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2011年，國際宏觀經(jīng)濟的不景氣以及政府針對房地產(chǎn)市場出臺的一系列調(diào)控政策，使得國內(nèi)廚電企業(yè)背負(fù)著出口數(shù)額銳減和內(nèi)需下降的雙重壓力。在這種情形下，廚電行業(yè)卻依然保持著年均8%以上的平穩(wěn)增長。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，廚電行業(yè)有著高達(dá)30%的行業(yè)平均利潤率；廚衛(wèi)電器2011年的銷售額約為1173億元，增速8.4%；2012年的銷售額將達(dá)1276億元，增速預(yù)計為8.3%。在當(dāng)前全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，廚電行業(yè)的機會和利潤空間依然看好，不得不說是一塊誘人的大蛋糕。從飛利浦并購奔騰電器、法國賽博集團增持蘇泊爾，到海爾、美的等大家電品牌持重兵攪動廚電市場，傳統(tǒng)廚電品牌、跨界而來的企業(yè)以及國際知名廚衛(wèi)品牌紛紛都來廚房分一杯羹。
廚電企業(yè)的服務(wù)缺失
由于售后服務(wù)的定位是一種被動的響應(yīng)服務(wù)，于是在服務(wù)、產(chǎn)品、需求與渠道四者關(guān)系上，廚電企業(yè)便形成了“服務(wù)依附于產(chǎn)品，產(chǎn)品依附于客戶需求，客戶需求響應(yīng)于渠道”的局面。
在市場空間和利潤的驅(qū)使下，廚電行業(yè)競爭規(guī)則和服務(wù)規(guī)范相對缺失，廚電市場亂相凸顯。據(jù)中消協(xié)發(fā)布的2011年第三季度投訴分析顯示，消費者投訴同比增長78%。投訴的焦點主要集中在：第一，產(chǎn)品質(zhì)量管控不到位，尤其在客戶拆封預(yù)售機后存在許多質(zhì)量問題；第二，售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和維修價格不透明，亂收費情況比較嚴(yán)重；第三，售后服務(wù)響應(yīng)不及時，銷售前中期與售后服務(wù)兩套標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象較為普遍；第四，保修期口號化，保修保障力度不高。
鑒于行業(yè)特性，廚電產(chǎn)品的更新?lián)Q代快、客戶分布離散性以及服務(wù)需求隨機性，導(dǎo)致廚電產(chǎn)品售后服務(wù)的備品、備件配置和調(diào)配的復(fù)雜度較高，售后網(wǎng)絡(luò)的建立難度較大，加之售后服務(wù)增值有限，所以在整個廚電市場上出現(xiàn)了兩種明顯的服務(wù)格局。
一種是以方太、老板等為代表的浙系品牌，強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計創(chuàng)新，走高端品牌的路線。比如，為了與“整體廚房專家”的定位相吻合，方太制定了新的服務(wù)戰(zhàn)略和高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)規(guī)范，通過自建服務(wù)網(wǎng)點來滿足客戶需求。這種服務(wù)戰(zhàn)略在中心城市無疑具有強大的服務(wù)保障能力，然而隨著品牌渠道的逐步下沉，在二、三級市場自建服務(wù)體系將會牽扯巨大的資金和管理精力，顯然是不經(jīng)濟的。那么，這類高端品牌在二、三級市場就有可能出現(xiàn)服務(wù)漏洞，存在影響企業(yè)整體品牌形象的風(fēng)險。面對二、三級市場的巨大潛力，運作新的中、低端品牌或許是一種不錯的選擇，但是新品牌與原高端品牌在服務(wù)資源的共享上也會遇到許多難題。
另一種是以美的、萬和等為代表的粵系品牌，它們以渠道運營管理能力見長。比如，美的的產(chǎn)品定位在中端，通過借鑒大家電市場成功的渠道運作經(jīng)驗，美的在三、四級市場的銷量出現(xiàn)了猛增，盡管相對毛利較低，但是憑借強大的渠道品牌運作能力和深度分銷能力，美的依然在2011年一舉成為廚電行業(yè)第三大品牌。近兩年來，家電行業(yè)整體景氣度下滑，這同樣波及了廚電行業(yè)。以大家電起家的美的最早感受到這股寒流，意欲轉(zhuǎn)型高端路線，然而在原有渠道運營過程中，終端服務(wù)功能是依附于經(jīng)銷商或代理商的，品牌轉(zhuǎn)型對其產(chǎn)品服務(wù)體系的控制能力將會是一次嚴(yán)峻考驗。
面對全國市場一盤棋的大格局，盡管行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)意識到服務(wù)的重要性，但是總體來看，中國廚電企業(yè)在打造服務(wù)體系上尚處于初級階段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
服務(wù)規(guī)范化程度不高。在宏觀環(huán)境的刺激下，廚電行業(yè)的“馬太效應(yīng)”日趨明顯，行業(yè)集中度不斷提升，領(lǐng)軍品牌的規(guī)模在各自核心能力的推動下實現(xiàn)了迅速擴張。然而，產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量被稀釋現(xiàn)象比較明顯，尤其在三、四級市場，服務(wù)規(guī)范和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行存在諸多不足之處。
服務(wù)機能發(fā)育不完善。從產(chǎn)品競爭到功能競爭再到品牌競爭，可以看做是國內(nèi)廚電行業(yè)的發(fā)展歷程。目前，廚電企業(yè)多處于功能競爭向品牌競爭的轉(zhuǎn)變階段，它們在產(chǎn)品競爭階段拼價格，在功能競爭階段拼質(zhì)量和設(shè)計，在品牌競爭階段拼服務(wù)，而比拼服務(wù)依靠的是服務(wù)能力的發(fā)育，這一點在廚電行業(yè)并不完善，還處于起步階段。
服務(wù)體系不配套。對于廚電企業(yè)來說，服務(wù)主要是基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，這樣就形成了產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)兩條主線，我們可以稱之為“雙網(wǎng)建設(shè)”——分銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。售后服務(wù)的性質(zhì)和頻次不同于產(chǎn)品銷售，難以形成規(guī)模效應(yīng)，在整體售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)缺乏規(guī)劃的情況下，售后服務(wù)體系明顯滯后于分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)且依附于分銷網(wǎng)絡(luò)，其被重視的程度大打折扣，致使服務(wù)體系與分銷體系配套效果不佳。
服務(wù)策略不清晰。目前，由于售后服務(wù)的功能定位主要是一種被動的響應(yīng)服務(wù)，而非主動的增值服務(wù)，于是在服務(wù)、產(chǎn)品、需求與渠道四者關(guān)系上，廚電企業(yè)便形成了“服務(wù)依附于產(chǎn)品，產(chǎn)品依附于客戶需求，客戶需求響應(yīng)于渠道”的局面，產(chǎn)品銷售在服務(wù)端缺乏細(xì)分，難以提供不同需求和不同層次的服務(wù)策略。
尋找服務(wù)杠桿基點
廚電企業(yè)在理論上都深深懂得服務(wù)的重要性，但是在實際過程中往往不能將這一維系品牌和顧客關(guān)系的紐帶執(zhí)行到位。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度不斷加劇，締造優(yōu)質(zhì)的品牌服務(wù)，為顧客提供滿意的服務(wù)，越來越成為企業(yè)品牌差異化戰(zhàn)略的重要武器。盡管在大環(huán)境的壓力下，廚電行業(yè)高端化趨勢日趨明顯，但是在產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新上處于“一直被模仿，從未被超越”的企業(yè)少之又少，更多的企業(yè)是依賴于準(zhǔn)確理解并滿足客戶需求，繼而形成良好的口碑和品牌，而滿足客戶需求主要通過有形產(chǎn)品和無形服務(wù)，優(yōu)質(zhì)的無形服務(wù)將會在客戶消費過程中幫助企業(yè)提升產(chǎn)品美譽度和品牌影響力。
能否在服務(wù)上接近客戶預(yù)期或超過客戶預(yù)期，決定了產(chǎn)品在客戶心目中的品牌影響力和品牌忠誠度。以服務(wù)為基點，當(dāng)服務(wù)質(zhì)量離客戶預(yù)期越近，企業(yè)的產(chǎn)品力越容易撬動客戶需求和品牌認(rèn)同；當(dāng)服務(wù)質(zhì)量超過客戶預(yù)期時，客戶將有可能成為企業(yè)的忠實用戶，在其交際圈內(nèi)形成意見領(lǐng)袖，助推企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力。據(jù)研究，客戶忠誠度是決定企業(yè)利潤的一個重要因素，客戶忠誠度提高5%，企業(yè)利潤將增加25%～85%。所以，企業(yè)應(yīng)該重視用客戶忠誠度來衡量市場份額的質(zhì)量?？梢詳嘌?，在如今混亂的市場環(huán)境中，廚電企業(yè)可以通過服務(wù)杠桿撬動無限可能的市場空間。
對于處在關(guān)鍵發(fā)展階段的國內(nèi)廚電企業(yè)來說，市場營銷不再是簡單的變著花樣進行“推”或者“拉”，而是要洞察市場脈搏，找準(zhǔn)客戶的需求點和服務(wù)的基點，這不僅需要企業(yè)的商業(yè)嗅覺，同時還在考驗企業(yè)的整體運營和管理能力。
如何構(gòu)建服務(wù)杠桿
構(gòu)建服務(wù)杠桿不是一句簡單的口號，而是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)投入時間和精力。對于廚電企業(yè)而言，必須從售前、售中和售后三方面培養(yǎng)服務(wù)能力，在銷售的全過程中讓客戶感受到服務(wù)的專業(yè)性并獲得“讓渡價值”，從而幫助企業(yè)提升產(chǎn)品的溢價能力和品牌影響力。
售前設(shè)計與客戶體驗
售前的廚電設(shè)計與客戶體驗主要表現(xiàn)在兩個方面：一是針對客戶個性化的購買意見和購買產(chǎn)品的心理預(yù)期，服務(wù)人員扮演好消費顧問的角色，提出專業(yè)化的設(shè)計方案；二是結(jié)合客戶的特殊情況，服務(wù)人員為其提出針對性的廚電購買意見，通過專賣店或形象店展示，幫助客戶建立起產(chǎn)品購買的心理預(yù)期。兩者組合形成客戶購買廚電產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，從而在銷售前期在消費者心中建立起排他性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
具體來說，首先，在銷售網(wǎng)絡(luò)的布局上，一線市場和二、三線市場實行差異化運作，一線市場建立自營專賣店，二、三線市場利用經(jīng)銷商或代理商的資源建立專賣店，自營專賣店主要以展示和客戶體驗為主，而核心區(qū)域外的專賣店既承擔(dān)展示體驗功能，又承擔(dān)銷售服務(wù)功能。其次，充分發(fā)揮設(shè)計人員的效能，根據(jù)區(qū)域大小和市場容量，系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計人員的數(shù)量并合理調(diào)配他們，當(dāng)客戶對接點確定后，要及時明確對接責(zé)任人，確保客戶服務(wù)的一致性。最后，根據(jù)目標(biāo)客戶的不同需求特質(zhì)提供不同的產(chǎn)品組合，將產(chǎn)品作為系統(tǒng)解決方案的一部分，通過服務(wù)把它和客戶需求嫁接起來，借助專業(yè)化的售前服務(wù)挖掘顧客的購買潛力。
售中供應(yīng)與安裝服務(wù)
售中環(huán)節(jié)與消費者的接觸最為頻繁，在很大程度上影響著消費者對品牌的認(rèn)知，無論產(chǎn)品還是服務(wù)，這一環(huán)節(jié)都要求品質(zhì)與專業(yè)。如此一來，廚電企業(yè)一方面要建立規(guī)范的供應(yīng)鏈管理體系和全面的質(zhì)量管理體系，加強原材料的采購、生產(chǎn)、配送等各個結(jié)點的全程質(zhì)檢監(jiān)控，有效控制產(chǎn)品品質(zhì)問題產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”，從而在源頭上控制住服務(wù)成本；另一方面，在安裝操作上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化作業(yè)，嚴(yán)格執(zhí)行安裝培訓(xùn)流程與科學(xué)的人員考核激勵體系，確保在制度層面調(diào)動服務(wù)人員的積極性，最終給客戶帶來預(yù)期甚至是超過預(yù)期的結(jié)果，贏得客戶的尊重和認(rèn)同。
售后配套服務(wù)與快速響應(yīng)
無論哪個行業(yè)，提供售后服務(wù)都要比制造產(chǎn)品更加復(fù)雜，廚電行業(yè)也不例外。售后服務(wù)不僅需要企業(yè)部署零配件、人員和設(shè)備，還要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，與銷售網(wǎng)絡(luò)不同，售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)要求既能支持企業(yè)過去銷售的所有產(chǎn)品，又能支持目前生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于每一代產(chǎn)品的零部件和供應(yīng)商各有不同，因此，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理的庫存數(shù)量常常是制造部門的20倍。另外，對售后服務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運作的市場環(huán)境波動較大等因素也為廚電企業(yè)管控售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)帶來了不小挑戰(zhàn)。
通常，企業(yè)會通過備件、維修站以及現(xiàn)場工程師等實體資產(chǎn)來滿足顧客售后服務(wù)的需求，但和工廠不同的是，企業(yè)無法在需求發(fā)生之前將服務(wù)事先“生產(chǎn)”出來。為了提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，廚電企業(yè)可以參考以下幾個方面。
第一，將打造服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系作為營銷體系“雙網(wǎng)建設(shè)”的一部分。毫無疑問，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)無疑會大大提升產(chǎn)品服務(wù)的效率和質(zhì)量，同時通過零配件的規(guī)劃布局，實現(xiàn)資源的有效利用和規(guī)模效益。
第二，構(gòu)建售后服務(wù)供應(yīng)鏈體系。廚電企業(yè)應(yīng)該規(guī)劃一個與生產(chǎn)供應(yīng)鏈截然不同的售后服務(wù)供應(yīng)鏈，通過資源網(wǎng)絡(luò)向客戶提供服務(wù)型產(chǎn)品。這個資源網(wǎng)絡(luò)要連接起材料（零配件），人員（工程師、呼叫中心人員、庫房和倉庫人員以及運輸人員）和基礎(chǔ)設(shè)施（材料運輸和存儲設(shè)施、維修設(shè)備、運輸系統(tǒng)、信息系統(tǒng)以及通信系統(tǒng)）等各個要素。
第三，完善售后服務(wù)組織架構(gòu)。明確售后服務(wù)部門在企業(yè)整體運營中的功能定位，讓其成為企業(yè)售后服務(wù)供應(yīng)鏈的核心運作部門，對接生產(chǎn)和銷售，形成售后服務(wù)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)供應(yīng)鏈的無縫連接。
第四，確立售后服務(wù)的贏利模式。售后服務(wù)部門作為增值創(chuàng)收部門應(yīng)該進行獨立核算，在企業(yè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，釋放其經(jīng)營自主權(quán)，逐步強大其在同一品牌運作下的服務(wù)功能，與銷售體系相呼應(yīng)。形成良性循環(huán)。
第五，明確績效監(jiān)控和獎罰機制。企業(yè)必須監(jiān)控服務(wù)供應(yīng)鏈的運行情況，通過外部客戶滿意度和內(nèi)部運營成本管控兩方面來考核和監(jiān)督，對于客戶服務(wù)采用海爾服務(wù)體系的“跳閘機制”，促進售后反饋執(zhí)行效率，確保服務(wù)質(zhì)量。 | 
