網(wǎng)上超市商業(yè)模式推導思路

      此篇文章從分析電子商務的本質入手，逐步推論出一種電子商務商業(yè)模式。每一個論點都由上一個論點支持和推導得出。

    第一個論點：電子商務（B2C）本質是比傳統(tǒng)零售模式更低的運營成本，更高的效率，更好的購物體驗，是零售業(yè)態(tài)的進化。

       電子商務之所以能出現(xiàn)并且高速發(fā)展，其本質是因為電子商務比傳統(tǒng)的零售方式有更低的運營成本，更高的效率，更好的顧客體驗。所以新的商業(yè)模式淘汰舊的商業(yè)模式，零售業(yè)態(tài)結構重新建立。

        蘇寧09年銷售額達到1170億元，毛利率18%，其中運營成本13%，凈利潤5%。京東商城09年銷售額36億，毛利率6%。京東商城在銷售額遠低于蘇寧，進貨絕對價格更高的情況下，整體毛利率還不到蘇寧運營成本占比的一半。這主要是因為京東模式節(jié)省了蘇寧的商業(yè)房租+水電+人力等費用。

同樣的商品，消費者用更優(yōu)惠的價格能購買到，這只是表象。在3C零售領域，電子商務比傳統(tǒng)實體賣場模式，具有更低的運營成本，更高的效率，相差不大的購物體驗。目前，在3C零售領域，事實證明，電子商務模式比傳統(tǒng)賣場模式具有更低的運營成本，更強的競爭力。

   第二個論點：是否能降低運營成本和提高購物體驗是判斷電子商務模式是否可行的重要標準

       電子商務的本質是比傳統(tǒng)商業(yè)模式更低的運營成本，更高的效率，更好的顧客體驗。所以判斷一種電子商務模式是否能夠成功，只需要把此種電子商務模式和對應的傳統(tǒng)商業(yè)模式直接對比即可。具體的電子商務模式是否比對應的傳統(tǒng)模式更加節(jié)省運營成本和提高顧客體驗是判斷這種電子商務模式是否可行的重要標準。

       京東商城，3c商品零售，傳統(tǒng)模式運營成本達到銷售額的13%，而電子商務模式運營成本低于6%，所以在3C零售領域，電子商務模式能有效降低運營成本，京東模式是可行的。在顧客體驗方面，網(wǎng)上購買3C商品和到實體賣場購買3C商品，各有優(yōu)劣，體驗上可說不分上下，對不同的人，感受的體驗優(yōu)劣是不同的。

       當當網(wǎng)，事實證明，網(wǎng)上銷售圖書比在實體賣場銷售圖書更加節(jié)省運營成本，所以在圖書銷售領域，電子商務模式是可行的。

       目前，當當和京東都在經(jīng)營百貨商品，雖然百貨商品依靠電子商務模式，能做到運營成本更低。但是百貨商品范圍太廣，供應鏈太長，很多商品價格不夠透明和不夠標準，所以從顧客感受角度來看，顧客未必能感受到百貨電子商務更低的價格和更好的體驗。B2C經(jīng)營百貨之路還需時日培養(yǎng)。

       凡客誠品，凡客主要銷售標準化的服裝商品，正因為標準化，解決了顧客體驗的問題。品牌化B2C和渠道零售B2C不同，凡客服裝的性價比未必比“以純”等品牌的商品性價比更高。但目前的環(huán)境，足以支持凡客建立一個網(wǎng)絡品牌，產(chǎn)生足夠的品牌附加值，驅動部分顧客嘗試購買,并且有良好的購物體驗。 

   第三個論點：以一號店為代表的網(wǎng)上超市商業(yè)模式，和傳統(tǒng)大超市相比，不能實現(xiàn)更低的運營成本和更好的購物體驗。

       運營成本方面：一般傳統(tǒng)大型超市毛利率為15%（含通道費），運營成本12%，凈利潤3%。一號店為代表的網(wǎng)上超市毛利率為15%，供應鏈成本（含配送中心和后臺）占3%，配送成本（含包裝）10%，推廣成本5%。所以，一號店網(wǎng)上超市模式在運營成本上并不比傳統(tǒng)實體賣場更加高效，運營成本方面不具備競爭力基礎。

       購物體驗方面：一號店為代表的網(wǎng)上超市和傳統(tǒng)賣場超市相比，體驗上優(yōu)勢有：送貨上門，節(jié)省了逛賣場的時間。體驗上的劣勢有：必須滿100元才能免運費，送貨時間不能選擇（只能被動等待），無法銷售生鮮、冷凍、散裝商品，退換貨不夠方便。總體而言，在購物體驗上，一號店為代表的網(wǎng)上超市并不具備優(yōu)勢。

       基于以上原因，對于大部分顧客而言，選擇一號店的理由并不充分，一號店模式無法快速積累顧客，實現(xiàn)盈利。宣傳成本和顧客流失率比較高，做一號店模式只能依靠大量資金，不斷的發(fā)展顧客和擴充品類，成為一個綜合B2C網(wǎng)站，而不能完全依靠快消品，也許電子商務百貨化是一號店的機會。 

   第四個論點：要經(jīng)營網(wǎng)上超市必須解決配送（包裝）、推廣成本過高的問題。

      一號店毛利率為15%，供應鏈成本占3%，配送成本占10%，推廣成本占5%。如果能大大降低配送和推廣成本，那么一號店還是能比傳統(tǒng)大賣場有更低的運營成本和更高的效率。顧客就有選擇一號店的理由。

消費者已經(jīng)習慣到傳統(tǒng)實體賣場購買超市商品，要改變消費者習慣，網(wǎng)上超市必須實現(xiàn)更低的運營成本或者更好的購物體驗。而一號店模式不能實現(xiàn)更低的運營成本，主要因為一號店的配送成本和推廣成本就占了銷售額的14%，已經(jīng)接近毛利率。沒有空間讓利給顧客。所以消費者不能感受到網(wǎng)購超市商品的優(yōu)勢。

       只有采取集中配送的方式，才能有效降低配送成本和推廣成本。集中配送的方式是指在社區(qū)有一個實體網(wǎng)點，此社區(qū)附近的顧客網(wǎng)上訂貨后，到實體網(wǎng)點取貨。每個網(wǎng)點每天最少產(chǎn)生10個訂單，每個配送車每次送貨20個網(wǎng)點，200個訂單，平均每個訂單的配送成本不到1元（小于1%）。社區(qū)實體點既是配送點也是推廣點，商品低價和地推模式更能節(jié)省推廣費用。

       一號店代表的網(wǎng)上超市模式，每單配送成本大于10元（快消商品（100元每單）重量體積大，包裝麻煩，而且貨到付款），而采取集中配送的方式配送成本能降低到1元以下。采取集中配送方式，也能取消滿100元免運費的限制，提高顧客購物體驗。利用社區(qū)實體點有效降低配送成本，做到更低運營成本，更高效率，必須達到以下條件：

1、  每個社區(qū)實體點每天訂單量大于10單。

2、  每個社區(qū)實體點的運營成本不能分攤到網(wǎng)上超市之上，實體點只能依靠自營業(yè)務的盈利支持。

如果不能做到每個實體點每天10單，則集中配送效率很低，配送成本會增加，無法有效降低運營成本，商業(yè)模式不成立。如果社區(qū)實體點的成本分攤到網(wǎng)上超市，則網(wǎng)上超市運營成本增加，也無法做到比傳統(tǒng)大超市更低的運營成本，更高的效率。

所以，目前我們的思路是，網(wǎng)上超市要成功，就必須比傳統(tǒng)大超市有更低的運營成本（或者更好的購物體驗），而要更低的運營成本，就必須和社區(qū)實體點結合，采取集中配送的方式降低配送成本和推廣成本，而要有效的和社區(qū)實體點結合，就必須保證此實體點本身的運營成本不分攤到網(wǎng)上超市，而且此實體點每天必須產(chǎn)生10單以上的訂單。 

   第五個論點：如何驅使每個網(wǎng)上超市社區(qū)實體網(wǎng)點每天訂單達到10單以上。

        大貨棧網(wǎng)上超市發(fā)展了加盟取貨點（關于大貨棧取貨點分析可看“網(wǎng)上超市系列文章之二十一”），但是這樣的取貨點管理太過松散，不能起到推廣的作用，大貨棧網(wǎng)上超市定價也比較高，所以大貨棧網(wǎng)上超市取貨點不能達到每天10單以上的訂單量，不能有效降低配送費用。大貨棧網(wǎng)上超市取貨點只能起到方便顧客取貨的作用（考慮到還要返利給取貨點，所以可能增加網(wǎng)超成本），不能起到降低配送成本的作用。

    網(wǎng)上超市的競爭對手是傳統(tǒng)大型超市，只要網(wǎng)上超市能比大型超市有更強的競爭力，比如更低的運營成本而驅動的更低的售價，顧客就會放棄傳統(tǒng)大型超市，而選擇網(wǎng)上超市。

        傳統(tǒng)大型超市的毛利率是15%（含通道費），如果網(wǎng)上超市定價毛利率平均為6%，那么網(wǎng)上超市就能吸引顧客（所有的大賣場都宣稱自己是天天低價），在結合網(wǎng)超社區(qū)點強力宣傳，取消購買滿百免運費制度，則可能吸引相當部分有上網(wǎng)條件的家庭成為網(wǎng)上超市社區(qū)點的顧客。（因為明顯比大型超市劃算和方便）

        如果一個社區(qū)實體店覆蓋1000戶家庭，其中400戶家庭安裝寬帶，100戶家庭成為網(wǎng)上超市社區(qū)網(wǎng)點的顧客，每戶家庭每周購物一次，則每天每個網(wǎng)點能實現(xiàn)13個訂單?？煜唐沸枨罅看蟆?/SPAN>

        購物50元以上免運費，購物30-50元收1元配送費，6%的毛利率，其中3%用于供應鏈（配送中心），2%用于配送費，1%用于社區(qū)推廣。

        如果網(wǎng)上超市平均毛利率為6%，明顯比大型超市優(yōu)惠，在結合社區(qū)實體點強力宣傳，而且顧客可以12小時后隨時來取貨，免去了顧客到較遠大型超市的繁瑣，那么網(wǎng)上超市就具有了很強的競爭力，一個社區(qū)實體網(wǎng)點每天能產(chǎn)生10單以上的訂單的，而且6%的毛利率是足夠支持網(wǎng)上超市的運營成本的。（每個社區(qū)網(wǎng)點的目的是發(fā)展100個家庭會員，每天產(chǎn)生10單以上訂單） 

    第六個論點：如何使社區(qū)實體網(wǎng)點自營業(yè)務能支持自己的運營成本

        社區(qū)門店的運營成本主要包括房租成本和門店營業(yè)員的成本，每天10單的網(wǎng)上超市訂單并不會占用門店過多資源，解決社區(qū)實體門店的運營成本主要從兩個方面入手，一個是自營傳統(tǒng)業(yè)務，第二個是和互聯(lián)網(wǎng)和社區(qū)條件相結合，經(jīng)營新的業(yè)務。從而在此兩個方面支持網(wǎng)上超市社區(qū)實體門店的運營成本問題。

        傳統(tǒng)業(yè)務，社區(qū)實體門店經(jīng)營便利店業(yè)務，便利店是滿足人們便利需求的業(yè)態(tài)，網(wǎng)上超市是滿足人們家庭集中購物需求的業(yè)態(tài)（所以購買網(wǎng)超商品必須滿30元以上），他們滿足的顧客需求不同，所以不會沖突。

此便利店比傳統(tǒng)便利店面積更小，預計20平米左右，只經(jīng)營人們最可能急需的800種商品。此便利店提供類似肯德基急宅送式的送貨上門服務，把經(jīng)營的800種商品印到商品手冊上，商品手冊（商品手冊也是其它業(yè)務開展的關鍵）散發(fā)到附近自行車10分鐘車程的住戶家中，實現(xiàn)收取少量送貨費，商品緊急即時送貨上門服務。顧客也可以在網(wǎng)站上訂購這些緊急商品，10分鐘內(nèi)送貨上門，顧客也可以直接到門店購買。（目前很多便利店本身也提供送貨上門服務，但沒有商品手冊）

         新業(yè)務，實體門店和互聯(lián)網(wǎng)結合，自然能催生更多新業(yè)務形式，這些新業(yè)務也是實體門店重要的盈利通道。這里簡單介紹一下：

         社區(qū)便民中心業(yè)務：社區(qū)便民中心業(yè)務就是向本地居民推薦最好的服務商家的服務。

推薦服務商家的方式包含，實體點推薦，商品手冊專頁推薦，網(wǎng)上超市網(wǎng)站專頁推薦。

推薦的服務商家包含：家政、搬家、開鎖、家教、電腦維修、家電維修、租車等各種商家。

業(yè)務流程是，顧客向便利店或者呼叫中心提出服務，我們通知服務商為顧客服務，服務完成后，呼叫中心電話回訪顧客，讓顧客對服務商打分，監(jiān)督服務商服務質量，以顧客打分為依據(jù)，優(yōu)選本地各類最佳的服務商。通過抽取訂單返點盈利。

可行分析，此業(yè)務解決了社區(qū)住戶找不到服務商和對服務商服務質量不放心的問題，服務類商品毛利高，返點高，返給社區(qū)實體點的利潤也高，預計平均每單返利5元。和互聯(lián)網(wǎng)結合的實體便利店就是社區(qū)服務中心。

綜合繳費業(yè)務：包含電話費、水電氣繳費、火車票飛機票代購、游戲卡Q幣業(yè)務、特價電影票等業(yè)務。以上業(yè)務都通過實體門店、商品手冊專頁、網(wǎng)上超市專頁宣傳，影響范圍比較大。預計火車票飛機票代購盈利比較可觀。

3C商品銷售：網(wǎng)上超市放入3C商品，前期沒有供應鏈的時候，可以采取和其它3C網(wǎng)站合作，或者抓取其他3C網(wǎng)站數(shù)據(jù)的方式豐富商品，利用信息不對稱性和會員基礎盈利。

同城落地綜合平臺：如果有足夠多的網(wǎng)超社區(qū)網(wǎng)點，比如一個城市有1000個網(wǎng)點，每個網(wǎng)點發(fā)展200戶家庭會員。則網(wǎng)超擁有20萬家庭會員。這時，此網(wǎng)超擁有覆蓋全城的高效配送網(wǎng)絡和龐大的會員基礎。每日產(chǎn)生訂單3萬單以上。此時，此網(wǎng)超平臺可以銷售任何商品或者服務，比如汽車、房屋、建材、旅游等。會員會對網(wǎng)超高度依賴，這時才是網(wǎng)超真正實現(xiàn)巨大價值的時候。

綜上所述，網(wǎng)上超市實體網(wǎng)點利用互聯(lián)網(wǎng)的特性，發(fā)展多種業(yè)務，贏利點多元化，即使不考慮網(wǎng)超銷售快消品的返點盈利。網(wǎng)超實體網(wǎng)點在前期也能盈利支持自己的發(fā)展。到后期更能實現(xiàn)巨額回報。網(wǎng)上超市結合社區(qū)網(wǎng)超網(wǎng)點，低價銷售快消商品只是手段，目的是把顧客吸引到網(wǎng)上上來，更低成本的滿足社區(qū)顧客多元化需求，實現(xiàn)更多的利潤。 

    第七個論點：網(wǎng)超社區(qū)網(wǎng)點的相關特性

         大貨棧網(wǎng)超也發(fā)展了加盟取貨點，我所指的網(wǎng)超社區(qū)網(wǎng)點和大貨棧取貨點差別比較大，一是網(wǎng)超社區(qū)網(wǎng)點必須保證每天大于10單的銷量。二是會在此社區(qū)網(wǎng)點放入其它業(yè)務共同經(jīng)營，三是此網(wǎng)點是一種新的業(yè)態(tài)，統(tǒng)一形象，而不是其它業(yè)態(tài)的簡單加盟。

         具體而言，網(wǎng)上社區(qū)網(wǎng)點有以下幾點特性：

1、  開始的10家網(wǎng)點，不能加盟，只能自營，在自營過程中實踐出合適的店面形象，實踐出合適的業(yè)務模型，各種相關數(shù)據(jù)和經(jīng)營結果，實踐最佳的推廣方案和流程制度，實踐出會員管理方案，利益分配方案。

2、  業(yè)務上軌后，門店可以采取加盟方式發(fā)展，加盟必須是統(tǒng)一嚴格管理的加盟方式，網(wǎng)超社區(qū)門店是一種新的零售業(yè)態(tài),必須統(tǒng)一形象和服務。

3、  和加盟社區(qū)網(wǎng)點利益分配方式，網(wǎng)上超市的快消商品不分利，或者很少分利給社區(qū)網(wǎng)點。網(wǎng)點每發(fā)展一個顧客，網(wǎng)點可以得到一筆利潤（參見網(wǎng)超系列文章二十一），只要這個顧客到此網(wǎng)點取貨，那么認為此顧客是此網(wǎng)點的綁定顧客，此顧客消費的任何業(yè)務（不管是線上或者是線下），均分利給此門店。

4、  可以把網(wǎng)超社區(qū)加盟店看成經(jīng)營：便利店+便利送貨上門業(yè)+網(wǎng)上超市+社區(qū)便民中心+3C賣場+綜合繳費+綜合平臺等業(yè)務的實體店，利用電子商務和會員管理來促進各種業(yè)務的銷售額。