時間：2010年10月11日，晚上9：34。地點：北京永安里宏狀元粥店?，F(xiàn)象：鄰座是一對貌似30歲左右的夫妻，帶著一個2歲多的男孩。男孩小手中的食指單獨向下，滑動，點擊著手下的設備。從旁邊看，男孩另外的四個指頭都在一個平面，只有食指特別明顯地彎曲向下，不斷滑動、點擊、晃動，隨之就是目光的移動和頭部的擺動。點擊的是什么？
我仔細看了一下，確定那是iPad。
我的岳父已經(jīng)70多歲了，兩天前特別向我“匯報”了用iPad三天的三個體會：看報紙的時候不用開燈了；字號隨意放大是這么的方便；多份報紙全都是免費的。
來自美國的統(tǒng)計數(shù)字如下：iPad的銷量超越預期，三個月的銷量已經(jīng)超過400萬臺，每天仍以穩(wěn)定的3萬臺的速度流向用戶。其中，14％的用戶年齡超過60歲，46％的iPad下載了5歲以下兒童用的應用軟件。老少通吃不是簡單的數(shù)字，而是在身邊的現(xiàn)實。
國內(nèi)的著名企業(yè)家的話不是在自嘲：“蘋果如果重視中國市場的話，我們就有麻煩了?！闭f得太好了，一句話道出中國企業(yè)在市場營銷、發(fā)展戰(zhàn)略、用戶偏好方面的無知和幼稚。
不知不覺，我們已度過了新世紀的10%。過去的10年，中國的經(jīng)濟成長一直在10%左右；過去的10年，中國企業(yè)對社會發(fā)展的貢獻也不斷超越著10%。美國的企業(yè)也從來沒有停止過創(chuàng)新。
10年過去的時候，讓我們看看蘋果公司從iPod開始的系列創(chuàng)新。僅僅8年，從計算機領域橫跨音樂大眾化市場，進一步進入了競爭最激烈的手機行業(yè)，再進一步橫掃數(shù)字電視市場，蘋果憑什么？
喬布斯的戰(zhàn)略發(fā)展遠見
1997年，喬布斯在接收《灣區(qū)科技先驅(qū)報》記者采訪時說過如下的話：“電腦競爭的將不再是中央處理器的速度，也不再是內(nèi)存的大小。電腦一定是信息工具。信息工具在乎的不是計算，不是解析度，不是內(nèi)存。信息工具在乎的是信息的速度、信息的完整和信息的移動性?！睂τ趧倧统鰶]有多久的還不算成功的喬布斯，沒有幾個讀者能夠理解他今天看來如此簡單的預言。如果這對于多數(shù)讀者來說算是預言的話，對喬布斯來說那不是預言，那是行動指南。13年后的2010年，你看他對音樂MP3播放器的界定，你看他對itune的界定，你再看他推出的iPad，再看他對電話的重新界定，哪一個不是發(fā)端于這么簡單的、純樸的未來定語？
那個時候，英特爾忙著研發(fā)下一代高速的奔騰中央處理器；微軟忙著修修補補自己的視窗95；戴爾忙著加速自己的庫存周轉，提升客戶定制電腦的到貨速度；惠普則忙著完成自己的打印帝國?？v觀一下那個時代的IT大腕、超一流玩家，算上摩托羅拉、諾基亞和西門子，都無法超越性地看穿科技對大眾的本質(zhì)意義，又何必指望中國企業(yè)家呢？隨便方正、聯(lián)想在忙什么，不過都是在別人留下的揚塵中摸索著發(fā)展的道路……
喬布斯的研發(fā)組織策略
也只有喬布斯才能夠創(chuàng)造性地建立內(nèi)在競爭激烈的研發(fā)組織模式。以研發(fā)MP3為例，喬布斯成立了三個彼此對抗的研發(fā)團隊。三個團隊之間的新的設想彼此不分享，并形成強烈的競爭和對抗，公司高層最后在三個團隊中選擇最優(yōu)秀的產(chǎn)品當做第一代產(chǎn)品推向市場。勝利團隊此時的產(chǎn)品創(chuàng)新、設計思路會立刻被另外的兩個團隊分享，并可以添加到后續(xù)產(chǎn)品中，甚至可以向更廣泛的領域過渡，然后再次展開下一個階段的競爭。最獨特的是，都是蘋果公司的研發(fā)團隊，在產(chǎn)品定型前，三個團隊的獨到想法不得分享、嚴格保密，作為三個團隊彼此競爭最后勝出的秘密。
這是一個企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中的組織創(chuàng)新。不是什么激勵的創(chuàng)新，也不是什么神秘的科技創(chuàng)新，而是人與人彼此組織起來，并形成競爭的一種創(chuàng)新。在自我內(nèi)部競爭的程度，就已經(jīng)遠遠超越了來自外部的對蘋果的競爭。多么偉大、簡單、前瞻的研發(fā)組織創(chuàng)新，微軟、惠普以及傳統(tǒng)領域的通用電氣、輝瑞制藥等500強公司都對此感嘆和驚訝，如此簡單卻令人想不到的組織結構把人逼到絕路而層出不窮地創(chuàng)新，新的設想、新的構造、新的思路源源不斷，一波又一波……
喬布斯對消費市場的洞察
喬布斯看待消費市場有三個獨到的視角：產(chǎn)品的外在形態(tài)對心理的沖擊遠遠高于產(chǎn)品內(nèi)在的科技屬性；產(chǎn)品的一次購買不如源源不斷地得到新的刺激、新的應用、新的用途；軟件應用在擴大用戶群體的作用上遠遠大于硬件更新的效果。
第一個視角讓蘋果的產(chǎn)品對外形材料、反光程度、精致程度的追求達到極致，并且擴展到用戶外圍設備的采購。一臺蘋果手機帶來的配件銷售高達39美元，比如保護膜、保護套、耳機、擴音器、支架、手寫筆等。而一臺iPad的銷售會帶來平均139美元的配件銷售。越精致人們就越愛惜，越投入愛惜的設備，內(nèi)心就強化著更深的喜愛。第二個視角用itune來實現(xiàn)，人們購買一個iPod，平均會下載198首歌曲。購買一臺iPad平均下載圖書28本、軟件66個。只要將每個售出的設備當做終端，蘋果的生意就會源源不斷。無論是歌曲、軟件，還是圖書、電影，任何信息形式都不放過，這就是基業(yè)長青的法寶。
蘋果不是神話，不是不可超越的。其實，中國企業(yè)也不必要盲目地崇拜和甘拜下風，蘋果取得今天卓越的成功是有跡可尋的，以上三個方面幾乎奠定了其成功的80％的基石。不要過度解讀喬布斯個人的魅力，盡管其個人魅力的確非凡，但他畢竟是一個人，卓越、了得的企業(yè)也是普通的一個腦袋、兩只手完成的。通過客觀的分析，思考事物發(fā)展的必然邏輯環(huán)節(jié)，我們完全可以將其所有法寶一一破解。
你手里有幾件蘋果的產(chǎn)品？購買蘋果的產(chǎn)品，你排隊了嗎？蘋果的產(chǎn)品具備的功能你用上了多少？你與蘋果的多少用戶進行過超過30分鐘的交談？
我有五件蘋果的產(chǎn)品。我排過兩次隊購買蘋果產(chǎn)品，一次排隊三個小時，一次排隊一個小時。我手里的蘋果產(chǎn)品的功能用上了80％以上。我與蘋果的用戶超過30分鐘集中性的討論超過60個人。我閱讀過三個不同版本的喬布斯傳記，閱讀過關于蘋果公司成長，玩具總動員，皮克斯的文章超過130篇。我訪談過的蘋果員工超過50名，最高級別是蘋果美國總部的產(chǎn)品規(guī)劃高級副總裁。
蘋果的領先這里就不多費筆墨了。
我看到的使用iPad的不到3歲的孩子不是在星巴克，看到應用iPad的60歲老人不是在機場。對于iPad，孩子的運用普及到幼兒園，老人的應用普及到了美國的養(yǎng)老院。有的餐廳推出iPad上的菜單，點菜時直接在iPad上操作、下單，廚房就得到訂單內(nèi)容了。奔馳車行給每一個銷售顧問配備了iPad，他們可以邊陪同客戶看車，邊輸入資料，或者通過它來展示動態(tài)的車輛資料。
這一切的一切都不神秘，都源于對社會發(fā)展的遠見，來自對產(chǎn)品研發(fā)的組織，來自對消費者行為的洞察。
中國的未來寄托在中國企業(yè)的未來上。中國企業(yè)需要尋找的是自己的思想，對今天這個時代的思考。曾經(jīng)輝煌的中國文化必須交出21世紀的答卷，曾經(jīng)領先的中國智慧必須迎接21世紀信息文明的挑戰(zhàn)。如果說在21世紀過去的10年中，中國企業(yè)已經(jīng)建立了市場部，已經(jīng)引進了科學的管理，已經(jīng)獲知了戰(zhàn)略思考方法，那么，未來的10年將是中國企業(yè)從本質(zhì)上超越500強的時候。不是表面的廣告模仿、促銷打折的抄襲、山寨的跟風，而是真正從本質(zhì)上放眼下一個10年的深層景色；不是簡單地號召、動員科技人員加班加點，而是創(chuàng)新地構建高效的組織結構，運用人與人之間的互動本質(zhì)來不斷創(chuàng)新，不斷攀越；不是單純地滿足消費者自己意識到的需求，而是洞察他們自己沒有意識到的深處需求。
老少通吃、世界無敵的蘋果，并不是永遠的冠軍。到達頂峰的悲哀就是向任何一個方向走都是下坡路，谷底的快樂就是任何方向都是上坡。中國企業(yè)有自己的機會，中國企業(yè)有自己的市場，中國企業(yè)有自己的哲學，從本質(zhì)上把握“道”， 21世紀將是我們的天下。
