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績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是所有其他管理工具達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要保證手段。上海本正企業(yè)管理咨詢公司集6年的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在嚴(yán)密的理論指導(dǎo)下，經(jīng)過系統(tǒng)加工，總結(jié)出47大類，401種具體的績效考核方法，以下介紹一種常用的績效考核方法——雙維乘積排序考核法。
一般來說，公司工作可分為兩大類——可量化的工作和不可量化的工作。而在一些企事業(yè)工作中，大部分是不可量化的。對可量化的工作部門人員，比如業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)人員的工作卻可以根據(jù)業(yè)務(wù)完成額、業(yè)務(wù)量等指標(biāo)加以量化,對于這類人可以采用KPI、勞動定額等方法。而對另一類人員，比如人力資源部員工的工作、行政人員的大部分工作是很難量化的，那么對于這部分人采用什么方法呢？很多企業(yè)采用了360度的方法，對能力和態(tài)度進(jìn)行考核，但是在具體的執(zhí)行過程中往往會發(fā)現(xiàn)這樣的考核方法往往會流于形式，得不到真實(shí)的結(jié)果。因?yàn)橛捎谥袊膫鹘y(tǒng)文化的影響，考核人往往不愿意得罪被考核人，因而打出來的分?jǐn)?shù)往往偏高，不能反應(yīng)被考核人的真實(shí)水平。而下面介紹的雙維乘積排序考核法既可以對無法定量的工作進(jìn)行考核，也可以有效地解決單位中老好人眾多的現(xiàn)象。 一、 考核原理 一般而言，績效與能力和態(tài)度存在以下的基本關(guān)系：績效=工作能力×工作態(tài)度。工作能力和工作態(tài)度分別是績效的兩個維度，把這兩個維度相乘即得到績效。因而我們可以分別考核員工的工作能力和工作態(tài)度，然后把這兩個維度分?jǐn)?shù)相乘得到其績效分?jǐn)?shù)并且進(jìn)行排名。這就是雙維乘積排序法的原理。 二、 考核內(nèi)容 工作能力又可以考核不同的子項(xiàng)目：比如專業(yè)知識、專業(yè)技能、分析能力、總結(jié)能力、創(chuàng)新能力、組織能力、培養(yǎng)下屬能力、對外活動能力、協(xié)調(diào)能力等； 而工作態(tài)度也可以考核不同子項(xiàng)目：工作主動性、敬業(yè)精神、自律性、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、原則性、成本觀念、承受批評能力、服從性等。 三、 操作方法 我們以對一個單位的行政部門為例來看雙維乘積排序考核法是如何操作的。 我們首先要確定確定考核內(nèi)容（項(xiàng)目）。考核內(nèi)容要根據(jù)公司或部門的實(shí)際情況確定，部門不同，要求不同，考核內(nèi)容也不盡相同。在這個例子里，我們列出的能力子項(xiàng)目有：創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、分析能力和專業(yè)技能。態(tài)度子項(xiàng)目有：原則性、敬業(yè)精神、主動性、協(xié)作性和服從性。 接下去要確定每一項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)數(shù)。每一項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)數(shù)根據(jù)其相對重要程度而定，重要性越大，權(quán)重越高。 再確定填表人的權(quán)重。填表人的權(quán)重根據(jù)填表人在考核中發(fā)揮影響力的重要程度確定。 如下表所示： 員工雙維乘積排序考核表 考核時間： 填表人姓名： 填表人權(quán)重： 姓名 張三 李四 王五 考核內(nèi)容 指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重 名次 分?jǐn)?shù) 名次 分?jǐn)?shù) 名次 分?jǐn)?shù) 能 創(chuàng)新能力(a) 25% 學(xué)習(xí)能力(b) 25% 分析能力(c) 25% 力 專業(yè)技能（d） 25% (N) 能力總分(a+b+c+d) 態(tài) 原則性(e) 35% 敬業(yè)精神(f) 35% 主動性(g) 10% 度 協(xié)作性(h) 10% (T) 服從性(i) 10% 態(tài)度總分(e+f+g+h+i) 績效總分(N×T） 乘填表人權(quán)重后分?jǐn)?shù) 注意： 1、排名不得并列，指標(biāo)權(quán)重代表了各個指標(biāo)的相對重要性。 2、只需在表格的名次一欄里填上被考核人相應(yīng)名次，其它欄目里無需填寫，而由人事部填寫。 3、名次一欄的分?jǐn)?shù)由名次轉(zhuǎn)換得到，分?jǐn)?shù)=（n+1-名次）×指標(biāo)權(quán)重，其中n為表中被考核人員的人數(shù)。 四、 組織考核 1） 確定考核相關(guān)圈：哪些人進(jìn)行相互之間的排序考核。 2） 員工間互相考核：每個員工既對自己考核，又對其他人考核。假設(shè)這個例子中研發(fā)部有三名員工：張三、李四、王五。他們互相進(jìn)行考評。每個人對每一項(xiàng)目中個人的名次進(jìn)行評定，每一項(xiàng)中各人的得分為（n+1-名次）×指標(biāo)權(quán)重。比如張三在對每個人（包括他）進(jìn)行考評時，認(rèn)為自己創(chuàng)新能力最強(qiáng)，名次是第一，李四為第二，王五第三。創(chuàng)新能力得分為（n+1-名次）×指標(biāo)權(quán)重，因而張三的創(chuàng)新能力得分0.75分，李四為0.5，王五為0.25。再填入其它項(xiàng)目的名次。接下去，計算每個人的態(tài)度總分和能力總分，個人的能力總分為各能力子項(xiàng)分?jǐn)?shù)之和，而態(tài)度總分為各態(tài)度子項(xiàng)分?jǐn)?shù)之和。再把能力總分和態(tài)度總分兩者相乘，得到績效分?jǐn)?shù)。最后把績效分?jǐn)?shù)乘以填表人權(quán)重后得到乘填表人權(quán)重后分?jǐn)?shù)。填表人的權(quán)重是根據(jù)其在考評中的影響程度確定。張三、李四、王五的填表人權(quán)重都為0.15。下面這張表是填表人為張三的考評結(jié)果。 以同樣的方法，可以將李四、王五的考評結(jié)果列出兩張類似的表格，現(xiàn)列表如下： 3） 上級主管對下屬考核。上級主管對下屬每個人都要進(jìn)行考核并進(jìn)行考核并進(jìn)行名次排序。假設(shè)該部門主管是陳六，表中填表人姓名即為陳六，填表人權(quán)重為0.55，表格形式同上。列表如下： 4） 最后將每個被考核對象在每張表上的總分相加，再將相加后的結(jié)果進(jìn)行比較，并按分?jǐn)?shù)從大到小的順序進(jìn)行排列，分?jǐn)?shù)大的名次在前，分?jǐn)?shù)小名次在后，這個排列的順序就是這幾個人工作績效由強(qiáng)到弱的排列順序?，F(xiàn)舉例匯總表如下： 五、 注意事項(xiàng) n 雙維乘積排序考核法要求被考核的對象相互之間具有可比性，易于排出名次。對于崗位性質(zhì)極其不同的員工不宜用排序法進(jìn)行考核。 n 項(xiàng)目可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整：考核項(xiàng)目的多少，具體項(xiàng)目的確定，一定要根據(jù)被考核對象所在的部門的職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行綜合研究后確定。 n 排名不得并列：如有n個人，必須從1到n排出名次，不能倆人或若干人并列同一名次。 n 項(xiàng)目的權(quán)數(shù)代表項(xiàng)目的重要性，可根據(jù)情況自行調(diào)整。 n 填表人的權(quán)重代表填表人的重要性，直接上級領(lǐng)導(dǎo)人可根據(jù)其職務(wù)的重要程度和對被考核者的熟悉程度確定其權(quán)重是一般員工的3－5倍。 n 領(lǐng)導(dǎo)可參與對下屬的考評，也可不參與對下屬的考評：領(lǐng)導(dǎo)參與不參與對下屬的考評，視其考評的效果而定，如果領(lǐng)導(dǎo)考評的結(jié)果，對下屬的激勵作用較大，有利于對下屬進(jìn)行改造和指導(dǎo)，就必須參與對下屬的考評。一般來講，領(lǐng)導(dǎo)對下屬參與考評都是很有必要的。 n 張三、李四、王五……是領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級。這就是說，每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須對自己的直接下屬進(jìn)行考評。 n 考評時間可以一年一次，也可半年一次，甚至一季，一月一次：如果部門較多，員工較多，考核一次要花較長的時間或較大的精力，可一季一次，或半年一次；如果部門較少，員工人數(shù)也較少，對員工的改造非常必要，而且改造任務(wù)較重，可以每月一次。但年終必須對員工的工作態(tài)度、能力、業(yè)績（貢獻(xiàn)）進(jìn)行一次全面的考核。 n 考評結(jié)果應(yīng)反饋給被考評者：每次考核完畢，上級主管必須將考核結(jié)果單獨(dú)一個一個地當(dāng)面反饋給被考核者，首先肯定其優(yōu)點(diǎn)，給予鼓勵，再指出其不足之處，并指出其努力方向。 使用雙維乘積排序考核法可以有效地改造員工。因?yàn)閱T工的工作態(tài)度，工作能力，貢獻(xiàn)（業(yè)績）大小有些項(xiàng)目是無法定量的，只能定性地將他們的表現(xiàn)按順序進(jìn)行排列，表現(xiàn)差的人，自然就排到了后面。對員工個人來說，為了爭取個人的名次向前排，就必須努力端正自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，努力做出更大一些的貢獻(xiàn)，這樣就有利于對員工進(jìn)行改造，有利于建設(shè)符合企業(yè)文化的價值觀。使用雙維乘積排序考核法可以有效地解決老好人的現(xiàn)象。因?yàn)榕判蚍ㄒ?guī)定名次不得并列，必須排出順序。所以說，采取排序法，可以有效地對付單位中的老好人。 但是采用雙維乘積排序考核法也存在一些弊端。因?yàn)榕卸冃У脑u分標(biāo)準(zhǔn)是模糊的或者不客觀的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就有可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。而且這種排序方法沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分。最后，公司采用這樣的考核方法也不能公平地對來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。比如：A部門的排名最后的員工可能比B部門排名第一的員工做得更好。這是在采用這種方法進(jìn)行考核時所要注意的問題。 |
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來自： 赫堇軒 > 《企業(yè)倉 庫 存》
