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作者：楊柳君 在德魯克的書中他說到，現(xiàn)代企業(yè)至少需要3種類型的工作人員： 企業(yè)需要管理者，也需要普通工人，無論他們是技術(shù)或非技術(shù)性員工，從事體力勞動或事務(wù)性工作。最后，企業(yè)越來越需要個體的專業(yè)貢獻者。 “個體的專業(yè)貢獻者”，也就是企業(yè)里的專業(yè)人員。 在企業(yè)里最常見的專業(yè)人員有比如財務(wù)部門的人員。 不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，在很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)里，財務(wù)部門的人大抵都比較“?！薄?/span> 他們的一些特點是： 幾乎不和企業(yè)里其他部門的人打太多交道，每天埋頭在自己辦公室里寫寫劃劃，算帳做報表； 財務(wù)部門的人大多性格沉穩(wěn)，話少，不太喜歡三五成群與其他部門的人嘮嗑； 個別財務(wù)部門的人性格稍顯怪僻，其實他們?nèi)艘餐?，就是交往起來總覺得差那么點什么。 形成以上這些特點，應(yīng)該也是他們多年從事財務(wù)專業(yè)崗位的因素吧。 以前我在企業(yè)里工作時，常見一些同事拿著單據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的到財務(wù)部門去報銷，絕大多數(shù)情況下，都會因為**粘貼的不規(guī)范被要求返回來重新粘貼。 財務(wù)部門的人大多做事認真，一點不合乎財務(wù)規(guī)范他們就不讓你過關(guān)，倒也不是他們有意為難你，也確實是因為他們的財務(wù)專業(yè)，讓他們習(xí)慣了嚴謹。 所以每次到財務(wù)部門領(lǐng)了報銷款后，很多同事都會如釋重負。 在企業(yè)里，最常見的部門之間的矛盾應(yīng)該算是銷售部門和財務(wù)部門了。 我曾經(jīng)待過的一家企業(yè)里，更是見過銷售部門的老大為某事沖到財務(wù)部門，與財務(wù)部門的老大大吵一番，最后事情演變到非得總經(jīng)理親自出來過問調(diào)解，雙方的紛爭才得以消停。 要說，這兩個部門之間的矛盾也很好理解，也是因為雙方專業(yè)的不同，在長期的工作中，形成了不同的價值觀和行事方式，倒并不是哪個部門故意找茬。 銷售部門的人嘛，大多個***，頭腦靈活，樂于變化。而財務(wù)部門的人就不同了，他們大多數(shù)是不太好“說話”的，是不夠“靈活”的，是一本正經(jīng)的。 這就形成不同的崗位，不同的專業(yè)對同一件事情有不同的視角和處理方式，矛盾便在所難免。 目前，我們絕大部分企業(yè)里的管理者，特別是基層管理者，都是從專業(yè)人員提拔上來的。 我們會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，擔(dān)任專業(yè)人員時，該員工表現(xiàn)優(yōu)異，技能突出，工作非常有干勁，可一旦被企業(yè)委以“重任”，被提拔成管理者了，該員工的表現(xiàn)卻往往不盡如人意。 要么，他們干脆還是像以前一樣什么事都親力親為；要么簡單粗暴的對下屬發(fā)號施令；要么干脆向自己的上司請辭，要求“放自己一馬”，自嘲自己不是做管理的料，要求上司讓自己回到專業(yè)人員的崗位上。 因此，也常見一些頂尖的銷售高手，自己拜訪客戶做單那絕對是把好手，但一放到銷售經(jīng)理的崗位上，他的光芒頓時消逝了一大半。 結(jié)果轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，企業(yè)和他本人都發(fā)現(xiàn)，該人士還是老老實實做他的銷售高手更合適。 為什么會這樣呢？ 原因很簡單，專業(yè)人員和管理者是兩個截然不同的“物種”，他們的職業(yè)要求是完全不一樣的。倘若再用之前專業(yè)人員的思維方式、工作方式去面對今天的管理工作，無疑是難以勝任的。 這也就是存在一個從業(yè)務(wù)與技術(shù)高手向管理者蛻變的過程。 其實，從理想的角度上說，企業(yè)里每一個從基層員工，或者從專業(yè)人員提拔上來擔(dān)任管理崗位的人，在走上管理崗位前都需要經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練。通過這個訓(xùn)練幫助他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)換，從專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)換到管理者的角色。 但現(xiàn)實生活中，絕大部分的企業(yè)都沒做這個功課。 一個方面是由于企業(yè)內(nèi)部缺乏優(yōu)秀的師資，倘若外請老師吧，費用也著實不低，不是每一家企業(yè)都愿意承受的。 再說了這些剛被提拔上來從事基層管理崗位的員工，一定程度上也不太穩(wěn)定，企業(yè)也怕花了不小的代價，為他人做了嫁衣。 畢竟是民營企業(yè)，每一分錢都是老板眼中的血汗錢，倘若花的冤枉老板們實在心有不甘。 所以，絕大部分被硬生生提拔上來的管理者，只是頭銜上被稱為管理者，薪水上漲了。 他們中的絕大部分人意識還停留在專業(yè)人員的層次，在實際工作中，他們會繼續(xù)沿用之前在專業(yè)崗位上時的思維方式、工作方式。 如此他們在帶員工的過程中，在承擔(dān)團隊目標的過程中，難免力不從心，困惑多多。 再則，對于這些新任管理者，工作中是需要導(dǎo)師的。 導(dǎo)師應(yīng)該是那些在企業(yè)里擔(dān)任了多年管理崗位的直屬上司，或其他部門的管理者。在這些新任管理者的管理工作中，導(dǎo)師們得手把手的指導(dǎo)新任管理者，幫他們糾偏，引導(dǎo)他們逐步勝任管理工作。 倘若在管理過程中遇到什么難題了，這些新任管理者也可以有人請教。 當(dāng)然這對導(dǎo)師們也提出了不小的要求，導(dǎo)師制的成功實行，需要企業(yè)的系統(tǒng)支持，包括管理平臺，企業(yè)文化，薪酬福利等等。 倘若非要讓這些導(dǎo)師平白花費自己的時間做“奉獻”，必然難以長久的調(diào)動導(dǎo)師們的積極性，這導(dǎo)師制便也難以取得實效了。 企業(yè)里的“專業(yè)人員”與“管理者”之間存在一定的差別，是顯而易見的。 倘若要從專業(yè)人員蛻變?yōu)楣芾碚撸瑹o疑得做不少的功課。 關(guān)于“專業(yè)人員”與“管理者”的差別，德魯克也做了些歸納： “管理者必須為單位的工作成果負責(zé)，因此他必須有權(quán)安排、調(diào)動單位的員工，并指導(dǎo)他們工作；他必須規(guī)劃他們的職務(wù)內(nèi)容，將他們在工作上付出的心力組織起來，把他們整合為一個團隊，同時評估他們的工作成果。 個別的貢獻者也為成果負責(zé)，但只為自己的工作成果負責(zé)。只有當(dāng)其他人了解他的工作成果，并且能運用他的工作成果時，他的工作才能發(fā)揮功效。 第二個不同之處在于專業(yè)人員的工作和企業(yè)的績效目標及經(jīng)營成果之間的關(guān)系。 設(shè)定職務(wù)目標時，如果直接以企業(yè)的經(jīng)營目標為依據(jù)，那么這必然是管理性職務(wù)，可以直接依照這個職務(wù)對企業(yè)成功的貢獻來衡量其績效。 但是如果無法直接從企業(yè)經(jīng)營目標發(fā)展出職務(wù)的目標，這就不是一項管理性的職務(wù)，它的目標可能是專業(yè)上的目標，而不是以企業(yè)成功為目的，績效衡量時根據(jù)的是專業(yè)標準，而非對企業(yè)經(jīng)營績效和成果有多少貢獻。” 因此，要從“專業(yè)人員”蛻變?yōu)楹细竦摹肮芾碚摺?，新任管理者必須在實際工作中，在企業(yè)的支持下，不斷磨合與檢視自己。 |
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