一、操作風(fēng)險(xiǎn)的主要特征
   (一)內(nèi)生性為主
   從操作風(fēng)險(xiǎn)的引發(fā)因素來看，主要因內(nèi)部因素而引發(fā)，如內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)的不完善或失效；銀行工作人員越權(quán)或從事職業(yè)道德不允許的或風(fēng)險(xiǎn)過高的業(yè)務(wù)，因此操作風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的內(nèi)生性，

(二)涵蓋全部業(yè)務(wù)
    一個(gè)銀行要使用人、流程和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，這些因素中的每一項(xiàng)都可能產(chǎn)生一些類型的失敗，因此操作風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性，操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性遍布銀行的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，涵蓋所有的部門。因此對于操作風(fēng)險(xiǎn)的管理必須貫徹“三全”原則(全面性、全員性和全程性)。

 (三)難以度量性
    與市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)不同的是，影響操作風(fēng)險(xiǎn)的因素基本上在銀行內(nèi)部，并且風(fēng)險(xiǎn)因素與發(fā)生的可能性和損失大小之間不存在清晰的聯(lián)系，通常操作風(fēng)險(xiǎn)以不經(jīng)常發(fā)生的離散事件等形式出現(xiàn)。

二、操作風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段及趨勢
    一般而言，操作風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展可分為五個(gè)階段。
    第一階段是傳統(tǒng)、基本的階段。這一階段主要依靠內(nèi)部控制或內(nèi)部審計(jì)等方式進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)管理，且等到損失事件發(fā)生時(shí)，才開始謀求對策。第二階段是認(rèn)識階段。銀行認(rèn)識到加強(qiáng)和改善操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，董事會和高級管理層針對操作風(fēng)險(xiǎn)管理識別、衡量、監(jiān)測和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)擬定政策方針與風(fēng)險(xiǎn)管理策略，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門和職位并指派專人負(fù)責(zé)操作風(fēng)險(xiǎn)管理。第三階段是監(jiān)控階段。銀行開始針對足以反映操作風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)象進(jìn)行追蹤與自我評估，加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)限額控制，董事會和高級管理層根據(jù)上述結(jié)果，確定對操作風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，明確風(fēng)險(xiǎn)臨界指標(biāo)。第四階段是量化階段。相對于第三階段較重視以質(zhì)化指標(biāo)作為評估基礎(chǔ)，量化階段的操作風(fēng)險(xiǎn)管理功能已日趨周全，銀行開始建立損失數(shù)據(jù)庫、制訂量化管理目標(biāo)，開始發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的資本量化模型來衡量操作風(fēng)險(xiǎn)。第五階段是全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)管理充分融人全行整體的風(fēng)險(xiǎn)管理之中，操作風(fēng)險(xiǎn)衡量與市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)衡量進(jìn)行有機(jī)整合，應(yīng)用系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)度量和管理工具，建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和損失之間的相關(guān)性，全面引入基于風(fēng)險(xiǎn)分析和資本實(shí)力考慮的保險(xiǎn)策略與調(diào)整的收益分析等，確立全方位風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。

三、我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)成因分析
    目前我國商業(yè)銀行真正意義上的各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部控制制衡機(jī)制尚未建立，而管理部門機(jī)構(gòu)控制設(shè)置繁多，但職責(zé)不清，職能不明確，容易產(chǎn)生控制的重復(fù)(資源的浪費(fèi))和出現(xiàn)管理的真空地段，同時(shí)各部門間又缺乏協(xié)調(diào)與制約，極易對同一控制點(diǎn)產(chǎn)生不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和辦法，使一線管理和操作人員無所適從。
    由于內(nèi)部約束不力、規(guī)章制度不夠健全或執(zhí)行不力所造成的操作風(fēng)險(xiǎn)，一是制度的空缺，前些年我國商業(yè)銀行出現(xiàn)的盲目投資，辦公司經(jīng)商以及由此造成的巨大損失，很多都與沒有明確的制度規(guī)定有關(guān)，現(xiàn)在存在部分商業(yè)銀行的基層行違規(guī)經(jīng)營，有些根本就沒有規(guī)矩；二是雖有制度，但制度設(shè)計(jì)的漏洞很多，許多制度的設(shè)計(jì)多是從方便管理層工作的角度考慮，而卻很少從方便客戶和防范風(fēng)險(xiǎn)的角度去考慮；三是有章不循，本來就不多而且存在漏洞的制度在實(shí)踐中也沒有得到認(rèn)真執(zhí)行，有的甚至是上有政策，下有對策。從近年來有關(guān)銀行多次對分支行會計(jì)科目使用情況進(jìn)行的檢查分析，會發(fā)現(xiàn)普遍存在科目隨意使用，賬戶核算混亂，會計(jì)統(tǒng)計(jì)信息嚴(yán)重失真的現(xiàn)象。
  銀行管理人員對內(nèi)控管理認(rèn)識不足，舊的觀念和行為慣性一時(shí)難以扭轉(zhuǎn)，認(rèn)識有偏差，同時(shí)由于受傳統(tǒng)專業(yè)銀行控制的影響，部分管理人員對現(xiàn)代銀行管理理論與方法缺乏系統(tǒng)的了解，對體現(xiàn)銀行管理水平的內(nèi)控系統(tǒng)認(rèn)識不足，沒有把內(nèi)控這種自我調(diào)節(jié)、自我制約、自我控制的自律行為作為管理工作的重要組成部分，缺乏強(qiáng)化內(nèi)控的自覺性和主動性。
隨著金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷增多，服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，銀行內(nèi)部隊(duì)伍素質(zhì)不高已成為操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因之一。一是沒有形成防范風(fēng)險(xiǎn)所要求的人員能進(jìn)能出、干部能上能下的激勵與約束機(jī)制；二是員工隊(duì)伍受社會環(huán)境的影響，個(gè)別人經(jīng)不住腐蝕誘惑，這些年發(fā)生的一系列案件足以說明這個(gè)問題；三是員工隊(duì)伍的專業(yè)技術(shù)水平不高，缺乏識別和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，更不要說運(yùn)用專業(yè)技術(shù)來分散風(fēng)險(xiǎn)了；四是一些領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任心不強(qiáng)，管理粗放，甚至大撒手。   
稽核審計(jì)部門缺乏應(yīng)有的權(quán)威性、獨(dú)立性、超脫．性、制衡性和全面性?；瞬块T是對已發(fā)生的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，是事后監(jiān)督，沒有滲入到經(jīng)營管理的開始與過程中進(jìn)行監(jiān)督，且稽核手段落后，工作效率低下，內(nèi)部稽核人員數(shù)量不足，素質(zhì)偏低，知識結(jié)構(gòu)不合理，且得不到及時(shí)培訓(xùn)與更新，內(nèi)部審計(jì)有時(shí)流于形式，查出來的問題也不一定得到應(yīng)有的處理。財(cái)務(wù)核算上事前分析、預(yù)測和監(jiān)督少，監(jiān)察系統(tǒng)對近年來銀行各種案件的分析結(jié)果也表明，有章不循、檢查監(jiān)督不力是案件居高不下的重要原因。
   近年來，電子計(jì)算機(jī)在商業(yè)銀行中得到廣泛應(yīng)用，使金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一次革命性的轉(zhuǎn)變，但是電子計(jì)算機(jī)處理信息也存在一定的問題。而且內(nèi)控部門未形成一套科學(xué)有效的內(nèi)部電子監(jiān)督、預(yù)警系統(tǒng)，仍是看報(bào)表、翻傳票、查漏洞等老一套，內(nèi)控效率低，局限性大，時(shí)效慢，反應(yīng)不夠靈敏，內(nèi)控信息不系統(tǒng)不完整，系統(tǒng)支持和運(yùn)作能力的復(fù)雜程序與銀行業(yè)務(wù)活動量的大小和復(fù)雜性不相協(xié)調(diào)，不能容納所從事的各類越來越復(fù)雜的銀行業(yè)務(wù)。

四、我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)控制的對策分析
操作風(fēng)險(xiǎn)的這種特殊性質(zhì)決定了商業(yè)銀行要注重防范損失的發(fā)生，而損失發(fā)生的減少就意味著收益的增加。

目前中國商業(yè)銀行業(yè)的內(nèi)部管理架構(gòu)都屬于大型、非集中式的管理模式，對于這類銀行實(shí)施內(nèi)部控制防范操作風(fēng)險(xiǎn)的管理原則是：首先，在全行實(shí)施分散化管理，各業(yè)務(wù)部門的前線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)降低風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)具體工作；其次，對全行的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施統(tǒng)一的監(jiān)督管理，要求總行的內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督全行的操作風(fēng)險(xiǎn)，界定全行各相關(guān)部門在操作風(fēng)險(xiǎn)不同層面的具體工作之間的相互聯(lián)系，以確保全行一致，充分合作，避免重復(fù)工作，推廣最佳做法，并促進(jìn)銀行高級管理層在風(fēng)險(xiǎn)問題上統(tǒng)一立場。

(一)建立清晰的操作風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策
    要根據(jù)銀行的業(yè)務(wù)種類和流程建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程和框架，建立與本行的業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的、完善的、可靠的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

(二)建立分工明確的操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)
    設(shè)立專門獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理，由它牽頭、各部門配合制定操作風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策，提供必要的管理工具，并負(fù)責(zé)匯總?cè)胁僮黠L(fēng)險(xiǎn)管理信息向管理層報(bào)告。各業(yè)務(wù)條線管理部門在制定的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架內(nèi)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，保證業(yè)務(wù)運(yùn)作的合規(guī)性，保證條線內(nèi)的全體員工認(rèn)識到操作風(fēng)險(xiǎn)的存在并采取必要的措施去回避和管理這些風(fēng)險(xiǎn)。每一員工嚴(yán)格按照規(guī)章制度去開展自己的工作，準(zhǔn)確識別操作風(fēng)險(xiǎn)，確保自己辦理的業(yè)務(wù)和管理的事項(xiàng)無差錯(cuò)、無事故、無損失，有責(zé)任及時(shí)報(bào)告那些有可能威脅銀行正常經(jīng)營，損害銀行、股東、客戶和員工利益的事件。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)定期地、獨(dú)立地檢查操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是否由上至下得到有效貫徹。此外銀行應(yīng)有效依靠外部審計(jì)來實(shí)施對操作風(fēng)險(xiǎn)的獨(dú)立第三方評價(jià)。
    (三)找準(zhǔn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，建立健全內(nèi)部控制制度
    操作風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制有密切的聯(lián)系，內(nèi)部控制失敗可能形成操作風(fēng)險(xiǎn)，因此必須強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，找準(zhǔn)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，做到“制度完善、目標(biāo)準(zhǔn)確”，提高操作風(fēng)險(xiǎn)防范的效率和能力。
    銀行應(yīng)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程制訂全面和系統(tǒng)的政策、制度、程序，并在全系統(tǒng)范圍內(nèi)統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作要求。內(nèi)部控制貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)操作的全過程，滲透于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有的部門和崗位，覆蓋所有主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動均應(yīng)以審慎為出發(fā)點(diǎn)，貫徹“內(nèi)控優(yōu)先”要求，在控制措施嚴(yán)密充分的前提下進(jìn)行，以準(zhǔn)確計(jì)算和評估風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。同時(shí)，對現(xiàn)有制度要不斷進(jìn)行評估修訂、補(bǔ)充和整合，確保各項(xiàng)制度在各部門、各層次得到貫徹執(zhí)行，并加強(qiáng)規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。判斷控制制度是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)是是否批準(zhǔn)了此項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并有針對性地提出控制措施，事實(shí)上，抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了風(fēng)險(xiǎn)控制的全局。因此，銀行應(yīng)對各層級、各崗位、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)程等進(jìn)行梳理和分析，找出關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，從而制定出切實(shí)可行的控制和改進(jìn)措施。
    (四)培養(yǎng)員工的操作風(fēng)險(xiǎn)意識，提高規(guī)章制度執(zhí)行力
科學(xué)合理設(shè)置崗位，貫徹“不相容職務(wù)分離”原則；建立完整而清晰的崗位職責(zé)制度，明確崗位的職責(zé)、擔(dān)任人員的資格和素質(zhì)、崗位工作目標(biāo)等；根據(jù)崗位特點(diǎn)，選擇合適的員工從事該崗位的工作，做到量才施用；加強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)教育培訓(xùn)，提高操作風(fēng)險(xiǎn)的識別和控制能力。強(qiáng)化對操作過程的控制，對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置定性和定量指標(biāo)，建立操作風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對這些指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測和早期預(yù)警，使管理層及時(shí)采取預(yù)防措施，如采用現(xiàn)場和非現(xiàn)場的監(jiān)控手段，對可能發(fā)生操作風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)要持續(xù)跟蹤檢查，對檢查出的問題督促其及時(shí)整改。實(shí)行嚴(yán)格的問責(zé)制度，對發(fā)生操作風(fēng)險(xiǎn)事件的直接經(jīng)辦人員和相關(guān)人員進(jìn)行處理。   
(五)建立完善的事件管理機(jī)制
    如何加強(qiáng)案件事故管理，最大限度降低負(fù)面影響，甚至利用媒體的高度關(guān)注和傳播，將事件轉(zhuǎn)化為增加品牌知名度和美譽(yù)度的契機(jī)，反敗為勝，成為各銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理中的一個(gè)重要課題。
應(yīng)盡快在銀行內(nèi)部建立危機(jī)公關(guān)機(jī)制，并逐漸形成危機(jī)公關(guān)管理的智慧和體系，不斷摸索有效的危機(jī)公關(guān)方法、危機(jī)管理反應(yīng)方案，確定危機(jī)出現(xiàn)后危機(jī)處理工作的基本原則。重大操作風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后，迅速啟動應(yīng)急預(yù)案，在第一時(shí)間及時(shí)發(fā)布信息，以積極的姿態(tài)與媒體、政府部門等利益攸關(guān)者進(jìn)行“懇談”溝通，爭取各方的支持，將負(fù)面影響降到最低甚至在逆市中提升品牌。