【譯者按】本書(shū)書(shū)名值得作一番解釋。

本書(shū)的英文名為：First Among Equals: How to manage a group of professionals。

其中，大標(biāo)題First Among Equals一詞來(lái)源于拉丁語(yǔ)：Primus inter pares，該詞意思是在一群同等級(jí)別或身份的人中最資深或最有權(quán)威之人。

對(duì)這個(gè)詞的使用可以上述到羅馬帝國(guó)，由于在帝國(guó)成立早期，還是有不少人希望回到共和國(guó)時(shí)代，因此為了安撫那些人，帝國(guó)第一任皇帝奧古斯都就自稱(chēng)為Primus inter pares，以降低帝國(guó)獨(dú)裁者的意味。另外有史學(xué)家稱(chēng)，在古愛(ài)琴文明時(shí)期，希臘各個(gè)城邦國(guó)家實(shí)際上由各國(guó)國(guó)王中的一位Primus inter pares來(lái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)城邦，但并沒(méi)有確切的史實(shí)予以證實(shí)。

在現(xiàn)今政治體制中，也有不少類(lèi)似的角色，比如德國(guó)的市長(zhǎng)，英國(guó)首相，英聯(lián)邦國(guó)家由女皇派出代表女皇行使權(quán)力的總督、日本首相等等通常都被認(rèn)為是Primus inter pares。還比如美國(guó)的首席大法官（Chief Justice），雖然首席大法官有相當(dāng)?shù)男姓?quán)力，并且可以在他所負(fù)責(zé)的案件中簽發(fā)最終判決，但他對(duì)美國(guó)最高法院的其它法官的判決并沒(méi)有直接控制權(quán)。

在宗教中也有類(lèi)似的角色，比如東正教中的君士坦丁堡牧首Patriarch of Constantinople（普世牧首Ecumenical Patriarch），他對(duì)東正教下的所有教會(huì)和教堂并沒(méi)有直接的行政管轄權(quán)，也不能干涉各地教會(huì)選舉各自的主教，他獲得此稱(chēng)號(hào)只是因?yàn)樗跉v史上為教會(huì)做出的杰出貢獻(xiàn)，并擔(dān)任東正教對(duì)外的主要發(fā)言人，但是他在精神上的權(quán)威則受到高度尊重。

與此相比，天主教把教皇看作是羅馬教宗（Vicar of Christ），他是圣彼得的繼承人，也是各大主教的領(lǐng)導(dǎo)人，而后者是基督使徒（the Apostles）的繼承人，因此教會(huì)認(rèn)為教皇實(shí)際上擁有比其它主教更高一階的職位，而不是在同階上資歷最深者，因此教皇并不是Primus inter pares。羅馬天主教中被認(rèn)為是Primus inter pares的人是樞機(jī)團(tuán)主教（the Dean of the College of Cardinals），這個(gè)機(jī)構(gòu)的重要責(zé)任是舉行教宗選舉秘密會(huì)議（Papal conclave）。

翻譯這個(gè)詞費(fèi)了不少精力，最后找到“同儕之首”這個(gè)詞，“儕”，音同“柴”，意為同類(lèi)、等輩之人。黃宗羲《柳敬亭傳》：“此故吾儕同說(shuō)書(shū)者也，今富貴若此！”

陳壽《三國(guó)志·魏書(shū)·武帝紀(jì)》：“韓遂請(qǐng)與公相見(jiàn)，公與遂父同歲孝廉，又與遂同時(shí)儕輩，于是交與語(yǔ)移時(shí)，不及軍事?！表n愈《唐故江南西道觀察使王公神道碑銘》：“復(fù)拜中書(shū)舍人。既至京師，儕流無(wú)在者?！闭f(shuō)得都是這個(gè)意思。

翻了一堆故紙，實(shí)際上是要為閱讀本書(shū)做一個(gè)鋪墊：作者認(rèn)為管理專(zhuān)業(yè)人士的管理者、領(lǐng)導(dǎo)、或經(jīng)理，不管怎么說(shuō)，他們首先是“primus inter pares”，即他們并非天生高人一等，雖然他們由于職位，可能擁有更多的行政權(quán)力，但他們不是獨(dú)裁者，不是貴族。這是管理者首先應(yīng)該覺(jué)悟的地方。其次，管理者也應(yīng)該意識(shí)到，他的同事們也會(huì)如此看待自己。

這是最基本的態(tài)度，也是最重要的。

序言

如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)由專(zhuān)業(yè)人士組成的集體，這本書(shū)就是為你準(zhǔn)備的。我們所說(shuō)的“集體”是通常意義上的集合，非指任何特殊類(lèi)型的組織或結(jié)構(gòu)。你的集體可能是一個(gè)在某地的部門(mén)，抑或是基于某個(gè)特定的項(xiàng)目、客戶、行業(yè)或?qū)W科而在一起的一群人。你并不管理整個(gè)公司，但是需要負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)、管理、領(lǐng)導(dǎo)或推動(dòng)公司中的一個(gè)局部。你并不是大家的老板，而且就算你是，你也不會(huì)那樣做。你發(fā)布指示、指令或命令的權(quán)力（如果有的話）有限，而且就算你有這樣的權(quán)威，你也很少用。實(shí)際上，你扮演的角色應(yīng)該是“同儕之首”（primus inter pares，拉丁文）。

因?yàn)槟愎芾淼氖且粋€(gè)集體，而不是整個(gè)公司，所以你可能依然要做客戶工作。你必須（同時(shí)）是運(yùn)動(dòng)員和教練。這可能是你在管理（你也可以叫別的詞）中最初的感受。在成為一名集體領(lǐng)導(dǎo)之前，你還需要專(zhuān)注于你自身的業(yè)績(jī)。現(xiàn)在你還得考慮到（或影響）他人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而在不久前，他們還是你的同僚（他們?nèi)匀粫?huì)這么看待和你的關(guān)系）。你必須把一群相當(dāng)自主的個(gè)體打造成一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。

集體的類(lèi)型很寬泛，可以是一支完全以任務(wù)為導(dǎo)向的緊密團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)高度認(rèn)同集體的同一個(gè)目的并為了這個(gè)目的而共同承擔(dān)責(zé)任；它也可以是一群承擔(dān)不同工作的人，他們基本上不用對(duì)其他人負(fù)責(zé)，僅僅是出于行政或組織的便利而放在一起。

我們不希望辯論一個(gè)集體什么時(shí)候會(huì)變成一支團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楹芏囝?lèi)型介于兩者之間。重要的是你們能否在對(duì)自己這個(gè)集體的定義上達(dá)成完全一致。我們認(rèn)為對(duì)一個(gè)集體（或團(tuán)隊(duì)）的定義就是一系列的規(guī)則，而這個(gè)集體要依照這套規(guī)則去運(yùn)行。在緊密整合的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都知道規(guī)則并嚴(yán)格遵守。在松散的集體中，基本上沒(méi)有規(guī)則，而且就算有也可以討價(jià)還價(jià)。在本書(shū)中，我們的原則是“對(duì)集體如何運(yùn)作達(dá)成一致”。世界級(jí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)專(zhuān)家Jon Katzenbach說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更多的與行為準(zhǔn)則相關(guān)，而非親密無(wú)間。”

這一觀點(diǎn)進(jìn)一步強(qiáng)化了David（譯注：David是本書(shū)的兩位作者之一）在《以身作則》（Practice What You Preach）一書(shū)中的結(jié)論，即在專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)中，同樣一套標(biāo)準(zhǔn)，越是嚴(yán)格堅(jiān)持（紀(jì)律）的集體越有機(jī)會(huì)（統(tǒng)計(jì)上的）取得成功，有的集體雖然也提倡這樣的標(biāo)準(zhǔn)，但未必真正實(shí)行。這本書(shū)還發(fā)現(xiàn)，落實(shí)的關(guān)鍵其實(shí)就是熟練的經(jīng)理、教練、或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。在你閱讀本書(shū)的過(guò)程中，你可能會(huì)問(wèn)，“這玩意兒”能有用么？我們建議你讀一下David的那本書(shū)。本書(shū)關(guān)注的是“如何做到”。

簡(jiǎn)單的把一群人標(biāo)上集體的標(biāo)簽并不會(huì)讓他們成為真正的集體。作為顧問(wèn)，我們花了很多年來(lái)說(shuō)服人們，除非每個(gè)集體有一位領(lǐng)導(dǎo)、一把手、牽頭人或教練——他的工作就是管理團(tuán)隊(duì)并教導(dǎo)每個(gè)成員，商業(yè)的進(jìn)取心是很難在組織中實(shí)現(xiàn)的。

這一點(diǎn)看上去無(wú)足輕重，實(shí)則不然。專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或一般企業(yè)中的專(zhuān)業(yè)人士是出了名的抗拒被管理。他們憤世嫉俗，機(jī)智敏捷，苛刻挑剔。按照麻省理工學(xué)院教授、ArsDigita公司創(chuàng)始人Philip Greenspun的說(shuō)法，程序員自視最高而又相當(dāng)脆弱。他寫(xiě)道：

“軟件工程與眾不同，因?yàn)榻M織各個(gè)層面的人都認(rèn)為誰(shuí)也不比誰(shuí)笨……這其中的一個(gè)悖論是那些沒(méi)想法、沒(méi)效率的人通常認(rèn)為自己超級(jí)能干。誰(shuí)也別指望這撥人能夠認(rèn)同別人制定出來(lái)的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略。而那些實(shí)際上能力超強(qiáng)的好程序員，你也別指望他們中間能達(dá)成共識(shí)。每個(gè)程序員都認(rèn)為自己對(duì)做什么和怎么做的想法是最棒的。

一個(gè)真正偉大的程序員能創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值十倍于那些僅僅是好的程序員。但是，一個(gè)組織能付得起這個(gè)代價(jià)，把那個(gè)產(chǎn)出率十倍于其他程序員的人才推到一個(gè)純管理的崗位上去么？……一個(gè)組織能付得起這個(gè)代價(jià)，把那些技術(shù)水平低下的人推到管理崗位上去么？……由于他們同時(shí)還得去做設(shè)計(jì)、編軟件、發(fā)文章，新的經(jīng)理很有可能只是盯著自己的屏幕，而從來(lái)不抬頭看看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在做什么?！?/p>

我們認(rèn)為Greenspun可能也在說(shuō)任何其他由大量專(zhuān)業(yè)人士構(gòu)成的集體?！秾?zhuān)業(yè)服務(wù)評(píng)論》（Professional Services
Reviews）的著名出版人James Emerson提到：

“我和專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)打了30年的交道，我相信有效領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)專(zhuān)業(yè)人士組成的集體比大部分人意識(shí)的要難。專(zhuān)業(yè)人士具備的某些稟賦使得他們能夠很好地完成自己的工作，但同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)集體成功設(shè)置了障礙。

大部分專(zhuān)業(yè)人士所受的訓(xùn)練讓他們具有懷疑精神，基本上任何新的想法都會(huì)受到他們挑剔的挑戰(zhàn)，經(jīng)受這幫人天生的分析能力的考驗(yàn)。哪怕在最小的問(wèn)題上要達(dá)成一致都是件難事。

正因?yàn)槿绱?，很難讓技術(shù)導(dǎo)向的專(zhuān)業(yè)人士從自己的核心能力這個(gè)小畫(huà)面跳出來(lái)看更大的畫(huà)。專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)常會(huì)對(duì)一些具體問(wèn)題過(guò)度研究——首先，這滿足了他們?cè)谧鰶Q策之前對(duì)每一個(gè)細(xì)小風(fēng)險(xiǎn)都不放過(guò)的需求；其次，這也給專(zhuān)家們一個(gè)借口，可以進(jìn)行無(wú)休止的討論從而永遠(yuǎn)不需要采取行動(dòng)。

專(zhuān)業(yè)人士通常拒絕承擔(dān)責(zé)任，他們擔(dān)心這會(huì)限制自己發(fā)現(xiàn)最佳解決方案的創(chuàng)造力和能力。

大多數(shù)專(zhuān)業(yè)人士喜歡獨(dú)自工作。讓一群專(zhuān)家在一個(gè)屋子里工作是非常困難的。他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)約了客戶而離開(kāi)，而實(shí)際上他們是不習(xí)慣待在一個(gè)集體中。

在集體中工作是一個(gè)挺好的理念，但是我會(huì)懷疑這種做法如何能管理個(gè)人貢獻(xiàn)的不安全感。每個(gè)個(gè)體為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，但也可能失去他們自己的個(gè)性，以及自身和家庭的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。我自己從事于金融服務(wù)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的管理從來(lái)不是自上而下的。這個(gè)行業(yè)敢于冒險(xiǎn)，充滿競(jìng)爭(zhēng)，以交易為導(dǎo)向。當(dāng)它從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)費(fèi)模式時(shí)，它依然充滿競(jìng)爭(zhēng)，但合作性會(huì)凸顯出來(lái)。人們?cè)敢馀嘤粋€(gè)團(tuán)隊(duì)及其成員，但依然會(huì)有擔(dān)心自己的努力得不到回報(bào)。

不幸的是，管理專(zhuān)業(yè)人士帶來(lái)的挑戰(zhàn)使得很多公司或企業(yè)認(rèn)為專(zhuān)業(yè)人士是無(wú)法管理的，因此，他們通常就放棄了。集體領(lǐng)導(dǎo)力在很多情況下不存在，集體中的領(lǐng)導(dǎo)者（如果有的話）幾乎無(wú)一例外的專(zhuān)注于行政性的事物，而從來(lái)不管理。

我們的建議則恰恰相反。正是因?yàn)橐粋€(gè)協(xié)調(diào)一致的集體的潛在威力太大了，所以這才是一項(xiàng)不能放棄的任務(wù)。正是因?yàn)楣芾韺?zhuān)業(yè)人士非常復(fù)雜，所以才需要對(duì)管理投入更多的注意，而不是相反。基于專(zhuān)業(yè)人士的怪癖，我們需要更多比其他場(chǎng)景下更多的管理技巧，而不是更少。經(jīng)理們必須做什么可能和其他情況下差不多（主持會(huì)議，激勵(lì)大家，有效傾聽(tīng)，提供咨詢(xún)）。而如何做卻頗為不同，這需要不同的方法，或者多那么一招、兩招手段和方式。還有，正確的態(tài)度！

我們會(huì)告訴你，如果你想做好自己的角色，你需要愿意把你自己的成功建立在其他人成功的基礎(chǔ)上。你還需要一套特殊技能：能夠影響別人的情感，感受，態(tài)度，以及他們的信念。不幸的是，在很多公司，這通常并不是選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。太多情況下，通常是最資深的、最能招來(lái)客戶的、杰出名人、抑或是對(duì)財(cái)務(wù)很精通的人被選中了。這種情況有其歷史原因（有時(shí)也有政治的），因此有些公司不得不指派兩個(gè)人來(lái)共同領(lǐng)導(dǎo)。其中一個(gè)（被稱(chēng)為執(zhí)行主席什么的）是“名義上的頭”，名人，通常在市場(chǎng)上很有名，他主要是在行業(yè)中代表這個(gè)集體。這個(gè)人不承擔(dān)任何教練的責(zé)任，而支撐他的是那個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，后者做協(xié)調(diào)、顧問(wèn)的工作，并有效的推動(dòng)執(zhí)行。這種做法完全可以。在這本書(shū)中，我們假定你就是那位真正負(fù)責(zé)每天的管理和教練的那個(gè)人。

如果你認(rèn)識(shí)到到本書(shū)邊欄中重點(diǎn)標(biāo)出的那些問(wèn)題，而且愿意去解決它們，這本書(shū)是為你準(zhǔn)備的。我們會(huì)努力幫助你消除障礙，并幫助你了解那些必要的知識(shí)，以便你有效地完成你的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

前文所述，我們希望我們所講的即適用于管理層，也適用于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。除了第一、二章中的部分內(nèi)容，本書(shū)不會(huì)再重復(fù)那些爭(zhēng)議。取而代之的是，我們希望它能回答一個(gè)問(wèn)題：“好！我們已經(jīng)同意要通過(guò)讓領(lǐng)導(dǎo)者更專(zhuān)注于教練來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。那么我們?nèi)绾尾拍軒椭麄儗W(xué)會(huì)如何做呢？”這是當(dāng)管理層在接受我們的觀點(diǎn)后經(jīng)常會(huì)問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題。

我們會(huì)在本書(shū)中解釋一個(gè)集體的領(lǐng)導(dǎo)必須做什么，同時(shí)我們會(huì)盡可能詳細(xì)的解釋如何做。

雖然有很多非常好的書(shū)寫(xiě)到了如何做一名經(jīng)理或教練，但它們中的絕大部分都是從一個(gè)企業(yè)的角度來(lái)講的，在那種情況下，一個(gè)集體的領(lǐng)導(dǎo)有著巨大的“職務(wù)權(quán)利”，或公認(rèn)的權(quán)威。很很多公司不是這樣，尤其是在那些專(zhuān)業(yè)公司里，管理（和行政相反）相對(duì)來(lái)說(shuō)是個(gè)新概念。這些領(lǐng)導(dǎo)者通常沒(méi)有下屬或員工，或者他們自己也不這么想。他們有同伴、合作者、同事、同僚，或者，還有合伙人。

而且，很多企業(yè)內(nèi)的管理者，比如說(shuō)工程師，人力資源顧問(wèn)，市場(chǎng)部門(mén)，財(cái)務(wù)專(zhuān)家，IT技術(shù)專(zhuān)家等等，也面臨類(lèi)似的挑戰(zhàn)。他們需要領(lǐng)導(dǎo)一群受過(guò)良好教育的、自主意識(shí)強(qiáng)的、精力旺盛的人，這些人可能會(huì)被影響或指導(dǎo)，但拒絕被“管理”。

這本書(shū)的目的是希望為領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)人士情景（而不僅僅是在專(zhuān)業(yè)公司中）提供一些基本知識(shí)。本書(shū)講的是“行動(dòng)”。我們基本上不涉及理論、概念或見(jiàn)解。我們甚至希望自己也能早些讀過(guò)這本書(shū)——那時(shí)候我們正第一次面臨領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集體的挑戰(zhàn)！

我們不涉及的內(nèi)容

有關(guān)集體在公司的范疇中如何作為一個(gè)整體而發(fā)揮作用，這方面有很多有趣而又復(fù)雜的問(wèn)題。我們遇到過(guò)的問(wèn)題比如有以下幾個(gè)：

1． 是應(yīng)該按照學(xué)科、行業(yè)還是地域來(lái)組織不同的集體？

2． 跨地、跨國(guó)乃至全球的集體是否會(huì)面臨特殊挑戰(zhàn)？

3． 在矩陣式管理中，不同的集體會(huì)相互交叉或重疊，面對(duì)這種復(fù)雜性該如何處理？

4． 集體是否應(yīng)該被當(dāng)作利潤(rùn)中心看待？

5． 如果各個(gè)集體過(guò)于強(qiáng)大，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)“小山頭”？

6． 集體的領(lǐng)導(dǎo)人在公司的執(zhí)行委員會(huì)中應(yīng)該扮演什么樣的角色？

這些問(wèn)題都非常重要，但并不在本書(shū)所討論的范圍之內(nèi)。我們是要幫助集體的領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)體如何行使他們的職責(zé)，而不是幫助公司領(lǐng)導(dǎo)人，后者需要考慮公司層面的組織結(jié)構(gòu)和流程問(wèn)題。那是另一本書(shū)！

關(guān)于用詞

為了能夠讓本書(shū)廣泛適用于各種不同專(zhuān)業(yè)群體的領(lǐng)導(dǎo)人，我們?cè)谟迷~上一直很糾結(jié)——不僅因?yàn)橛幸恍└拍畈槐M相同，還因?yàn)椴煌膶?zhuān)業(yè)群體在描述同一件事時(shí)會(huì)使用不同的叫法。

比如說(shuō)，律師、咨詢(xún)顧問(wèn)和會(huì)計(jì)師會(huì)說(shuō)“計(jì)費(fèi)時(shí)間”（billable hours），而市場(chǎng)公關(guān)公司則會(huì)說(shuō)“使用率”（utilization rate）或“應(yīng)付率”（chargeability）。有些企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)人士這些詞都不用，但是直接服務(wù)（內(nèi)部）客戶的時(shí)間這個(gè)概念一樣容易理解，便于接受。

另外一個(gè)問(wèn)題有關(guān)“非計(jì)費(fèi)時(shí)間”（non-billable
time）這個(gè)概念——這里指的是那些工作時(shí)發(fā)生但并未直接與某個(gè)客戶項(xiàng)目相關(guān)的時(shí)間。我們有時(shí)會(huì)用“非生產(chǎn)時(shí)間”（non-production time）或“無(wú)報(bào)酬時(shí)間”（non-reimbursed time）這樣的說(shuō)法。我們無(wú)法保證本書(shū)中的所有說(shuō)法都準(zhǔn)確，但至少這個(gè)概念是清楚的。

此外，我們?cè)谑褂弥T如“經(jīng)理”、“領(lǐng)導(dǎo)人”和“教練”等詞時(shí)比較隨意。人們?yōu)榱司_定義這幾個(gè)詞，已經(jīng)花了太多的筆墨，我們無(wú)意加入。我們關(guān)心的是探討合適的行為、態(tài)度、技能和措施，而不是如何命名。

我們還遇到了其它一些詞。有些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域非常需要對(duì)“合伙人”（partners）和“同事”（associates）有清晰區(qū)分。律師事務(wù)所使用“職員”（staff）來(lái)稱(chēng)呼那些非律師雇員，而會(huì)計(jì)事務(wù)所則用這個(gè)詞來(lái)稱(chēng)呼初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員。我們?cè)诒緯?shū)中努力避免使用這些詞匯，而只講述有關(guān)管理人的內(nèi)容。我們有時(shí)會(huì)區(qū)分初級(jí)和資深人士，僅限于此。

雖然我們的用詞很是模糊（或者和你在業(yè)務(wù)中所用的不盡相同），但希望它不至于影響到我們的分析和建議的清晰性。

最后，我們強(qiáng)調(diào)這是合作的結(jié)果。有時(shí)候，為了表明我們兩人各自工作的結(jié)果，我們會(huì)用Patrick或David來(lái)自稱(chēng)。其它情況下，都是“我們”。

如何使用本書(shū)

我們建議通讀本書(shū)，因?yàn)檫@是一項(xiàng)完整的工作，而不是由互不關(guān)聯(lián)的章節(jié)構(gòu)成的“手冊(cè)”。本書(shū)分為四部分，其順序正好是你考慮這個(gè)問(wèn)題時(shí)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

第一部分都是關(guān)于厘清并理解你自己的角色。正如我們所指出的，成功地讓你的團(tuán)隊(duì)獲得成功關(guān)鍵在于你，而不是他們。

第二部分是關(guān)于你在教練、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)個(gè)體時(shí)必須采取的行動(dòng)。我們也會(huì)指出，只有當(dāng)你和集體里每個(gè)成員都建立起非常強(qiáng)的工作關(guān)系時(shí)，你才能很好的應(yīng)對(duì)你的集體。

第三部分專(zhuān)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)管理；把你的同事當(dāng)作是一個(gè)集體來(lái)看待。

第四部分解決面向未來(lái)的問(wèn)題：管理初級(jí)人員，處理有關(guān)規(guī)模的問(wèn)題，以及監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的成功。

此外，還可以用另一種方式來(lái)看待本書(shū)的內(nèi)容，即檢查一下你對(duì)本書(shū)中建議的使用頻度。有一些章節(jié)的內(nèi)容（尤其是第一部分）你只需要一次性解決即可。它們是你的“初始配置”（獲得授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)工作的規(guī)則等）。還有些章節(jié)的內(nèi)容（布置一項(xiàng)強(qiáng)制性的挑戰(zhàn)、建立對(duì)變革的支持、或處理愛(ài)出風(fēng)頭的人）你可能會(huì)時(shí)不時(shí)遇到。最后，剩下的那些章節(jié)內(nèi)容（如教練、主持會(huì)議、給予感謝和認(rèn)可等）你需要經(jīng)常性的做。希望這些行為的分類(lèi)能夠很清楚。（我們會(huì)在最后一章總結(jié)這些類(lèi)別。）

最后，本書(shū)內(nèi)容涉及了大量的技能和行為，從“技巧上的”（如何主持會(huì)議）到深入情感的（關(guān)于信任、關(guān)系、意味和激勵(lì)等）。我們相信，一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人必須在所有這些領(lǐng)域中都培養(yǎng)自己的能力。

Smythe Dorward Lambert是一家有關(guān)變革管理的國(guó)際咨詢(xún)公司，該公司Laura Holmes對(duì)我們說(shuō)：

“人們總是在爭(zhēng)吵經(jīng)理的角色和領(lǐng)導(dǎo)的角色之間有什么不同。真正的不同不在于稱(chēng)謂，而在于你每天如何做你的工作，如何對(duì)待你周?chē)哪切┤恕Ｒ粋€(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的事情從基本的要求（建立目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，有效組織會(huì)議，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)），到必須接受的挑戰(zhàn)性任務(wù)（在變革和不確定的時(shí)候啟明方向，對(duì)人們的職業(yè)生涯予以建議，調(diào)停團(tuán)隊(duì)沖突）。這不是二選一。集體領(lǐng)導(dǎo)人需要即掌握基本的管理技能，也需要掌握能夠啟發(fā)、激勵(lì)人們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成功?！?/strong>