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杰克 · 特勞特
1875年，亞歷山大• 貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國(guó)貝爾（American Bell）。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT & T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型。
然而，2000年9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說(shuō)，“經(jīng)過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國(guó)。這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。”隨后《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)：“AT & T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”。《商業(yè)周刊》報(bào)道：“AT & T無(wú)法再通過(guò)花錢(qián)的方法使它走出困境”。最后，《今日美國(guó)》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會(huì)消亡”。
這些會(huì)是AT & T衰落的原因嗎？
《華爾街日?qǐng)?bào)》繼續(xù)指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無(wú)論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT & T一直都在忙于變化，所以說(shuō)變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。
對(duì)于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年，政府強(qiáng)制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)?/SPAN>AT & T公司的設(shè)備、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來(lái)說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇耍?/SPAN>AT & T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。
第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè)
實(shí)際上，通過(guò)回顧歷史可以找出AT & T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。
1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開(kāi)手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。這些年來(lái)，AT & T通過(guò)貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)高級(jí)專(zhuān)業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦。
有人開(kāi)始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。
首先，為開(kāi)發(fā)和推出PC機(jī)，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問(wèn)道，“電話在哪里？”因?yàn)橄M(fèi)者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說(shuō)必須要改變。
之后在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產(chǎn)商NCR。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場(chǎng)。其實(shí)，在一開(kāi)始我就曾撰文指出過(guò)其中的巨大陷阱。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步。
十年過(guò)后，AT & T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。這兩項(xiàng)投資金錢(qián)上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無(wú)法估算，AT & T可說(shuō)是血本無(wú)歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評(píng)論得非常恰當(dāng)，“事實(shí)上，擁有開(kāi)發(fā)電腦的能力，和擁有市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)直判若云泥。”
如果AT & T把錢(qián)用于抗擊長(zhǎng)途電話市場(chǎng)的新競(jìng)爭(zhēng)者MCI和Sprint，或者開(kāi)發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。
第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域
1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT & T收拾殘局。但一聽(tīng)這個(gè)黃綠醫(yī)生在1998年度報(bào)告會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨。“我們致力于把AT & T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。”
這些豪言壯語(yǔ)聽(tīng)起來(lái)似曾相識(shí)—沒(méi)錯(cuò)，這幾乎是當(dāng)年施樂(lè)首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場(chǎng)而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放?？上Т蠹抑宦?tīng)見(jiàn)了演講者豪邁，而忘記了施樂(lè)的悲慘結(jié)局。這場(chǎng)演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候，AT & T已被定位清晰的專(zhuān)家競(jìng)爭(zhēng)者包圍。
阿姆斯特朗似乎無(wú)畏無(wú)懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場(chǎng)。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億美元，讓所有的夢(mèng)想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼AT & T出手過(guò)重。
事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有停止，AT & T又把上十億往對(duì)影像升級(jí)，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個(gè)基本問(wèn)題—登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫(huà)很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說(shuō)，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。
阿姆斯特朗的夢(mèng)想，是把AT & T變成“未來(lái)通訊超級(jí)市場(chǎng)”，里面有電視、本地電話、長(zhǎng)途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng)。正如他在《華爾街日?qǐng)?bào)》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過(guò)不去。”
結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場(chǎng)中落，AT & T分解為四個(gè)部分：無(wú)線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲劇）。作為一個(gè)實(shí)體，AT & T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？
教訓(xùn)一：在競(jìng)爭(zhēng)世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵
當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競(jìng)爭(zhēng)世界時(shí)，管理層沒(méi)有任何“事實(shí)”意識(shí)。事實(shí)是，AT & T的市場(chǎng)已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問(wèn)“我們能夠做什么”的層面上。
征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個(gè)例子里，AT & T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專(zhuān)家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。與AT & T競(jìng)爭(zhēng)的公司，都在某個(gè)專(zhuān)業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。市場(chǎng)認(rèn)為這些公司是專(zhuān)家，具備更多專(zhuān)業(yè)知識(shí)，即使有時(shí)并不如此。
相反地，市場(chǎng)很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì)很專(zhuān)業(yè)，無(wú)論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過(guò)以下對(duì)比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：
●AT & T的PC機(jī)對(duì)抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋(píng)果。
●AT & T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。
●AT & T的WorldNet對(duì)抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的電視電話對(duì)抗小貝爾。
在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT & T無(wú)疑是找墻撞。我給他們的第一個(gè)建議，就是去尋找真實(shí)。
教訓(xùn)二：成長(zhǎng)的極限
不管市場(chǎng)已失去全面增長(zhǎng)勢(shì)頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長(zhǎng)?？梢灶A(yù)見(jiàn)企業(yè)無(wú)以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場(chǎng)，或收購(gòu)其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
不管你把這種擴(kuò)張過(guò)程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這種過(guò)程本身—增長(zhǎng)的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。雖然增長(zhǎng)可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長(zhǎng)而追求增長(zhǎng)卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。
保持焦點(diǎn)
企業(yè)開(kāi)始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場(chǎng)上高度聚焦才得以成功。之后它開(kāi)始為多個(gè)市場(chǎng)、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。
剛開(kāi)始時(shí)一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。
成功來(lái)了，隨之而來(lái)的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)?？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場(chǎng)已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)，AT & T當(dāng)年是完全可以避開(kāi)這些大麻煩的。
第一步：回到焦點(diǎn)
AT & T是通信公司，以前是，將來(lái)也是。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。因?yàn)槟銦o(wú)法改變消費(fèi)者對(duì)你的既定的認(rèn)知。AT & T認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂(lè)一樣）。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對(duì)他原有的認(rèn)知。所以，失敗是可以預(yù)期的。
當(dāng)把本地顧客市場(chǎng)輸給小貝爾的時(shí)候，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬(wàn)個(gè)聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)業(yè)人員—這些足以使AT & T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場(chǎng)上，AT & T的優(yōu)勢(shì)令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要。
我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長(zhǎng)途電話的消費(fèi)者市場(chǎng)，以企業(yè)顧客為主要市場(chǎng)焦點(diǎn)，并以此作為長(zhǎng)期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場(chǎng)的可能。忘了它吧，既然市場(chǎng)已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場(chǎng)，小貝爾將以死相拼。
AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。
IBM也曾面臨相似的問(wèn)題。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專(zhuān)家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對(duì)IBM既有的焦點(diǎn)。畢竟，有哪個(gè)公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處只在某些單個(gè)點(diǎn)上。
結(jié)果今天IBM賣(mài)得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對(duì)手一一消滅的服務(wù)部門(mén)。IBM的全球服務(wù)部門(mén)可說(shuō)是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門(mén)收入不見(jiàn)有增幅，但服務(wù)部門(mén)每年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)平均都超過(guò)10%。
人們不禁提出這個(gè)有趣的問(wèn)題：AT & T能否在集成通信上成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)通過(guò)數(shù)字技術(shù)對(duì)復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個(gè)想法，但這可能是個(gè)大市場(chǎng)。畢竟，在集成通信問(wèn)題上，誰(shuí)又比AT & T更有資格？
接下來(lái)，AT & T急需要回答一個(gè)重要問(wèn)題是：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競(jìng)爭(zhēng)者？AT & T從沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的回答。
1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽(yù)問(wèn)題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測(cè)。跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，AT & T的市場(chǎng)或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對(duì)AT & T市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI和Sprint，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。
第二步：找到問(wèn)題的關(guān)鍵
當(dāng)時(shí)AT & T占領(lǐng)了超過(guò)60%的長(zhǎng)途電話市場(chǎng)，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者8個(gè)百分點(diǎn)—區(qū)別并不大。
在“性價(jià)比”一欄里，AT & T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近。實(shí)際來(lái)看，Sprint與AT & T已打成平手。對(duì)一個(gè)只占了9%市場(chǎng)份額的公司來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是件好事。
在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT & T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來(lái)源于它的光纖技術(shù)。
在“客戶支持”上，AT & T以高出對(duì)手8點(diǎn)的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。
AT & T在“出賬質(zhì)量”上以5點(diǎn)優(yōu)勢(shì)超過(guò)Sprint，MCI則又一次落在后面。
AT & T的對(duì)手們也許尚未得到市場(chǎng)，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知。
在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見(jiàn)—只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的AT & T也差距不遠(yuǎn)。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的AT & T，無(wú)論從專(zhuān)業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競(jìng)爭(zhēng)者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。市場(chǎng)越來(lái)越傾向于把這個(gè)品類(lèi)看作是毫無(wú)區(qū)別的同質(zhì)商品。對(duì)AT & T來(lái)說(shuō)，這可不是好消息。
你也許特別要問(wèn)，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)，這也是為什么在認(rèn)知問(wèn)題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。
那么MCI的市場(chǎng)成功又作何解釋?zhuān)?/SPAN>MCI也有焦點(diǎn)。從誕生第一天開(kāi)始，它就表明了自己的定位立場(chǎng)：低價(jià)。如果市場(chǎng)看不見(jiàn)明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略。那時(shí)MCI的“朋友與家庭”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。
第三步：為AT & T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略
在這一段時(shí)期，AT & T花了很多錢(qián)來(lái)說(shuō)自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒(méi)有效果。在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格攻勢(shì)面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有很有效地與消費(fèi)者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。
我感覺(jué)到它需要更簡(jiǎn)要地回答這個(gè)問(wèn)題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者？
我為其確立的戰(zhàn)略點(diǎn)：AT & T的可靠性，我在很多場(chǎng)合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
接下來(lái)還有一個(gè)問(wèn)題：怎樣說(shuō)服消費(fèi)者AT & T更加可靠？為找出答案，我問(wèn)，AT & T引以為榮的幾百萬(wàn)米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問(wèn)題，一個(gè)工程師很快地回答我說(shuō)，“很簡(jiǎn)單，掘土機(jī)。”他們繼續(xù)跟我解釋說(shuō)，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。
“然后呢？”我追問(wèn)道。
他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周?chē)匦逻B接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來(lái)我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT & T花了五年時(shí)間，耗資130億美元。實(shí)質(zhì)上，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對(duì)此一無(wú)所知。（看來(lái)MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過(guò)AT & T。）這已足以生動(dòng)表述AT & T的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。
但那些家伙居然以為這不過(guò)是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒(méi)什么大不了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我建議說(shuō)，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來(lái)訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。換言之，丟掉“Fastar”這個(gè)名字（聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽(tīng)得懂的名字，不妨叫做：對(duì)“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對(duì)AT & T這個(gè)獨(dú)一無(wú)二、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng)。
AT & T將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過(guò)的故事。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺(jué)得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，尤其對(duì)AT & T最重要的企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT & T的可靠無(wú)疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰(shuí)還能更好地為他們服務(wù)？
尾聲
盡管做出種種努力，AT & T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過(guò)于簡(jiǎn)單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實(shí)現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤(pán)。
最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢(qián)投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡(jiǎn)單而實(shí)在的概念。在幾乎投入了半輩子的營(yíng)銷(xiāo)生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國(guó)西南航空的“單一艙級(jí)、單一機(jī)型”對(duì)抗美國(guó)航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂(lè)痛擊了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果會(huì)怎樣，無(wú)奈的是我并沒(méi)有能力阻止這一切發(fā)生，而AT&T又是其中最為無(wú)奈的一個(gè)。當(dāng)AT&T進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開(kāi)幕，但這一撞也還不至于致命。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí)，這一撞才是要命的。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是，這就是本書(shū)的最大目的。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？ |
