國內(nèi)有一位公司的老總也有一個類似的習(xí)慣，他每星期都會邀請10到12名員工與自己共進午餐，員工不管來自哪個部門、哪個級別，都可以自愿參加，而那些中層人員則不能和自己的直接下屬一起參加。盡管這位老總也明白，午餐會上并不是人人都暢所欲言，但他發(fā)現(xiàn)，非正式場合有利于減少溝通障礙，使他有機會聽到不同部門員工的意見和觀點。

作為上司，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要想了解下面的真實情況，就要懂得依賴一些非正式的溝通渠道，而不是僅僅坐在辦公室里等待下屬來匯報；借助一些員工喜歡的溝通方式，而不是采取一些自己喜歡的方式，讓對方感到放松，甚至有一種熟悉和親切的感覺，這樣下屬就能夠從情感上接納我們，信任我們，降低“心理防線”，愿意把心里話說給我們聽。

2．能夠讓自己了解真知

全球最大的績效技巧改善公司Provant公司副總裁約翰·辛格和Novations公司管理總監(jiān)約瑟夫·弗克曼在《卓越領(lǐng)導(dǎo)》這本書中提到了一個非常有趣的現(xiàn)象：許多顧問公司都會發(fā)展出一套成功的技巧，他們與員工面談，了解他們對于組織種種重要事項的看法，以及他們認為什么方法可以解決問題。這些意見被整合到一個用皮繩串起的昂貴報告中，由外部顧問向公司的高層主管報告，并因此收取高額的顧問服務(wù)費。

對此，他們這樣說到：“事實上，顧問所提出的建議都在員工的口中與腦中……根據(jù)我們訪談的經(jīng)驗，許多員工通常會試著向主管傳遞出這些訊息，但沒有人傾聽他們的聲音。公司如果可以先從自己的員工身上尋找答案，而不是花大錢請顧問公司來，這種做法通常可以改善員工承諾的程度。從他們身上獲得改善流程的絕妙點子，又可以省下大把的鈔票。”

這說明在那些基層管理人員和生產(chǎn)一線員工的腦袋里有我們不知道的“真知”，因為他們在“第一線”，他們手中有許多我們需要的“素材”，但這卻是很多領(lǐng)導(dǎo)所忽視的，在他們的潛意識中，基層員工只會干活不會有更好的想法和建議，沒有主動地去傾聽。

那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人心里非常清楚要做出正確的決策，特別是要解決基層存在的問題，就必須要依賴基層員工的才智。杰克·韋爾奇曾經(jīng)在GE推行過一項非常有名的“工作外露”改革方案，這個改革方案就充分體現(xiàn)了這樣的一種思路?！肮ぷ魍饴丁睍h通常持續(xù)兩到三天。經(jīng)理們不能參加會議，在上司不在場的情況下，由來自企業(yè)外部的專業(yè)人員主持會議，并啟發(fā)和引導(dǎo)員工進行討論，然后把員工們討論的問題列成清單向他們的上司或高層領(lǐng)導(dǎo)反映，由上面逐一做出解釋和回答。

韋爾奇對“工作外露”非常滿意，他認為：“'工作外露’計劃再次證實了我們很久以來的一個認識：距離工作最近的人最了解工作。GE公司每天發(fā)生的幾乎每一件好的事情，不管是計劃、行動，還是方針、政策，追根溯源，都與某些下屬企業(yè)、某些團隊或者某些個人的意見和倡議有關(guān)。'工作外露’計劃提供了許多這樣的意見和倡議”。

科林·鮑威爾在擔(dān)任在任參 謀長聯(lián)席會議主席的時候，有上千人為他提供服務(wù)，他發(fā)現(xiàn)許多下屬常常會有意無意地“過濾”“屏蔽”一些在他看來非常重要的信息，因此他特意在辦公室安裝了一部電話，號碼只有少數(shù)幾個信任的朋友和顧問們知道。當(dāng)他們有感興趣的事情要說時，就會直接給鮑威爾打電話。除了鮑威爾之外沒有任何人可以接這個電話。如果這個電話響了無人接聽，呼叫方就會立刻掛斷，稍后再打來。有時候，當(dāng)鮑威爾需要聽取直率的真實情況時，也會用這部電話撥通他的骨干的號碼。他就是依賴這個電話掌握了被許多下屬“過濾”“屏蔽”“忽視”掉的信息。

在國內(nèi)一個有關(guān)這方面問題的一個研討班上，有許多企業(yè)的老總都以自身的經(jīng)歷強調(diào)說，應(yīng)該持續(xù)不斷地從企業(yè)的基層，也就是最接近一線的員工中收集信息，甚至有的老總認為可以“瞞”過中層，直接傾聽基層，哪怕這一方法可能并不受中層領(lǐng)導(dǎo)們的歡迎，也是值得的。

作為上司，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要想了解下面的真實情況，就要懂得采取一些特殊的方式，甚至通過“專業(yè)人士”來幫助自己達到這個目的。不僅要聽中層的，還要聽基層的；不僅要聽內(nèi)部的，還要聽外部的；不僅自己去聽，還可以借助他人來聽。只有這樣，我們才能聽到更多的信息，掌握更多的情況。這樣做，不僅僅是因為能夠聽到“真話”，更重要的是能夠從基層員工的頭腦中吸取到“真知”。