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手工作坊里的學(xué)徒制度，或許是導(dǎo)師制在民企應(yīng)用的雛形。師傅只負(fù)責(zé)傳授給徒弟工作時(shí)所需的技能，而不太關(guān)注徒弟的職業(yè)生涯發(fā)展。20世紀(jì)90年代以后，西方的師徒制得到了改進(jìn)，目前已經(jīng)成為西方各大企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)工具，但由于我國(guó)現(xiàn)代導(dǎo)師制的研究和實(shí)踐都處于起步探索階段，尤其是在民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)師制難出成效。為此筆者嘗試分析改進(jìn)。 一、定位不清 首先，把導(dǎo)師制理解為短期培訓(xùn)。導(dǎo)師制不僅僅是對(duì)新員工的培訓(xùn)，或局限于業(yè)務(wù)技能，而是一種長(zhǎng)期的指導(dǎo)關(guān)系，指導(dǎo)解決工作和生活上出現(xiàn)新的問題和困難。其次，民企導(dǎo)師制沒有充分發(fā)揮導(dǎo)師的作用。很多企業(yè)員工沒有正確認(rèn)知導(dǎo)師的角色，一遇到問題就找導(dǎo)師幫忙，依賴性很強(qiáng)。員工缺乏獨(dú)立解決問題的能力，沒有取到知識(shí)轉(zhuǎn)化效果。再次，導(dǎo)師沒有進(jìn)行輔導(dǎo)技巧的培訓(xùn)，不能從輔導(dǎo)工作中看到自己領(lǐng)導(dǎo)力提升的益處。 要推行導(dǎo)師制首先應(yīng)提高對(duì)導(dǎo)師制的正確認(rèn)識(shí)。民企在推行導(dǎo)師制前，應(yīng)仔細(xì)研究導(dǎo)師制的內(nèi)涵，并多加觀摩與學(xué)習(xí)成功的案例，并在企業(yè)員工范圍內(nèi)廣泛宣傳與溝通，為后續(xù)導(dǎo)師制的規(guī)劃與執(zhí)行奠下良好的基礎(chǔ)。高層極為重視導(dǎo)師制，確立導(dǎo)師制在企業(yè)中的定位，成立導(dǎo)師制項(xiàng)目推行小組，并由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利于引起公司各層級(jí)對(duì)導(dǎo)師制的重視。同時(shí)，也有利于轉(zhuǎn)變某些員工認(rèn)為擔(dān)任導(dǎo)師是額外工作而不愿付出的錯(cuò)誤觀念，對(duì)導(dǎo)師行為有正面的促進(jìn)作用。 二、民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)師資源非常匱乏 導(dǎo)師制要有成效的前提是要有優(yōu)秀導(dǎo)師，具有傾聽能力、領(lǐng)導(dǎo)力、分享意識(shí)、豐富工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能等特點(diǎn)。然而民企普遍存在如企業(yè)生命周期短、規(guī)模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養(yǎng)成高素質(zhì)人才等，自然缺乏導(dǎo)師，另外，民企在推行導(dǎo)師制的過程中缺乏導(dǎo)師的選拔，確保導(dǎo)師輔導(dǎo)效果良好，一要采用導(dǎo)師選聘聘用系統(tǒng)：根據(jù)績(jī)效考核和能力評(píng)估對(duì)每一名員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，二要采用導(dǎo)師管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)：全員導(dǎo)師思想的引入，使得每個(gè)上級(jí)都成為其下級(jí)的導(dǎo)師，輔導(dǎo)下級(jí)是其工作職責(zé)，并且在個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃中體現(xiàn)，通過被輔導(dǎo)者能力的提升來評(píng)價(jià)其輔導(dǎo)效果。 民企還應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從企業(yè)外部尋找導(dǎo)師資源。可以從自身的供應(yīng)鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔(dān)任導(dǎo)師，這樣除了有利于提升產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)外，也有助于促進(jìn)彼此的合作關(guān)系；此外，企業(yè)還可以考慮從跨行業(yè)的公司中尋找合適導(dǎo)師，以便能從其他行業(yè)中汲取智能，這將有利于企業(yè)在行業(yè)界線日益模糊的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中致勝。企業(yè)外部吸納人才外，企業(yè)管理者還需要想方設(shè)法穩(wěn)定現(xiàn)有的骨干員工，并加速現(xiàn)有人才的培養(yǎng)和發(fā)展，為企業(yè)的不斷擴(kuò)張?zhí)峁?dǎo)師保障。 三、民企缺乏學(xué)習(xí)型組織的文化氛圍 民企缺乏適合導(dǎo)師制生根發(fā)芽的文化氛圍。在我國(guó)，官僚文化仍是企業(yè)的一種特殊文化。管理者過分重視保護(hù)自己的權(quán)力，根本沒有意愿在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)知識(shí)共享，不利于導(dǎo)師制推行。在這樣的文化氛圍下，民企普遍無(wú)法培育出創(chuàng)新、開明、共享知識(shí)、共同進(jìn)步的企業(yè)文化，而這樣的文化氛圍正是導(dǎo)師制所需要的文化土壤。 資深的員工擔(dān)心新進(jìn)員工學(xué)會(huì)了自己的本領(lǐng)，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無(wú)保留地將自身的知識(shí)和技能分享給徒弟。實(shí)際上，這是短視近利的做法，忽視了導(dǎo)師制可以為導(dǎo)師帶來的諸多效益以及中國(guó)文化中教學(xué)相長(zhǎng)的真諦。導(dǎo)師制的實(shí)施對(duì)被輔導(dǎo)者、導(dǎo)師和組織都能產(chǎn)生效益，對(duì)被輔導(dǎo)者具有職業(yè)生涯功能和社會(huì)心理功能，導(dǎo)師制有助于徒弟提高工作績(jī)效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報(bào)酬、降低缺勤率和離職率等。 四、民企缺乏完善的導(dǎo)師制度體系保證 民企應(yīng)對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行必要的培訓(xùn)，包括：首先，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行導(dǎo)師功能與角色的培訓(xùn)，使其正確理解導(dǎo)師制及導(dǎo)師在指導(dǎo)關(guān)系中應(yīng)發(fā)揮的作用及扮演的角色。其次，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和公司戰(zhàn)略的培訓(xùn)。導(dǎo)師直接輔導(dǎo)員工，導(dǎo)師對(duì)企業(yè)相關(guān)情況的了解也將直接影響到被輔導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)師要通過對(duì)企業(yè)情況正確的掌握來強(qiáng)化對(duì)被輔導(dǎo)員工的正確引導(dǎo)功能。再次，要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)技能課程的培訓(xùn)，如溝通技巧、教練技巧、人格特質(zhì)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使其了解師徒關(guān)系的特點(diǎn)與性質(zhì)，為建立良好的師徒關(guān)系做準(zhǔn)備。 采取直屬主管指定和自主互選結(jié)合的方式。直屬主管指定的方式主要運(yùn)用于新進(jìn)的員工，導(dǎo)師的來源主要是部門內(nèi)成員。主要原因是新進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的情況尚不清楚，很難實(shí)現(xiàn)自主選擇，而且直屬主管在求職面談時(shí)已對(duì)該員工有一定程度的認(rèn)識(shí)，再加上直屬主管較熟悉部門內(nèi)每個(gè)人的工作職責(zé)，更容易安排適合輔導(dǎo)新進(jìn)員工的導(dǎo)師。由于該導(dǎo)師還負(fù)有引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和文化的任務(wù)，在安排時(shí)還應(yīng)考慮雙方個(gè)性、價(jià)值觀等因素，以便師徒能建立良好的關(guān)系，進(jìn)而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請(qǐng)其他人擔(dān)任導(dǎo)師，而導(dǎo)師也可自己尋找徒弟，雙方認(rèn)可后師徒關(guān)系即建立。自主互選一方面能滿足員工不同職業(yè)生涯階段的需要，另一方面由于是自主選擇和決定，雙方彼此認(rèn)可，個(gè)性、價(jià)值觀匹配度高，指導(dǎo)關(guān)系良好，輔導(dǎo)效果更佳。 民企需要建立導(dǎo)師資源的數(shù)據(jù)庫(kù)，所有的員工都有自己的導(dǎo)師，在被輔導(dǎo)的過程中，一些優(yōu)秀的員工自己也已經(jīng)掌握了如何成為導(dǎo)師，因此很多員工在進(jìn)入公司一段時(shí)間后就積極申請(qǐng)作為新員工的導(dǎo)師，在經(jīng)過經(jīng)理的考核和同意之后，便可以進(jìn)入導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫(kù)。 在數(shù)據(jù)庫(kù)中，導(dǎo)師必須錄入自己的工作經(jīng)歷、過去的成就、性格、價(jià)值觀及專精的知識(shí)和技能等信息。 導(dǎo)師和徒弟雙方進(jìn)行配對(duì)。徒弟搜尋到合適的導(dǎo)師后，通常通過電子郵件向?qū)煱l(fā)出邀請(qǐng)，導(dǎo)師會(huì)根據(jù)徒弟的要求以及徒弟的基本情況（如部門、年齡、性格、價(jià)值觀、潛力等）決定是否接受該徒弟。如果是公開征求導(dǎo)師的情況，徒弟也可根據(jù)導(dǎo)師的具體情況決定是否接受該導(dǎo)師的指導(dǎo)。 導(dǎo)師和徒弟共同制定輔導(dǎo)計(jì)劃。導(dǎo)師與徒弟配對(duì)完成后，雙方將訂立一份協(xié)議來正式建立關(guān)系，協(xié)議的內(nèi)容包括需要學(xué)習(xí)的具體知識(shí)和技能、輔導(dǎo)周期、每次輔導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)度、整個(gè)輔導(dǎo)計(jì)劃維持的時(shí)間等。若是職業(yè)生涯導(dǎo)師，他還會(huì)和徒弟根據(jù)他近期目標(biāo)和長(zhǎng)期職業(yè)志向，共同制定長(zhǎng)期的個(gè)人生涯發(fā)展計(jì)劃。在該計(jì)劃中除了輔導(dǎo)計(jì)劃外，也會(huì)要求導(dǎo)師和部門建議徒弟接受相關(guān)的培訓(xùn)課程。 執(zhí)行與追蹤階段。在導(dǎo)師對(duì)徒弟進(jìn)行輔導(dǎo)之前，對(duì)導(dǎo)師實(shí)施傾聽、輔導(dǎo)、教練、建立良好關(guān)系等技能的培訓(xùn)，以提高輔導(dǎo)效果。其次，為確保在輔導(dǎo)期間師徒能投入足夠多的時(shí)間和精力，要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對(duì)此輔導(dǎo)計(jì)劃的支持。導(dǎo)師和徒弟都應(yīng)依協(xié)議和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃約定的事項(xiàng)定期進(jìn)行輔導(dǎo)，并在期終對(duì)輔導(dǎo)情形加以匯總報(bào)告。在輔導(dǎo)期間，人力資源部及徒弟的直屬經(jīng)理會(huì)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤。 評(píng)估、反饋、修正與表彰。輔導(dǎo)結(jié)束后，人力資源部會(huì)分別對(duì)導(dǎo)師和徒弟就對(duì)目標(biāo)的達(dá)成、輔導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行情形及輔導(dǎo)關(guān)系等進(jìn)行訪談與評(píng)估。人力資源部會(huì)將徒弟評(píng)估的情況反饋給導(dǎo)師，并記錄到導(dǎo)師個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)中，作為考核及未來升遷的重要參考指標(biāo)。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師，將利用年度會(huì)議對(duì)其進(jìn)行表彰，并且頒發(fā)由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據(jù)徒弟和導(dǎo)師反饋的意見，來修正、調(diào)整全球?qū)熡?jì)劃，不斷完善。重新建立新一輪的師徒關(guān)系。通常輔導(dǎo)期間持續(xù)六個(gè)月到一年之間。輔導(dǎo)結(jié)束后，導(dǎo)師和徒弟可以和其他人建立師徒關(guān)系，也可以重新簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，或者轉(zhuǎn)變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训膸熗疥P(guān)系。 五、民企缺乏導(dǎo)師制獨(dú)特的傳幫帶文化 “傳幫帶”文化已經(jīng)成為企業(yè)文化的重要組成部分，特別強(qiáng)調(diào)促進(jìn)徒弟主動(dòng)思考、鼓勵(lì)徒弟積極主動(dòng)并愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、為別人的成功負(fù)責(zé)等，由此塑造積極向上、愿意為他人奉獻(xiàn)的文化氛圍。導(dǎo)師能夠盡量分享他的觀點(diǎn)、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來導(dǎo)引徒弟發(fā)展技能和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此塑造了開放、直白的師徒文化。 在制度設(shè)計(jì)上，為了保證導(dǎo)師制的實(shí)施效果，將擔(dān)任導(dǎo)師的次數(shù)作為升遷考核時(shí)的一項(xiàng)指標(biāo)，并且規(guī)定每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須有當(dāng)導(dǎo)師的經(jīng)歷，因此，員工也有外在的動(dòng)力必須將自身的知識(shí)和技能傳授給他人。 在此文化氛圍及制度設(shè)計(jì)下，員工以能夠成為他人的導(dǎo)師為榮，并且非常愿意將自己的知識(shí)和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來尋求導(dǎo)師的幫助，導(dǎo)師會(huì)盡力予以指導(dǎo)和幫助。除了在工作時(shí)間對(duì)徒弟輔導(dǎo)外，導(dǎo)師也會(huì)利用下班之余及假日期間與徒弟進(jìn)行溝通交流，除傳授和工作相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)外，也會(huì)關(guān)心徒弟的日常生活與人際交往情況，并藉以增進(jìn)師徒之間的感情。 為了塑造對(duì)導(dǎo)師制有利的企業(yè)文化，高層的引導(dǎo)非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應(yīng)主動(dòng)擔(dān)任若干員工的導(dǎo)師以便能上行下效，形成風(fēng)氣而轉(zhuǎn)化為文化的一部分。其次，中國(guó)文化和習(xí)性中固然有些不利于導(dǎo)師制推行的部分，但我們更應(yīng)該深挖文化中利于導(dǎo)師制的成分，并以此為根基構(gòu)筑中國(guó)式的學(xué)習(xí)型文化。 總之。民企要確保導(dǎo)師制有成效，一要通過對(duì)導(dǎo)師的培養(yǎng)，提升其領(lǐng)導(dǎo)力；二要通過導(dǎo)師的輔導(dǎo)，能夠更好的了解并理解公司的企業(yè)文化，促進(jìn)員工認(rèn)同并融入公司的企業(yè)文化；三要通過導(dǎo)師對(duì)企業(yè)文化的宣導(dǎo)和技能的輔導(dǎo)，對(duì)個(gè)人的關(guān)懷和職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，有利于提升員工的工作熱情，更能勝任工作。只有認(rèn)同企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，真正地融入到企業(yè)中，才會(huì)愿意為企業(yè)做更多的貢獻(xiàn)。四要通過知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，導(dǎo)師制中的分享交流機(jī)制可以將導(dǎo)師的相關(guān)隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，并通過這種轉(zhuǎn)換為公司帶來更多的無(wú)形資產(chǎn)。五要通過實(shí)施全員導(dǎo)師制，真正地讓上級(jí)和下級(jí)成為職業(yè)生涯道路上的利益共同體，從而有利于企業(yè)人才的保留。
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