4．國(guó)際企業(yè)制造外包并轉(zhuǎn)型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的慣用方式。研究表明，實(shí)施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本節(jié)約9％，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15％左右。全球知名的運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)廠家NIKE的制造全部代工，自己專(zhuān)注于品牌建設(shè)，占據(jù)以品牌為主的價(jià)值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應(yīng)鏈和代工體系。曾經(jīng)一直堅(jiān)持自己生產(chǎn)所有處理器的芯片巨頭Intel，也開(kāi)始有選擇地把部分制造業(yè)務(wù)外包給臺(tái)積電等專(zhuān)業(yè)代工廠家。當(dāng)年愛(ài)立信將除中國(guó)以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開(kāi)始提出了從PC業(yè)務(wù)向利潤(rùn)更高的咨詢(xún)和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價(jià)格將PC部門(mén)全部賣(mài)給了聯(lián)想，全面實(shí)現(xiàn)了向IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，取得了巨大的成功，目前，服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)成為IBM的關(guān)鍵收入來(lái)源，所占比重從1994年的26%增長(zhǎng)到2008年的56%。這些成功的案例為海爾實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了可以參考的范本。

重塑營(yíng)銷(xiāo)模式

戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特指出，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進(jìn)入者的威脅、買(mǎi)主的討價(jià)還價(jià)能力、賣(mài)主的討價(jià)還價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)領(lǐng)頭羊的海爾，面對(duì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，消費(fèi)者的個(gè)性需求日益高漲，議價(jià)能力得到空前提升，同時(shí)，隨著家電行業(yè)的入行門(mén)檻越來(lái)越低，新進(jìn)入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要因素。要想維持高于行業(yè)的平均利潤(rùn)率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，尋找新的盈利領(lǐng)域，這既是一次前所未有的機(jī)遇，也會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

對(duì)于海爾的轉(zhuǎn)型，張瑞敏認(rèn)為最大的特點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，營(yíng)銷(xiāo)模式即“零庫(kù)存下的即需即供”，運(yùn)營(yíng)機(jī)制即“每一個(gè)員工都是考核單元，稱(chēng)之為自主經(jīng)營(yíng)體”。作為低利潤(rùn)的制造行業(yè)，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再是由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)推動(dòng)，只有找到適合的營(yíng)銷(xiāo)模式才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而新的營(yíng)銷(xiāo)模式，在海爾看來(lái)，就是改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式，向高利潤(rùn)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變。因此，海爾弱化制造，強(qiáng)化品牌，集中精力進(jìn)行研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，成為其未來(lái)發(fā)展的必由之路。

1．以品牌號(hào)召力和渠道力量保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008年，海爾的品牌價(jià)值已經(jīng)高達(dá)803億元人民幣，成為中國(guó)家喻戶曉、在國(guó)際市場(chǎng)上也具有相當(dāng)品牌知名度的家電品牌?！罢嬲\(chéng)到永遠(yuǎn)”是海爾的承諾，也給廣大消費(fèi)者注入了一支強(qiáng)心劑。消費(fèi)者在選擇家電時(shí)，強(qiáng)大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對(duì)象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當(dāng)巨大，這也是海爾強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型的法寶之一。同時(shí)，海爾的渠道力量也成為撒手锏，海爾的渠道與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍布中國(guó)五六級(jí)市場(chǎng)，甚至進(jìn)入了一些鄉(xiāng)村，尤其是在組建“日日順”之后，到目前為止，海爾已經(jīng)擁有超過(guò)5000家門(mén)店的分銷(xiāo)體系。這一體系在2008年創(chuàng)造了150多億元的營(yíng)收，比當(dāng)年海爾通過(guò)國(guó)美和蘇寧兩家大型專(zhuān)業(yè)連鎖渠道創(chuàng)造的營(yíng)收總和還要多。

2．實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。作為營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型企業(yè)，需要超強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力以及即時(shí)信息的掌控能力。海爾集團(tuán)將部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包之后，根據(jù)市場(chǎng)需求下訂單生產(chǎn)，最直接的好處就是能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫(kù)存”，進(jìn)行以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流效率，針對(duì)終端市場(chǎng)做出及時(shí)和快速的反應(yīng)。2008年，中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是64天，海爾集團(tuán)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天。而實(shí)施零庫(kù)存管理后，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降到了3天。超低的庫(kù)存天數(shù)使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時(shí)也讓經(jīng)銷(xiāo)商學(xué)會(huì)了尋找市場(chǎng)需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)中、需要降價(jià)銷(xiāo)售或者大力度促銷(xiāo)的滯銷(xiāo)產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到了錢(qián)。

3．發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)模式的競(jìng)爭(zhēng)力，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)。海爾作為中國(guó)最具影響力的家電品牌，在家電技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)日趨飽和的今天，品牌的溢價(jià)能力也得到了極大的削弱。同時(shí)，海爾在前期生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)得以保持利潤(rùn)的規(guī)?；a(chǎn)在價(jià)格戰(zhàn)的驅(qū)使下也無(wú)利可圖，營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)成為了海爾重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩大利器。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到營(yíng)銷(xiāo)模式競(jìng)爭(zhēng)的階段，而所有營(yíng)銷(xiāo)模式和體系競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)。

海爾淡化其單純生產(chǎn)型的企業(yè)形象，轉(zhuǎn)而成為一種集生產(chǎn)、科研和技術(shù)服務(wù)、金融運(yùn)營(yíng)為一體的綜合性跨國(guó)企業(yè)，具有“解讀并破譯消費(fèi)者需求”的能力，海爾的“零庫(kù)存商業(yè)模式”和“人單合一”自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制，就是試圖為消費(fèi)者需求提供服務(wù)，而不僅僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品。這需要海爾通過(guò)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式乃至文化的變革來(lái)推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強(qiáng)大的服務(wù)能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務(wù)和差異化服務(wù)。

海爾的轉(zhuǎn)型，也帶動(dòng)了整個(gè)國(guó)內(nèi)家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思考。美的在內(nèi)部展開(kāi)了大討論，討論圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)“由粗放型增長(zhǎng)”向“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)榉较?，這也可以看作是美的在家電行業(yè)大背景下探究、思索和鍛造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。長(zhǎng)虹根據(jù)企業(yè)實(shí)際，提出向“智慧型企業(yè)”轉(zhuǎn)變，以信息化提升競(jìng)爭(zhēng)力，形成了以ERP、PDM為核心的完整制造業(yè)信息系統(tǒng)框架，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的“全覆蓋”，打造快速的信息化管理大循環(huán)通路，不僅確保了長(zhǎng)虹信息流、資金流、物流的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而且極大地提升了長(zhǎng)虹運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的能力和滿足消費(fèi)者需求的能力。

4．加大力度投入到上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中。眾所周知，即使家電行業(yè)的發(fā)展在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，但是核心技術(shù)還是壟斷在國(guó)外廠家手中。國(guó)內(nèi)家電企業(yè)更多的是獲取生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，而這種利潤(rùn)率是非常低的。事實(shí)上，海爾也一直在尋求極力完善自己制造主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，以及對(duì)家電核心技術(shù)、上游核心部件和下游服務(wù)的追求。當(dāng)脫離了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的藩籬之后，海爾可以騰出更多的時(shí)間和精力注重對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)以及對(duì)下游產(chǎn)業(yè)鏈的控制。海爾期望在轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)更大程度地為客戶量身設(shè)計(jì)，從用戶消費(fèi)體驗(yàn)及信息便捷的角度去研發(fā)，真正實(shí)現(xiàn)從“硬制造”到“軟服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。

服務(wù)轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)

制造外包，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，任重而道遠(yuǎn)。

一直以來(lái)，海爾給外界的印象是“生產(chǎn)+銷(xiāo)售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國(guó)公司相比，尚有不小的差距。有人認(rèn)為，海爾品牌并不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強(qiáng)大的影響力，提前走“生產(chǎn)外包”的路子，就等于放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。同時(shí)，制造外包減少了海爾對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，也可能增加海爾企業(yè)責(zé)任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風(fēng)險(xiǎn)。而且，當(dāng)很多消費(fèi)觀念尚不成熟的中國(guó)本土顧客獲知海爾品牌的產(chǎn)品是由其他廠家生產(chǎn)之后，有可能會(huì)對(duì)今后的產(chǎn)品零部件更換、工藝質(zhì)量以及整個(gè)售后服務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生疑慮，這樣會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。

對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，大規(guī)模的制造能力仍是不可或缺的?？梢哉f(shuō)，在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，規(guī)?；a(chǎn)、低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、低價(jià)格、需求強(qiáng)勁的二三級(jí)市場(chǎng)仍是支撐家電行業(yè)發(fā)展的主旋律。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要想擺脫價(jià)格戰(zhàn)的影響，難度很大。而在國(guó)際市場(chǎng)上，海爾的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度與其他國(guó)際品牌相比，仍有不小差距，這種狀態(tài)或?qū)⑹购柼幱趦呻y境地。

比如最關(guān)鍵的對(duì)于外包企業(yè)的管控問(wèn)題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問(wèn)題，都將對(duì)海爾的管理能力、制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。IBM的成功轉(zhuǎn)型，得益于其強(qiáng)大的品牌影響力、雄厚的技術(shù)積累、堅(jiān)實(shí)的品牌優(yōu)勢(shì)、客戶忠誠(chéng)度以及廣泛的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道。對(duì)于近6萬(wàn)名員工，而其中60%為制造業(yè)工人的海爾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，脫手大部分制造業(yè)務(wù)，削減成本，如何消化現(xiàn)有的生產(chǎn)基地和一線員工，也是不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

海爾集團(tuán)曾經(jīng)創(chuàng)造出無(wú)數(shù)令同行驚嘆的起死回生的案例，對(duì)于海爾向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的勝算幾率，只能隨著時(shí)間的推移和實(shí)踐的檢驗(yàn)而得到驗(yàn)證。但無(wú)論“蝶變”之路如何，張瑞敏的審時(shí)度勢(shì)和海爾的勇于探索都將成為“中國(guó)制造”在全球化時(shí)代具有里程碑意義的重要一步。（作者來(lái)自易車(chē)傳媒集團(tuán)華南大區(qū)）