、責、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一。 管理人員的職務(wù)分析，即“職務(wù)說明”或“職務(wù)規(guī)范”。管理人員的能力分析要根據(jù)管理層次的不同進行。如礦承包經(jīng)營集團層次，副礦長要對礦長負責，副總工程師應(yīng)對總工程師負責，管理要有層次，科員要對科長負責，科長要對對口礦長負責，還要對專業(yè)負責。管理人員職務(wù)分析的關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 　　第二，明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。業(yè)務(wù)科室的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。業(yè)務(wù)科室的職責權(quán)限范圍分析，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標、生產(chǎn)經(jīng)營指標，以及井上井下專業(yè)對口的要求和協(xié)作關(guān)系進行層層分解、逐級落實、明確規(guī)定?！　〗^大部分世界500強企業(yè)都在實施抽屜式管理，它是一個非常有效的人力資源管理工具。這一工具在福特經(jīng)理們的心目中，具有非常重要的地位，幾乎每一個經(jīng)理人都在管理下級之中應(yīng)用了這一工具。在表現(xiàn)形式上，抽屜式管理包括兩個方面：一是部門職能權(quán)限說明書，二是個人的職務(wù)說明書。在企業(yè)的運行過程中，經(jīng)常遇到這樣的情況：一個問題的出現(xiàn)牽扯到了很多人、很多部門，歸根結(jié)底每個人都應(yīng)負擔不同的責任。乙認為甲檢查過了，乙就不用再檢查了，試問乙還有存在的價值嗎？出現(xiàn)了問題甲乙扯皮，首先從工作態(tài)度上就存在嚴重的問題，公司有制度有管理還要對能夠接納、順從的人執(zhí)行，對待態(tài)度上有問題的一定嚴懲不怠。猶如最近最近公司出現(xiàn)了比較大的困難，從平時的言談舉止中也看到了員工的很多問題，引用我老板的一句話“工作方法可以有錯誤，我們可以改正，如果態(tài)度上有錯誤，那就不用再浪費時間”。當前一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：美國在１９８１年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為５０％，在１９８５年為７５％，而在１９９９年為９５％以上。泰國企業(yè)在１９９８年采 用“抽屜式”管理的為９０％以上。最近幾年，香港的大中型（集團）企業(yè)都普遍實行“抽屜式”管理，使企業(yè)上下左右分工明確、職責權(quán)限清晰，大大提高了企業(yè) 管理的效率?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，指在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理中既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相結(jié)合。企業(yè)進行“抽屜式”管理有以下五步驟：　?。ㄒ唬┙⒁粋€由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；　?。ǘ┱_處理企業(yè)內(nèi)部職權(quán)與分權(quán)關(guān)系；　?。ㄈ﹪@企業(yè)的總體目標，層層分解，逐步落實職責權(quán)限范圍；　　（四）編寫“職務(wù)說明”和“職務(wù)規(guī)則”，制訂出對每個職務(wù)工作的要求準則；　?。ㄎ澹┍仨毧紤]到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

史為建 :
思考了一周,覺得此題目滿有意思,原因在于在各組織中相互扯皮現(xiàn)象均有不同程度的存在,這種現(xiàn)象的存在對企業(yè)肯定是擾多過清, 但真正沉于這個局中的任何一個當事者確被糊住了眼睛,雙手被束. 在企業(yè)運行過程中, 主要是因為工作流程和政策出了問題, 這時就需要進行工作分析, 即多少人做這些事, 這些事為何會存在, 如何才能高效?但在實際過程中要想做好這些項目,是必須要對工作分析的理念了然于胸,的. 我希望作如下嘗試, 希望對您能有所啟示: 或許是從事人力資源管理工作的緣故，每每與朋友聊起“工作分析”，總不由得想起兒時望者父輩們在田間揮鍬平整著一塊塊土地的情景，父親曾告訴我：“若是鐵鍬功夫不到家，會導(dǎo)致農(nóng)田莊稼產(chǎn)出不好?！碑敃r，聽完父親的這番話不以為然，鐵鍬功夫怎能決定莊稼的收入。今天想來，頗有一番道理，沒有好的鐵鍬功夫，土地怎能受到適當?shù)母拍?，否則種子不可能開花結(jié)果。 　　沉下心來細思，不難發(fā)現(xiàn)，這“鐵鍬功夫”與“工作分析”有的一比；而“莊稼產(chǎn)出”不就是人力資源管理實踐嗎，我們也可作如此論述：若沒有恰當?shù)墓ぷ鞣治鲎鳛橥寥?，否則許多人力資源管理實踐也不可能“開花結(jié)果”成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。我們知道，成功的人力資源管理實踐能導(dǎo)致創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的結(jié)果產(chǎn)生。適當?shù)赝瓿晒ぷ鞣治鰟t會提高人力資源管理實踐的成功率。 　　我在《工作分析，出鞘亮劍》一文中，曾著重論述了工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)的觀點，同時闡述了工作分析容易進入的誤區(qū)以及產(chǎn)生這些誤區(qū)的原因，最后給出了科學(xué)工作分析的策略；筆者亦曾在《工作分析，驅(qū)動人力資源管理變革》一文中，指出在具體實際人力資源管理實踐活動中，如何將工作分析項目立案并作為藥線?爆人力資源變革。因此，本文著重探討工作分析的未來發(fā)展方向及趨勢。 　　現(xiàn)在書本上所陳述的工作分析觀點，大都強調(diào)工作內(nèi)容本身，但自從進入二十一世紀以來，世界的發(fā)展速度令人瞠目結(jié)舌，昔日酒店接待人員需要驗證來訪者的身份證外，還需一個人幫助填寫單據(jù)，然后再由另外一人向來訪者介紹酒店的入住制度，而現(xiàn)在只需一個人就可以了，將來訪者的身份證件靠近電腦設(shè)備，立刻就會打印出一張酒店入住單據(jù)，上面有入住者的姓名、身份證號碼、照片、入住酒店說明、房間號碼、線路圖等。昔日需要3個人才可完成的工作，今天，1個人就可高效率地完成了！技術(shù)的發(fā)展如此之快，以至于不可能進行工作分析，公司希望每一個員工都能適應(yīng)公司的所有工作，希望員工是服務(wù)于公司而不是服務(wù)于崗位本身，所有這些，均要求人力資源管理工作者能具備靈活性和適用性的特征，也就是說，人力資源管理工作者必須有足夠的能力和勇氣面對21世紀日新月異的技術(shù)發(fā)展所帶來的工作分析方面的挑戰(zhàn)。打破原有思維的框架，徹底進行思維轉(zhuǎn)換，勿容置疑，這是非常痛苦的，但卻是必須的！ 　　那么，在未來的日子里，人力資源管理工作者將會在工作分析方面面臨著哪些巨大的挑戰(zhàn)呢。筆者希望從以下幾個方面作嘗試分析。 　　一。工作分析這桿大旗能打多久 　　在人力資源管理界也有這樣一種聲音“工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析在走下坡路嗎？”“工作分析這桿大旗能打多久？”為什么業(yè)界又那么多質(zhì)疑呢，筆者認為主要是因為：隨著科技的發(fā)展，公司越來越強調(diào)團隊合作，描寫工作說明書的參數(shù)越來越少，而共同點越來越多；傳統(tǒng)的工作分析強調(diào)工作職責的界定嚴格區(qū)分，而現(xiàn)實中的工作確又是緊密聯(lián)系在一起，高度的分析觀點沖突導(dǎo)致原有的工作分析與工作的大趨勢已嚴重不相符合；傳統(tǒng)的工作分析的前提與新型的員工管理方面有明顯的區(qū)別，這種區(qū)別之大是導(dǎo)致人力資源管理工作者的對這個工具的擔擾之處，雖然擔擾不無道理，但我們可以肯定的回答：工作分析是需要的，不僅今天需要，將來一定還需要。工作分享作為人力資源管理實踐存在的土壤一定存在，否則沒有土壤哪里還有結(jié)果呢（人力資源管理實踐）。但由于時代變得如此之快，人力資源管理工作者對 “以能力為模式” 的工作分析偏愛程度將比傳統(tǒng)工作分析更強，但非?？上?，這種新型的工作分析模式還未能以法律的形式規(guī)定下來。另外還有一層含義，中國勞動合同法的出臺，亦對企業(yè)的員工勞動合同管理提出了高水平嚴水準的要求，凡是遵法守紀的公司都會向招聘的員工提供職位說明書，這也是未來證明自己遵法守紀的書面文件。 　　二。我為崗位工作向我為公司工作轉(zhuǎn)換 　　現(xiàn)在時興的工作分析多是在企業(yè)和崗位發(fā)展比較穩(wěn)定的時代里進行的，我們是為某一即定崗位而招來一個人從該崗位工作，這份工作可以幾個月甚至幾年不變，這是企業(yè)所希望的，這對管理人員和員工來講，是都不錯的結(jié)果。 　　但現(xiàn)在事實已發(fā)生了變化，再用舊的眼光和思維考慮這類問題，將會導(dǎo)致高級人才的流動。我們也可從IBM等國際知名的跨國公司的員工輪換工作的用工制度的實踐發(fā)現(xiàn)，員工不再是坐在自己的崗位上一動不動，他們是有想法的，他們希望為公司做出巨大貢獻，他們想做公司所有的工作，其實這也是企業(yè)希望見到的，企業(yè)也希望員工是“多面手（GENERALIST）”而不僅僅是“一面手（SPECIALIST）”，因此作為公司的人力資源管理工作者在進行工作分析時，就不能只考慮過程而不注重結(jié)果，我們可以將“工作作用”作為分析的重點，這與時下重視結(jié)果的觀點是一致的。 　　以團隊形式出現(xiàn)的企業(yè)，使用關(guān)注“工作作用”而非“工作崗位”將會是一個大勢所趨，這是因為，一個人在團隊中工作，我們要考察的是團隊是否已完成了工作，我們關(guān)注此隊員在完成此項目過程中所起的作用將比此隊員是否完成了本崗位規(guī)定工作更有意義。 　　三。面向未來進行工作分析 　　傳統(tǒng)的工作分析是面向現(xiàn)有工作進行分析，形成對現(xiàn)有工作的描述，缺乏前瞻性，事實上企業(yè)的長遠規(guī)劃通常是比較長期的計劃，是對未來的展望，即我將來能成為什么。比如說，企業(yè)需要裁員，我們可以用傳統(tǒng)工作分享來確定企業(yè)現(xiàn)有多少工作崗位，需要裁多少崗位；然后，面向企業(yè)的未來進行工作分析即將來企業(yè)可能會保留多少崗位，用來作為企業(yè)制定招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源政策的基礎(chǔ)。 　　我們將面向未來進行工作分析的結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略從而與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有了高度一致，HR與CEO自然也能保持一致，不管如何，具備前瞻性和靈活性將是未來對HR提出的較大挑戰(zhàn)！ 　　以上分析，是基于對現(xiàn)有人力資源狀況的理解，是對未來人力資源管理工作者可能遇到的挑戰(zhàn)所考慮，任何時候，人力資源管理工作都脫離不了她所生存的土壤即環(huán)境，若離開環(huán)境談之，將與“紙上談兵”無異；因而所有的研究思路均是依科學(xué)為據(jù)，否則同“墻上畫餅充饑”如出一轍；本文研究工作分析的未來發(fā)展發(fā)方向亦是立足現(xiàn)實，關(guān)注工作分析生存環(huán)境而成的。