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你說的那些話，他們真的能夠聽進去一個不擅長講故事的領導不是好領導!管理和領導一個企業(yè)，如何促成員工支持你的改革?如何平息公司謠言?如何傳達自身價值觀?如何幫助企業(yè)邁向未來……一個好故事的影響力，絕對會超過一疊厚厚繁瑣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 愛聽故事或八卦是人之天性。人的主要神經(jīng)回路分成兩條：一條理性思辨，一條感性情感。企業(yè)中的領導者常以講道理局多，但這只能打動人的一條神經(jīng)回路，只有好的故事才能同時打動理智與情感兩條回路，對人產(chǎn)生更深刻持久的觸動。有觸動才會有行動，有行動才會有價值。 IBM管理開發(fā)部曾請來好萊塢有15年劇本寫作和編輯經(jīng)驗的劇作家擔任顧問，向管理人員介紹好萊塢的故事經(jīng)驗，如何運用情節(jié)與角色來制造沖突。在IBM最常聽到的一個故事：門衛(wèi)露西的任務是檢查人們在進入安全區(qū)時是否佩戴了身份標識?一天，董事長沃森違反了這條規(guī)定而被露西攔在安全區(qū)外，沃森的陪同人員表示不滿，但沃森卻取來了應該佩戴的標識。這個故事不僅在于刻畫了一個極具戲劇沖突的畫面，更在于傳播了一條重要信息：“即使是董事長也必須遵守企業(yè)規(guī)章!” 耐克公司在多年前就設立了“講故事”的企業(yè)文化，每個新員工要聽一小時的公司故事。如今，聽故事仍是新員工受訓的頭等大事，因此耐克的總管被稱為“首席故事官”?？煽诳蓸返睦峡偣歼_就風趣地提醒員工，人體每天需要64盎司液體，而可口可樂只提供了2盎司，言下之意就是可口可樂的市場潛力仍然很大。惠普公司在創(chuàng)建50周年之際，聘請專家在公司收集了100多個企業(yè)故事，其中“惠利特與門”流傳最廣。惠利特是惠普公司的創(chuàng)辦人之一，一天他發(fā)現(xiàn)通往儲藏室的門被鎖上了，于是惠利特把鎖撬開，在門上留下一張便條，上面寫著“此門永遠不再上鎖”。這個故事告訴所有惠普人：“惠普是重視互信的企業(yè)?！?BR> 當然，企業(yè)主管講故事有講究：與趾高氣揚地發(fā)號施令相比，講故事的方式是最生動和說服力的。世界領導力變革專家迪奇指出： “領導實際上就是帶領變革，將大家從現(xiàn)在帶向所期望的未來?！倍适掠薪巧?、有情節(jié)、有人情味，是領導者描述未來、解釋環(huán)境快速變化的好工具。那么，中國的企業(yè)領導者們該如何有效的講故事，并將其與自身企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)結合得更好呢?世界管理專家諾爾迪奇就此歸納了三種講故事類型：第一類是“我是誰”；第二類是“我們是誰”；第三類是“我們向何處去?” 第一類故事即講述自己感人的經(jīng)歷和經(jīng)驗，用個人的故事打動人心，調(diào)動員工積極性。這能幫助你的團隊和員工更好地了解你這個人，你是誰?這樣他們才不會僅把你視為一位老板，而會把你當作一個好朋友，愿意與你風雨同舟。 第二類故事即在變動中創(chuàng)建起同位一體的感情，將全體員工的心凝聚在一起。這能幫助你的團隊和員工明白在你的領導下，我們要共同去干什么?公司的發(fā)展不能只有你一個人去做，而需要大家共同努力。集體完成的事情，大家才會有共鳴，你的事才能變成每個人的事。 第三類故事即解釋企業(yè)在未來要做些什么，企業(yè)要如何走向未來。這類故事勾畫現(xiàn)實與理想的差距，激發(fā)員工行動起來的熱情。這能幫助你的團隊和員工理解我們?yōu)槭裁匆鲞@些事?我們今天所做的事對整個公司意味著什么?對員工意味著什么?人與動物最大的區(qū)別在于，我們從不停止思考，我們本能地都會去探求事物背后的意義。 所以，領導者們，能夠擅長講故事，就能更有效地激勵員工，并使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 |
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