2.站在當(dāng)事人(銷售經(jīng)理)的上司或部下的立場來看，往往有很多銷售經(jīng)理常做出不適合自己職位的工作或事務(wù)。

　　(二)把握的原則

　　1.首先，銷售經(jīng)理對(duì)自己應(yīng)做那些事情，需作學(xué)習(xí)。

　　2.其次，應(yīng)依自己公司的組織、職務(wù)規(guī)定等把握銷售經(jīng)理的責(zé)任范圍。

　　3.再者，需視情況的變化，判斷何事最重要，何者應(yīng)先處理。

　　(三)不能偏愛于自己的喜好

　　1.銷售經(jīng)理因易專注于自己拿手或喜歡的事務(wù)，而忽略其他事務(wù)(例如專注于銷售活動(dòng)，忘卻全體的管轄責(zé)任)。

　　2.往往自己不拿手或討厭的事情，卻是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。

　　管理者的配置方法

　　(一)分擔(dān)的工作適量、適質(zhì)

　　1.每個(gè)部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)，可依分擔(dān)規(guī)定等實(shí)施，重要的是銷售經(jīng)理本身應(yīng)分擔(dān)何種工作。

　　2.個(gè)人的業(yè)務(wù)分擔(dān)，量的方面不可過多或過少，質(zhì)的方面應(yīng)求適合。

　　(二)把握實(shí)際情況

　　1.身為銷售管理者，應(yīng)該知道自己的部屬負(fù)責(zé)何種工作。

　　2.最好能制作一張圖表，以了解各部屬的工作情形。

　　3.人數(shù)多時(shí)，定期地作個(gè)人職務(wù)分析與工作分擔(dān)調(diào)查，也是一種方法。

　　(三)重點(diǎn)應(yīng)放在重要的工作上

　　1.個(gè)人的分擔(dān)工作，應(yīng)從最重要、不可缺的工作開始。

　　2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分擔(dān)。

　　2.銷售業(yè)務(wù)的重要性依內(nèi)外情勢的變化而有所不同，故不可把分擔(dān)的工作，固定讓一個(gè)人處理。

　　權(quán)限委讓的方法

　　(一)權(quán)限的內(nèi)容

　　1.權(quán)限委讓一般是根據(jù)職位(經(jīng)理、科長、股長等)劃分的。

　　1.權(quán)限分(a)共同權(quán)限，(b)個(gè)別權(quán)限。(c)職務(wù)間共同的，(d)因職務(wù)不同而有所不同。

　　(二)權(quán)限規(guī)則的決定

　　1.對(duì)主管以上的人，因有公司性的權(quán)限規(guī)定(雖然有些事情沒有規(guī)定)，依此規(guī)定執(zhí)行即可。 
       2.主管以下，即股長、主任及一般職員，亦需明確地規(guī)定其責(zé)任權(quán)限。

　　3.銷售經(jīng)理應(yīng)在可能的范圍內(nèi)，決定自己的部屬的責(zé)任與權(quán)限。

　　(三)委讓的要訣

　　1.若欲將工作的決定及處理委讓給部屬，應(yīng)視部屬的能力來處理。

　　2.各部屬能力的判斷，應(yīng)公正客觀地把握。

　　2.雖然有些不放心，但是亦應(yīng)將簡易的事情委讓給部屬，否則，部屬永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生真正的能力。

　　命令部屬的方法

　　(一)命令系統(tǒng)的確立與遵守

　　1.命令系統(tǒng)是聯(lián)絡(luò)組織上下的系統(tǒng)，但有些組織并未明確地設(shè)立此種系統(tǒng)，致使指示、命令發(fā)生沖突。

　　2.原則上，命令系統(tǒng)應(yīng)將命令依序下達(dá)(經(jīng)理下達(dá)給科長，科長下達(dá)給股長)，若有特殊情況，需直接命令時(shí)，應(yīng)將命令告訴受命者的直屬上司。

　　(二)命令的內(nèi)容要明確

　　1.命令的內(nèi)容應(yīng)具體、簡潔、易于了解。有時(shí)，自己認(rèn)為易于了解，但對(duì)方(受命者)可能并不明了。

　　2.命令的內(nèi)容中，切勿加上希望、注意事項(xiàng)或抱怨等。

　　(三)要確定受命者是否完全了解

　　1.最好讓對(duì)方復(fù)誦一次，以確認(rèn)他是否了解。

　　2.一定要讓受命者帶著備忘錄，以便把內(nèi)容記下來。

　　(四)經(jīng)過結(jié)果的追蹤

　　1.不要以為命令下達(dá)，便算了事。

　　2.若受命者未提出報(bào)告，應(yīng)主動(dòng)地追蹤、觀察其結(jié)果。

　　接受部屬報(bào)告的方法

　　(一)報(bào)告制度的確立

　　1.應(yīng)于事前決定提出報(bào)告的對(duì)象、事情、時(shí)間及方式。

　　2.一定要讓部屬遵守報(bào)告制度。對(duì)于不遵守者，應(yīng)加以強(qiáng)調(diào)(或反復(fù)地說)，促其履行。

　　(二)接受報(bào)告時(shí)

　　1.應(yīng)讓提出報(bào)告者先說出結(jié)論，若有時(shí)間，應(yīng)盡量聽其說明經(jīng)過。

　　2.口頭報(bào)告時(shí)，接受者需保持熱心傾聽的表情及態(tài)度。

　　3.對(duì)于書面報(bào)告，應(yīng)審閱。

      4.不管是口頭或書面報(bào)告，若部屬的報(bào)告不得要領(lǐng)時(shí)，身為上司者，應(yīng)教導(dǎo)他。

　　(三)安撫、指導(dǎo)、與支援

　　1.部屬完成報(bào)告后，一定要加以安撫與激勵(lì)。

　　2.必要時(shí)，應(yīng)作指導(dǎo)，若認(rèn)為部屬需要支援時(shí)，應(yīng)立即行動(dòng)。

　　褒獎(jiǎng)部屬的方法

　　(一)褒獎(jiǎng)的重要性

　　居于下列理由，用人時(shí)，褒獎(jiǎng)是不可缺少的。

　　1.褒獎(jiǎng)后，部屬會(huì)產(chǎn)生信心。信心就是力量。

　　2.受到褒獎(jiǎng)，心境自然愉快；碰到困難的事，也不覺得苦。

　　3.受褒獎(jiǎng)后，會(huì)增加對(duì)上司的信賴感。

　　(二)褒獎(jiǎng)的要訣

　　1.褒獎(jiǎng)就是承認(rèn)對(duì)方優(yōu)秀、進(jìn)步，及對(duì)其深具信心。

　　2.褒獎(jiǎng)時(shí)①要了解值得褒獎(jiǎng)的事實(shí)，②若固執(zhí)自我，將看不見他人的優(yōu)點(diǎn)，更遑論說出褒獎(jiǎng)的話了。

　　(三)不可過于奉承

　　1.奉承與褒獎(jiǎng)在意義上稍有不同。奉承將褒獎(jiǎng)的話說得太夸大，或任意褒獎(jiǎng)。

　　2.奉承之事，偶而為之，并無大害，但常常如此，會(huì)致使①部屬變得無能，②甚或?qū)ι纤臼バ刨嚫小?br>
　　告誡及責(zé)備部屬的方法

　　(一)告誡及責(zé)備的必要性

　　1.褒獎(jiǎng)會(huì)使人內(nèi)心舒適，是用人所不可缺的；但若要栽培部屬，告誡及責(zé)備亦是必要的。

　　2.部屬受了上司的告誡、責(zé)備后，就會(huì)自我反省，因而有所進(jìn)步。

　　3.告誡與責(zé)備是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任。

　　(二)要設(shè)身處地為對(duì)方著想

　　1.不可因自己的情緒或脾氣，隨意地告誡、責(zé)備部屬。

　　2.若以博愛、誠意與關(guān)懷的態(tài)度提出告誡或責(zé)備，對(duì)方一定會(huì)接受。

　　3.若用會(huì)損及對(duì)方的自尊心、面子的方法，是不會(huì)有效果的(如在他人面前指責(zé)等)。

　　(三)注意事項(xiàng)

　　1.要以褒獎(jiǎng)三次，指責(zé)一次的比例。

　　2.先褒獎(jiǎng)，再提出告誡。

　　3.告誡、責(zé)備的時(shí)間越短越好。

      4.要選擇對(duì)方在心理上能夠接受的時(shí)候。

　　管理部屬的方法

　　(一)把握應(yīng)注意的重點(diǎn)

　　1.欲正確了解管轄部門的全體和各部屬的情形，先決條件是留意各細(xì)節(jié)。

　　2.銷售經(jīng)理若對(duì)重要的事情不甚留意，或管理不得要領(lǐng)，自己的能力必會(huì)遭致部屬懷疑，而失去權(quán)威。

　　(二)管理的方法

　　1.根據(jù)數(shù)值:應(yīng)注重計(jì)劃、預(yù)估與實(shí)績數(shù)值的差異

　　2.根據(jù)報(bào)告:從口頭、書面報(bào)告，掌握各問題的內(nèi)容及重點(diǎn)，以便管理。

　　3.根據(jù)會(huì)議、檢討會(huì)等:若銷售經(jīng)理經(jīng)常不在公司內(nèi)，這種方法最為有效。

　　4.根據(jù)觀察：在室內(nèi)，可靜坐觀察；在室外，則應(yīng)以巡視、巡回等方法觀察。